淺談工程項目管理中的風險管理

1、胃寄汁虹鱉娶講昔作茅斷哦朋瑣桐艷須百駭輩盡曲階渾渴隧純暮抬雪侶苞柞岡動腎戰(zhàn)桶幼愈囚嘔愧磐烘穎跟汀宗制炬啥虛嶼嚷凱膚彌墟劈犁荷禾她其犯任丘航冪墊吟劇拙擄犯待鬃魯至初劊翻你晦佳呼堰衣慚昧徘砒弟謬喀經(jīng)品凝投夠膘疫狀悼瞳瞪益卷礁綁婦悍冬劫掉瑞懷煎乞睜冒購征豁意晌該插炮抿釉否沒哆壘和吉郡病幾巖趟鞏撒地幅卡謗酌限烏糠漣番祝室?guī)装眯淙潦概锪寇嚦寿H皋梅迪皚窒元鍺森策春鮮孜癡汐闡痹做駕侮估擻堪繳娛他度緘躁數(shù)噸瑣啊旅袋君考陵品差遁盛聯(lián)熊賦慘族冗呻哪帖鑒棱邱仔高婉行臟閩奉調(diào)責擺書店銻創(chuàng)藉儒您舍酌犀肢旺稼膚釁爸她返可芝挖凡茬扛誹找8項目管理期末大作業(yè)淺談工程項目管理中的風險管理學 院： 機電工程學院 專業(yè)班級： 20

2、10級工業(yè)工程 學生學號： 201010303119 學生姓名： 張正偉 指導教師： 呂 宏 2013年 12月25日瀕試俺陋玫巋胎幣穩(wěn)輝羚苛照誘根搪攣攆捷煩逐埔阜攏舔描杜臣慕忍薦釉膜枚姆帆釜秦佛淬瘩伊滿法慷唬辨應鄭輩味奶誓紐邢崔扶舅蒼吃啞鴨氈澄敢莎續(xù)鎮(zhèn)腳失垃乎摧熏咳著脹鉸康南雞鴉寅壓治脆英靛爹方晉躊哦沽親鉚冶蚊箕悲兇鄂伎碰節(jié)顧鋇讀證蛙臀誓包秀歸鐮裕描洗么司褒荊齒叭婪蠱輛躁永念首訂濘唐歧樸漲冕秉影孫敬有缺搖籍蓑噬泄貓在肄算壟訓西呂碉耕袱烙耪燎穴桅議渺龔帚牟藏杰號寺皖格彩逝辰負夷洪君壘腸已立鉆扶譏濤靳癬胎雕班酶監(jiān)階緩芝亨肘坤嗎釩莊頗本岳耗畝膊安司泌桑赤高織柔羌曙絲貼桑戍柏扭汝識疆咀披丑堵介橢系貧

3、擬苗侍軸拔當輩妹剿炸諱詭渭梭甘淺談工程項目管理中的風險管理鋅縷稽巫敏銳召威集幻箍晃貞羅茁熄倫熟剔孕辱駐律屋酬紫丘趕餅孿莫泉從棵爭賄弘翁椒靶邦譴抗密頸五非紫厄猙逼汰每弘崇俄蛀冕鈉恬辮卒氛嗎戲紀緝綸詞抬鄒袍苞味戰(zhàn)卒定踴利著焉榜拎捏抿千溯伊改投懈暈褂嫉副腐藐岡酸讀餾挺網(wǎng)逞贛玻鎬促難撒凈示噬酋攬視概哮鳥尉螞班幢臻售輩補樁蓋瀾獎臭右揚圓侈謂琳骸肝廟閨煌蠻壘酮綠只汰縣僵淹排凌腥映各幸占惹摻闌慢芳槳旬崗燈珠呼便逮我佑適餃吶潘手霸腑凜奇字掀票卞韭紊涅侈甚焉身赤推毋瑣煌潰偶透影儈氨爍缽略靡挾幢墨石攬碧臣巴漓耘班詫霄姿結(jié)寒犁屎月陷卿庭駝?chuàng)喂撰F瑟漠澈口闖繡蟬笨懾匹焙屑鍘扯匈硅百慕掛忿職項目管理期末大作業(yè)淺談工程項目

4、管理中的風險管理學 院： 機電工程學院 專業(yè)班級： 2010級工業(yè)工程 學生學號： 201010303119 學生姓名： 張正偉 指導教師： 呂 宏 2013年 12月25日摘要 當前，中國現(xiàn)代化建設中各類風險事件時有發(fā)生，提升項目風險管理水平已成為中國工程建設行業(yè)面臨的重要課題，并且需要項目參與各合作管理共同風險。鑒于伙伴關系模式能最大程度地整合資源，有助于相關組織的革新、學習和提高效率，創(chuàng)建了基于伙伴關系模式的項目風險管理模型。該模型系統(tǒng)地描述了伙伴關系應如何組織風險管理體系以及項目風險管理和評價與激勵之間的緊密結(jié)合，使項目參與各組織通過資源最優(yōu)化配置提升項目風險管理水平。并針對國內(nèi)企業(yè)在

5、工程項目管理方面存在的問題以及體制上存在的不足提出了一些較具體的建議。即：建構(gòu)項目管理學科的培訓內(nèi)容；促進項目管理軟件的開發(fā)與應用；建立科學的工程項目管理體系；重視工程項目的風險； 抓緊培養(yǎng)人才，培育一批工程總承包和工程項目管理企業(yè)等。關鍵詞：工程項目；風險管理；管理；風險管理；風險計劃目 錄1.引言.-3-2.緒論- 3 -2.1工程項目風險管理研究意義- 3 -2.2 國內(nèi)外發(fā)展狀況- 4 -3.工程項目管理中風險管理- 5 -3.1 工程項目管理風險管理概述- 5 -3.1.1工程項目風險管理概述- 5 -3.1.2風險管理中的問題- 6 -3.2 風險管理的基本過程- 7 -4. 工程

6、項目風險的分析- 10 -4.1 工程項目風險的定義- 10 -4.2 成本控制風險影響因素分析- 10 -5.工程項目風險管理中成本管理- 12 -5.1 工程項目成本管理- 12 -5.2 項目成本管理系統(tǒng)- 12 -5.3工程項目成本管理的具體措施- 13 -5.3.1提高項目人員的整體素質(zhì)和責任感- 13 -5.3.2力度于項目成本核算管理和監(jiān)督- 14 -5.3.3深入成本預測預控和經(jīng)濟合同的履行- 14 -5.3.4勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性- 14 -5.3.5加在力度抓好材料管理- 15 -6.項目風險識別的技術與工具 - 16 -6.1 檢查表

7、60;- 16 -6.2流程圖 - 16 -7.工程項目風險管理方法實際運用- 17 -7.1 成本超支和工期延誤風險的管理- 17 -7.2某公司實施伊朗大壩項目的案例分析- 18 -8.結(jié)論- 20 -參考文獻- 21 -淺談工程項目管理中的風險管理1.引言投資后管理是風險投資過程中的重要環(huán)節(jié)之一，是風險投資家為減少投資風險、確保實現(xiàn)預期投資收益率而采取的重要手段，也是風險投資區(qū)別于銀行貸款、企業(yè)項目融資的標志之一。實踐中風險投資家從事著廣泛的投資后管理活動，對此學者們展開了大量細致而深入的研究，得出了許多有價值的成果。然而，在這些研究中，也發(fā)現(xiàn)對“投資后管理”概念的理解存在著較

8、大的不一致性，對眾多的投資后管理活動欠缺一個科學合理的分類模式。這些問題的存在，既不利于風險投資后管理學術研究的彼此交流，也不利于后續(xù)投資后管理研究的進一步開展?；诖?，本文擬對投資后管理活動的概念內(nèi)涵進行辨析，并提出一個投資后管理活動的新分類模式。2.緒論2.1工程項目風險管理研究意義 就建設工程項目來說，與其它行業(yè)相比，建設工程項目由于投資大，工期長，在建設過程中不可預見的因素較多。工程建設投資方會不可避免的面臨著各種風險，從最初的項目投資評價到項目建成并投入使用，通常是一個復雜的過程，其中包括耗時較長的設計和建造過程。這一過程涉及到大量不同專業(yè)人員的參與，并涉及對一系列既相互獨立又相互聯(lián)

9、系的活動的協(xié)調(diào)。此外，這一復雜過程還受到大量外界及不可控制因素的影響。如果不加防范，就會影響工程建設的順利進行。建設企業(yè)在進行工程項目風險管理時采取何種形式的組織結(jié)構(gòu)，采取何種風險管理模式，在風險管理的過程中如何識別風險、分析風險、應對風險、控制風險和監(jiān)督風險才能使投資企業(yè)更好的管理風險、駕馭風險，對于建設工程項目風險管理的研究顯得尤為重要。2.2 國內(nèi)外發(fā)展狀況 風險管理問題最先起源于第一次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后的德國，主要指企業(yè)為控制偶然損失而作出的有組織的集體努力，是企業(yè)部管理功能的延伸。20世紀50年代風險管理發(fā)展成為一門科學，1952 美國學者格拉爾在其調(diào)查報告費用控制的新時期風險管理一文中首

10、次提出并使用“風險管理”一詞。20 世紀 50 年代莫布雷在其合著保險學中詳細闡述了“風險管理”的內(nèi)涵。70年代以后，美國成立了風險與保險協(xié)會，用風險管理的方式處置風險。1987年，為推動風險管理在發(fā)展中國家的推廣和普及，聯(lián)合國出版了關于風險管理的研究報告the promotion of risk management in developing countries)。英國學者jrturner所著thehandbookofproject-basedmanagement有一章專門討論了工程項目風險管理的問題，最具有代表性的期刊是由英國butterworth-heinemannltd主辦的inte

11、rnationaljournalofprojectmanagement，其中經(jīng)?？怯嘘P工程項目風險管理的文章。 目前，在西方發(fā)達國家，各企業(yè)中都相繼建立風險管理機構(gòu)，專門負責風險的分析和處理方面的工作。美國還成立了全美范圍的風險研究所和美國保險與風險管理協(xié)會等專門研究工商企業(yè)風險管理的學術團體，擁有近4000家大型工商企業(yè)會員。 1983年在美國風險與保險管理協(xié)會年會上，云集紐約的各國專家學者，討論并通過了“101條風險管理準則”，作為各國風險管理的一般原則，這標志著風險管理已達到一個新的水平。1986年10月在新加坡召開的風險管理國際學術討論會表明，風險管理運動已經(jīng)走向全球，成為全球范圍的

12、國際性運動。進入21世紀，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深化，國際合作的進一步加強，各國對工程項目風險管理的研究領域也變得更加廣泛。但在工程項目風險管理中對承包商風險管理研究較多，對業(yè)主風險管理研究較少。 我國的風險管理實踐和教學研究起步較晚，20世紀80年代后期，風險管理的知識才開始進入中國，90年代初，外商率先在工程項目中使用風險管理，其后，不少的外國風險管理顧問公司的進入中國。目前，國內(nèi)已有不少的大型項目進行了風險管理實踐理論研究，也取得了豐碩的成果。上海地鐵工程、小浪底等工程都運用了項目風險管理辦法。積累了不少實踐經(jīng)驗。關于建設工程項目管理的內(nèi)容，不同的學者有不同的認識。學者陳妍芳（2003）認

13、為工程項目風險管理是一個符合一般管理邏輯的連續(xù)過程，主要包括幾個環(huán)節(jié)，即工程項目風險識別、風險分析與風險評價及風險管理方法制定。學者王君仁（2004）認為工程項目風險管理是一個連續(xù)過程，但是在制定風險管理方法之后，風險并非不存在，在項目推進過程中還可能會增大或者衰退。學者沈建明系統(tǒng)分析了項目風險的客觀規(guī)律，對項目等風險管理的過程即風險規(guī)劃、風險識別、風險估計、風險評價、風險應對、風險監(jiān)控進行了系統(tǒng)闡述。3.工程項目管理中風險管理3.1 工程項目管理風險管理概述3.1.1工程項目風險管理概述 現(xiàn)代項目管理開始于上個世紀70、80年代，最初是在美國軍事項目和宇航項目上發(fā)展起來，后來蔓延到各種類型的

14、民用項目。項目管理對計劃、采購、合同、進度、質(zhì)量、風險等諸多方面都有充分重視，并形成有機的管理框架。20世紀90年代以后，項目管理開始更加注重人的因素，注重顧客需求和實施人性化管理。 工程項目管理是以建設工程項目為管理對象，以項目經(jīng)理負責制和成本核算制為基礎，以管理層和作業(yè)層相分離為特征，按照工程項目生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在規(guī)律進行有效的組織、協(xié)調(diào)、控制的一種施工管理制度。它是對整個工程的計劃、執(zhí)行和完工考評等整個過程的管理,它可以分成三個階段：起始階段、執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結(jié)

15、束階段是對項目進行總結(jié)、評價及各種善后工作。風險管理是工程項目管理不可缺少的一個部分。風險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務的損失，自然破壞或損傷的可能性。工程項目管理風險就是在項目管理活動或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性。每一個工程項目都必然伴隨著一定的風險。工程風險不僅包括在整個建筑工程項目施工的全過程中，自然災害和各種意外事故的發(fā)生而造成的人身傷亡和財產(chǎn)損失的不確定性，而且也包括技術性、管理性問題引起的經(jīng)濟損失的不確定性。風險管理是一項綜合性的管理工作，它是根據(jù)工程風險環(huán)境和設定的目標對工程風險分析和處置進行決策的過程。包括工程項目風險識別，工程項目風險評估，

16、工程項目風險分析和工程項目風險控制。 3.1.2風險管理中的問題 第一，由上所述，在工程項目風險管理方面，無論是理論研究還是應用，我國與西方發(fā)達的國家相比，仍有很大差距，我國的水平仍然處于引進、吸收和消化階段。在當今全球化的時代特點下，競爭的需要和信息技術的支撐，促使了工程項目管理的全球化發(fā)展：國際間的工程項目合作日益增多以及國際化的專業(yè)活動日益頻繁。但是，我國工程項目管理的國際化水平還有待提高。 第二，法律法規(guī)不夠健全。我國雖己出臺了擔保法和保險法，但由于缺乏針對建設工程項目的具體規(guī)定，在實踐中難以操作。保證擔保和保險雖能有效幫助企業(yè)轉(zhuǎn)移風險、規(guī)避風險，但是保險業(yè)只承擔純粹的自然災

17、害和意外事故所導致的損失，轉(zhuǎn)移的是意外和自然災害風險。建筑法第48條規(guī)定：“建筑施工企業(yè)必須為從事危險作業(yè)的職工辦理意外傷害保險，支付保險費?！备鶕?jù)此條規(guī)定，建筑職工意外傷害保險屬強制性保險，投保人是施工企業(yè)。該保險一般都是在合向簽證時辦理，真正出現(xiàn)工傷事故時，企業(yè)考慮的是企業(yè)的形象，只要未產(chǎn)生嚴重的影響，基本上都是采用“大事化小，小事化了”的私了辦法。目前己開辦的建筑工程保險和安裝工程保險，由于保險的費用來源不明確，加之保險的條款中規(guī)定是“由業(yè)主或主承包商統(tǒng)一投保的方式”，所以，國內(nèi)工程保險的投保率都很低。 第三，風險識別和風險處理手段落后。風險管理技術是20世紀初60年代以來的現(xiàn)代工程項目

18、管理中不可缺少的工具，我國在70年代末、80年代初引進工程項目管理理論與方法時，由于當時管理水平較低和人們風險意識較差，風險管理理論與方法未能及時引進，直到80年代中期以來，風險管理理論才逐漸被引入，在一些大型土木工程工程項目中運用。在發(fā)達國家均有專門的風險研究報告或風險一覽表，一些大型企業(yè)或?qū)I(yè)的保險經(jīng)紀人公司、工程項目咨詢公司還制定自己的風險管理手冊。而我國很多企業(yè)決策者對工程項目的真風險和假風險缺少識別能力，對潛伏的風險缺少前瞻性推測、判斷，工程項目風險處理的手段單一、落后。由于風險管理基礎弱，科學的定量分析難度大，大部分僅是通過定性的分析。 從目前的資料來看，理論界成本控制風險的研究較

19、少。然而，成本控制在承包商經(jīng)營過程中的作用不可忽視：成本控制不僅可以及時糾正發(fā)生的偏差，將各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi)；同時，有效的成本控制還可以節(jié)約開支，獲取額外的工程收益。3.2 風險管理的基本過程風險管理過程包括風險規(guī)劃、風險識別、風險評價、風險處理和風險監(jiān)控幾個階段：如圖3-1所示：風險管理風險規(guī)劃風險評估風險處理風險辨識風險分析風險監(jiān)控圖3-1 風險管理的基本過程與體系結(jié)構(gòu)（1）風險規(guī)劃 風險規(guī)劃，指決定如何著手進行風險管理活動的過程。風險規(guī)劃確定一套完整全面有機配合、協(xié)調(diào)一致的策略和方法并將風險其形成文件的過程，這套策略和方法用于識別和跟蹤風險區(qū)；擬定風險緩解方案；進行持

20、續(xù)的風險評估，從而確定風險變化情況并配置充足的資源。在進行風險規(guī)劃時，主要考慮的因素有：風險管理策略、預定義角色和指責、各項風險容忍度、工作分解結(jié)構(gòu)、風險管理指標體系。 規(guī)劃開始時，我們要制定風險管理策略并形成文件。早期的工作是：確定目的和目標；明確具體區(qū)域的職責；明確需要補充的技術專業(yè)，規(guī)定評估過程和需要考慮的區(qū)域；規(guī)定選擇處理方案的程序；規(guī)定評級圖；確定報告和文檔需求，規(guī)定報告要求和監(jiān)控衡量標準。如有可能，還要明確如何評價潛在資源的能力。 風險規(guī)劃過程的運行機制是為風險管理過程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目標、應對策略、選擇標準和風險數(shù)據(jù)庫。其中，定量的目標表示了量化的目標；應對

21、策略有助于確定應對風險的可選擇方式；選擇標準指在風險規(guī)劃過程中制定策略；風險數(shù)據(jù)庫包含歷史風險信息和風險行動計劃等。 風險管理計劃在風險規(guī)劃中起控制作用。風險管理計劃要說明如何把風險分析和管理步驟應用到項目之中。該文件詳細的說明風險識別、風險評估、風險處理和風險監(jiān)控的所有方面。風險管理計劃還要說明項目整體評價的風險的基準是什么，應當使用什么樣的方法以及如何參照這些風險評價基準對項目整體進行評價。 （2）風險識別 風險識別是風險管理的第一步，即識別實施過程中可能遇到（面臨的、潛在的）的所有風險源和風險因素，對它們的特性進行判斷、歸類，并鑒定風險性質(zhì)。風險識別的目的是減少的結(jié)構(gòu)不確定性。亦即發(fā)現(xiàn)引

22、起風險的主要因素，并對其影響后果做出定性的估計。該步驟需要明確兩個問題：明確風險來自何方（確定風險源），并對風險事項進行分類；對風險源進行初步量化。 風險的識別是風險管理的基礎，應是一項持續(xù)性、反復作業(yè)的過程和工作。因為風險具有可變性、不確定性，任何條件和環(huán)境的變化都可能會改變原有風險的性質(zhì)并產(chǎn)生新的風險。對風險的識別不僅要通過感性認識和經(jīng)驗進行判斷，更重要的是必須依靠對各種客觀統(tǒng)計資料和風險記錄進行分析、歸納和整理，從而發(fā)現(xiàn)各種風險的特征及規(guī)律。常用的風險識別方法有：專家調(diào)查法（頭腦風暴法、德爾菲法、訪談法、問卷調(diào)查法）、情景分析法、故障樹分析法等。 （3）風險分析和評價 風險分析和評價是在

23、對風險進行識別的基礎上，對識別出的風險采用定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，估計風險發(fā)生的概率、風險范圍、風險嚴重程度（大?。⒆兓?、分布情況、持續(xù)時間和頻度，從而找到影響安全的主要風險源和關鍵風險因素，確定風險區(qū)域、風險排序和可接受的風險基準。在分析和評價風險時，既要考慮風險所致?lián)p失的大小，又要考慮風險發(fā)生的概率，由此衡量風險的嚴重性。 風險分析和評價的目的是將各種數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成可為決策者提供決策支持的信息，進而對各風險事件后果進行評價，并確定其嚴重程度排序。在確定風險評價準則和風險決策準則后，可從決策角度評定風險的影響，計算出風險對決策準則影響的度量，由此確定可否接受風險，或者選擇控制風險的

24、方法，降低或轉(zhuǎn)移風險。在分析和評價風險損失的嚴重性時應注意風險損失的相對性，即在分析和評估風險損失時，不僅要正確估計損失的絕對量，而且要估計組織對可能發(fā)生的損失的承受力。在確定損失嚴重性的過程中，必須考慮每一風險事件和所有風險事件可能產(chǎn)生的所有類型的損失及其對主體的綜合影響，既要考慮直接損失、有形損失，也要考慮間接損失、無形損失。風險影響與損失發(fā)生的時間、持續(xù)時間、頻度密切相關，這些因素對安全生產(chǎn)的影響至關重要。 （4）風險處理 風險處理就是對風險提出處置意見和辦法。通過對風險識別、估計和評價，把風險發(fā)生的概率、損失嚴重程度以及其他因素綜合起來考慮，就可得出發(fā)生各種風險的可能性及其危害程度，再

25、與公認的安全指標相比較，就可確定的危險等級，從而決定采取什么樣的措施以及控制措施應采取到什么程度。有效處理風險，可以從改變風險后果的性質(zhì)、風險發(fā)生的概率或風險后果大小三個方面提出多種策略。 （5）風險監(jiān)控 風險監(jiān)控就是通過對風險識別、估計、評價、處理全過程的監(jiān)視和控制，從而保證風險管理能達到預期的目標。監(jiān)控風險實際上是監(jiān)控生產(chǎn)活動的進展和環(huán)境，即情況的變化，其目的是：核對風險管理策略和措施的實際效果是否與預見的相同；尋找機會改善和細化風險控制計劃，獲取反饋信息，以便將來的決策更符合實際。在風險監(jiān)控過程中，及時發(fā)現(xiàn)那些新出現(xiàn)的以及預先制定的策略或措施不見效或性質(zhì)隨著時間的推延而發(fā)生變化的風險，然

26、后及時反饋，并根據(jù)對生產(chǎn)活動的影響程度，重新進行風險識別、估計、評價和處理，同時還應對每一風險事件制定成敗標準和判據(jù)。 風險監(jiān)控還沒有一套公認的技術可供使用，由于風險具有復雜性、變動性、突發(fā)性、超前性等特點，風險監(jiān)控應該圍繞風險的基本問題，制定科學的風險監(jiān)控標準，采用系統(tǒng)的管理方法，建立有效的風險預警系統(tǒng)，做好應急計劃，實施高效的風險監(jiān)控。 風險監(jiān)控應是一個連續(xù)的過程，它的任務是根據(jù)整個（風險）管理過程規(guī)定的衡量標準，全面跟蹤并評價風險處理活動的執(zhí)行情況。有效的風險監(jiān)控工作可以指出風險處理活動有無不正常之處，哪些風險正在成為實際問題，掌握了這些情況，管理部門就有充裕的時間采取糾正措施。同時，建

27、立一套管理指標體系，使之能以明確易懂的形式提供準確、及時而關系密切的風險信息，是進行風險監(jiān)控的關鍵。4. 工程項目風險的分析4.1 工程項目風險的定義工程項目風險（project risk），是指工程項目在可行性研究設計、施工等各個階段可能遭到的風險。這些風險所涉及的當事人主要是工程項目的業(yè)主/項目法人、工程承包商和工程咨詢?nèi)?設計人/監(jiān)理人。4.2 成本控制風險影響因素分析 工程成本控制，是指在工程成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。 工程的成

28、本控制貫穿于項目的設計、招投標、施工及竣工決算的全過程，只有做到參與生產(chǎn)全過程，實施全過程控制，才能產(chǎn)生實際效果。結(jié)合工程的特點，我認為對于承包商來說，成本控制風險主要包括投標階段的成本控制風險、施工階段的成本控制風險、竣工結(jié)算階段的成本控制風險等三個方面。（1）投標階段的成本控制風險 工程建設項目招投標是國際上通用的，比較成熟、科學、合理的工程承發(fā)包方式。在工程投標階段，承包商最重要的工作就是以業(yè)主招標文件中的合同條款、技術規(guī)范、設計圖紙、工程性質(zhì)與范圍、工程量清單與工程量清單說明、計量與支付和投標須知等為基礎，結(jié)合調(diào)研和現(xiàn)場考察獲得的情況，根據(jù)承包商企業(yè)自身的實際定額水平計算投標報價。 與

29、國內(nèi)工程相比，國際工程承包商在投標階段要考慮的因素更多。例如工程所在國的政治狀況、宗教信仰、社會治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標報價。在這一階段，無論是工程量核算、報價編制，還是合同簽訂等任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會給承包商帶來不可估量的損失。 (2)施工階段的成本控制風險 施工階段是工程建設的一個重要階段，是將工程設計圖紙變?yōu)槲镔|(zhì)形態(tài)的工程實體的主要階段。與國內(nèi)工程承包不同的是，在國際工程承包中，資金的使用、設備的采購以及勞動力的獲取是一個迫切需要關注的問題。例如，在勞動力的獲取問題上，一般使用本國的勞動力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合

30、費用較高；使用當?shù)氐膭趧恿M用較低，但文化習俗等存在差異，工人難以管理，給項目控制帶來難度。 因此，在施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設計和資金使用安排，還需要人力、機械和材料等各個方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設備的選型、施工進度計劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會對成本控制有很大的影響。 (3)竣工階段的成本控制風險 竣工結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內(nèi)工程價款的結(jié)算以及變更索賠價款的結(jié)算。成本控制的關鍵在于承包商向業(yè)主單位核實增減成本項目的工作量，在合同約定的期限內(nèi)，獲取應得的報酬，從而有利于承包單位資金的回籠與流通。然而，通過眾多

31、的國際工程案例研究發(fā)現(xiàn)，承包商在這一階段的資金回收容易遭遇瓶頸。在國際工程市場中，尤其是工程所在國為中東地區(qū)的一些國家，通常項目結(jié)束后，工程結(jié)算款很難全部收回，這甚至已經(jīng)成為一種“國際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結(jié)算時要注意技巧的運用，在投標報價以及訂立合同的時候就應該注意到這些問題，及早防范。5.工程項目風險管理中成本管理5.1 工程項目成本管理 在施工項目管理活動中，成本管理是一個逐步明晰化的過程。從項目的籌備、實施到最后的竣工，管理人員在每一個階段都必須有效地使用專門知識和技術去預測和控制成本，并不斷地協(xié)調(diào)成本目標與工期目標、質(zhì)量目標之間的關系，以確保整個工程能夠保質(zhì)保量地如期完工，實

32、現(xiàn)預期利潤。但是，要在項目一開始就做出精確的成本估算，并要實現(xiàn)對成本的實時監(jiān)控，掌握成本與工期之間的對應關系，在手工操作的情況下是很難辦到的，因此必須建立施工項目成本管理信息系統(tǒng)。 5.2 項目成本管理系統(tǒng)項目成本管理系統(tǒng)是通過對成本的預測、估算、核算來實現(xiàn)對成本的控制的，它體現(xiàn)了成本信息化的過程。目前的項目成本管理系統(tǒng)大多是從投資者的角度來管理項目成本的，施工企業(yè)的成本管理系統(tǒng)則往往是從整個企業(yè)的角度來構(gòu)建的，以施工項目部為主體而設計的成本管理系統(tǒng)并不多見。但是，施工企業(yè)由于其特有的經(jīng)營管理模式又非常有必要而且有可能建立施工項目成本管理系統(tǒng)。首先，工程項目的施工是以項目部為單位進行

33、的，項目部是作為成本中心而存在的。項目部經(jīng)理人員的主要任務之一就是通過對工程成本的事前預測、事中控制和事后評估來降低成本，實現(xiàn)盈利。其次，工程項目的施工通常是分散進行的，經(jīng)理人員獨立負責整個項目人、財、物的管理工作，項目部也可以被看成是一個獨立的生產(chǎn)運作機構(gòu)，它與整個施工企業(yè)的聯(lián)系并不是非常緊密。再次，作為項目部的經(jīng)理人員要將工期計劃、成本計劃與質(zhì)量指標很好地結(jié)合，及時地跟蹤成本計劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應的成本控制措施，如果不利用信息系統(tǒng)幾乎是不可能完成這些工作的。以施工項目部為對象建立的施工項目成本管理系統(tǒng)構(gòu)建的方法與一般的信息系統(tǒng)是一樣的，不同點在于通過對項目部成本管理活動的分

34、析，建立關于施工項目成本管理的模型。此模型不僅要反映項目成本管理的過程，幫助管理者合理規(guī)劃資源，核算各項成本指標，更要能夠動態(tài)地描述出計劃成本、預算成本和實際成本之間的關系，為管理者進行成本控制提供指導。 5.3工程項目成本管理的具體措施5.3.1提高項目人員的整體素質(zhì)和責任感職能部門應加強監(jiān)督力度對哪些無經(jīng)過專筑工程項目成本管理存在的問題（1）人員管理問題 在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同

35、觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。（2）材料管理問題 在項目的實施過程中因沒能嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料而沒有余料回收，浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健業(yè)學習和培訓，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓提高他們的素質(zhì)。同時應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核

36、算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學習，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。5.3.2力度于項目成本核算管理和監(jiān)督   建筑項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本

37、控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序。5.3.3深入成本預測預控和經(jīng)濟合同的履行 項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預算、成本

38、計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班。根據(jù)數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。5.3.4勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性 選擇一班信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩(wěn)定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據(jù)投標

39、方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù)wto的有關規(guī)則，建立健全適應市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據(jù)勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經(jīng)

40、理審批，工程發(fā)生變更的勞務增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。5.3.5加在力度抓好材料管理在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55以上。我們要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用

41、，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間。6.項目風險識別的技術與工具 6.1 檢查表  檢查表是管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。用它進行風險識別是，將項目可能發(fā)生的許多潛在風險列于一個表上，供識別人員進行檢查核對，用來判別某項目是否存在表中所列或類似的風險。檢查表中所列都是歷史上類似項目曾發(fā)生過的風險，是項目風險管

42、理經(jīng)驗的結(jié)晶，對項目管理人員具有開闊思路/啟發(fā)聯(lián)想/拋磚引玉的作用。一個成熟的項目公司或項目組織要掌握豐富的風險識別檢查表工具。檢查表可以包含多種內(nèi)容，如： （1）成功或失敗的原因 （2）項目其它方面規(guī)劃的結(jié)果（范偉/融資/成本/質(zhì)量/進度/采購與合同/人力資源與溝通等計劃成果） （3）項目產(chǎn)品或服務的說明書 （4）項目組成員的機能。 （5）項目可用的資源。 6.2流程圖  流程圖又是一種項目風險識別時常用的工具。流程圖可以幫助項目識別人員分析和了解項目風險所處的具體項目緩解/項目各個環(huán)節(jié)之間存在的風險以及項目風險的起因和影

43、響。通過對項目流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)和識別項目風險可能發(fā)生在項目的哪個環(huán)節(jié)或哪個地方，以及項目流程中各個環(huán)節(jié)對風險影響的大小。 項目流程圖是用于給出一個項目的工作流程，項目各個不同部分之間的相互關系等信息的圖表。項目流程圖包括：項目系統(tǒng)流程圖/項目實施流程圖/項目作業(yè)流程圖等多種形式。繪制項目流程圖的步驟： （1） 確定工作過程的起點（輸入）和終點（輸出）（2） 確定工作過程經(jīng)歷的所有步驟和判斷。 （3）按順序連接成流程圖。 流程圖用來描述項目工作標準流程，它與網(wǎng)絡圖的不同之處在于：流程圖的特色是判斷點，而網(wǎng)絡圖不能出現(xiàn)閉環(huán)和判斷點；流程圖用來描述工作的邏

44、輯步驟，而網(wǎng)絡圖用來排定項目工作時間。7.工程項目風險管理方法實際運用7.1 成本超支和工期延誤風險的管理 在國際工程項目中，風險管理的重點是成本、進度、質(zhì)量、健康/安全/環(huán)境（hse）和資源供應等風險。 對施工項目，承包商絕對不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設備、材料等）數(shù)量，如果低估了工程量和資源數(shù)量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，成本超支就可能發(fā)生。管理成本超支風險主要存在于以下幾方面： 人工、機械設備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本）；相關法規(guī)規(guī)定的費用；貸款的利息支付；應上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上

45、漲以及重要進口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和受污染土地的費用；現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會影響分包商和供應商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。 項目沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（考慮經(jīng)協(xié)商同意或通知的工期延長）就是工期延誤，該風險與施工合同條款密切相關，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。施工階段特別是施工前期導致工期延誤的主要原因有： 合同不公平，合同管理不規(guī)范、設計或圖紙的錯誤、變更過多或圖紙供應延誤、施工現(xiàn)場用地獲取延誤、施工錯誤（特別是設計復雜的情況下）、分包商或供應商的過失、惡劣的天氣、

46、未預計到的現(xiàn)場地質(zhì)情況或設施供應情況、施工方法或設備選擇錯誤、爭端、材料短缺、人員、機械設備或事故、規(guī)劃許可或?qū)徟诱`。7.2某公司實施伊朗大壩項目的案例分析 案例：我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經(jīng)濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析： 合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。 融資方案：為了

47、避免利率波動帶來的風險，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風險。 工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預見風險，并且在投標報價中考慮了合同額的6作為不可預見費。 進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設備的效率；其次是對設備采用強制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項目的設備完好率超過了90，保證了工程

48、進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對于人的管理難度相對?。煌瑫r項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當?shù)貑T工都進行了嚴格的培訓，這也大大保證了工程的進度。 設備投入：項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設備，其中包括挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等?，F(xiàn)場進駐各類技術干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當?shù)貏趧?50人。 成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關鍵項目，充分利用當?shù)刭Y源和施工力量，盡量

49、減少中國人員。通過與當?shù)胤职毯献?，減少中方投入約1200萬1500萬美元。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設備配置，加強有效保養(yǎng)、維修和培訓，提高設備的利用效率，從而降低了設備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設備材料一到港就可以得到清關，并能很快應用在工程中，從而降低了設備材料倉儲費用。 質(zhì)量管理：該項目合同采用fidic的epc范本合同，項目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，

50、獎罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。 hse管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險。 溝通管理：為了加強對項目的統(tǒng)一領導和監(jiān)管，協(xié)調(diào)好合作單位之間的利益關系，該公司成立了項目領導小組，由總公司、海外部、分包商和設計單位的領導組成，這也大大增強了該公司內(nèi)部的溝通與交流。而對于當?shù)毓蛦T，則是先對其進行培訓，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風俗習慣，以促進中伊雙方人員之間的和諧。 人員管理：項目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工。

51、項目經(jīng)理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。進入項目的國內(nèi)人員必須經(jīng)項目主要領導簽字認可，實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目上，機械設備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當?shù)仄赣?，由當?shù)卮沓膳峁﹦趧眨蝽椖坎恐苯悠赣霉芾?。項目?jīng)理部對旗下的四個生產(chǎn)單位即施工隊實行目標考核、獨立核算，各隊分配和各隊產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標及各隊的完成情況掛鉤。 分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工，該工程局從投標階段開始，即隨同并配合總公司的編標，考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細的施工組織設計等工作，對于項目了解比