集團(tuán)化公司財務(wù)管控

1、2n集團(tuán)化公司財務(wù)管控n集團(tuán)化公司財務(wù)管控目標(biāo)n集團(tuán)化公司財務(wù)管控戰(zhàn)略與板塊n集團(tuán)化公司財務(wù)管控組織與制度n集團(tuán)化公司財務(wù)管控程序與方法3n集團(tuán)集團(tuán) holding company = groupn集團(tuán)的生命力集團(tuán)的生命力 核心競爭能力核心競爭能力 （戰(zhàn)略與板塊）（戰(zhàn)略與板塊） 核心核心運營能力能力（組織、制度與方法）運營能力能力（組織、制度與方法）4集團(tuán)類型與控制力范圍由于企業(yè)集團(tuán)類型多樣，業(yè)務(wù)復(fù)雜，我們根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與組織特征將企業(yè)集團(tuán)劃分為財務(wù)控制型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、業(yè)務(wù)控制型三種集團(tuán)類型。這種劃分能夠較好地反映集團(tuán)控制范圍與控制程度。5項目項目戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制

2、型財務(wù)控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭激烈。成熟產(chǎn)業(yè)、穩(wěn)定的競爭環(huán)境。多種產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)總部任務(wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的計劃和決策制定，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益最大化。業(yè)務(wù)單位制定計劃，集團(tuán)檢查、評估和監(jiān)督，適度分權(quán)。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。產(chǎn)權(quán)及組織結(jié)構(gòu)一級法人治理，強(qiáng)大的集團(tuán)中心職能部門；共享服務(wù)部門（營銷、研發(fā)等）。多級法人，部分權(quán)力下放，重點在于單個業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總部作為戰(zhàn)略控制者。業(yè)務(wù)單元是獨立經(jīng)濟(jì)體，總部重心是支持和財務(wù)控制。對集團(tuán)資源的控制度集團(tuán)控制所有資源（包括是資金資金），各業(yè)務(wù)單位只有資源使用權(quán)。集團(tuán)控制資金資金、品牌、研發(fā)、人力，其他資源由業(yè)務(wù)單位控制并使用。只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)與

3、結(jié)果，只控制資金資金，其他資源由業(yè)務(wù)單元控制并使用。風(fēng)險與價值創(chuàng)造重心集團(tuán)集中定義風(fēng)險并控制所有風(fēng)險，業(yè)務(wù)單位只關(guān)注成本控制和價值創(chuàng)造。與資金、研發(fā)、人力等相關(guān)的風(fēng)險仍由集團(tuán)集中定義并控制，業(yè)務(wù)單位是成本中心和利潤中心。集團(tuán)只控制財務(wù)風(fēng)險，業(yè)務(wù)單元既是其他資源的控制者也是價值的創(chuàng)造者。6集團(tuán)類型集團(tuán)類型 戰(zhàn)略控制型業(yè)務(wù)控業(yè)務(wù)控制型制型 采購、銷售、生產(chǎn)采購、銷售、生產(chǎn)資金資金財務(wù)財務(wù)控制型控制型品牌、研發(fā)、品牌、研發(fā)、人力、信息系人力、信息系統(tǒng)統(tǒng)集團(tuán)類型與資源控制模型控制范圍控制范圍11/8/20217集團(tuán)管理面臨的挑戰(zhàn)如何構(gòu)建“指揮得動手腳的大腦”，強(qiáng)化出資者監(jiān)控，鎖定風(fēng)險 n如何規(guī)避企業(yè)的

4、資金風(fēng)險、提高資金的使用效率、建立規(guī)范的集團(tuán)資金運行體系 n如何利用信息化工具來聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)的管理成本11/8/20218財務(wù)在集團(tuán)管理中的功能n戰(zhàn)略形成階段：參與戰(zhàn)略評價，控制風(fēng)險n戰(zhàn)略實施之前：組織財務(wù)資源，設(shè)立財務(wù)指標(biāo)（預(yù)算指標(biāo)）分解戰(zhàn)略n戰(zhàn)略實施：收集戰(zhàn)略實施的數(shù)據(jù)，反饋集團(tuán)戰(zhàn)略n業(yè)績評價：評價價值創(chuàng)造、考核業(yè)績n分配：利潤分配與薪酬分配的基本依據(jù)-核心：配置資源、控制風(fēng)險、分析與考核價值創(chuàng)造11/8/20219上述功能的實現(xiàn)方式：財務(wù)管控n組織與制度實現(xiàn)：財務(wù)治理、權(quán)責(zé)體系劃分、資金管理體制與內(nèi)部控制等n方法實現(xiàn)：預(yù)算管理、平衡記分卡等系統(tǒng)的管理制

5、度n信息實現(xiàn)：財務(wù)分析與財務(wù)預(yù)警體系等-11/8/202110n集團(tuán)化公司財務(wù)管控以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以全面預(yù)算為平臺，以投資、籌資、資產(chǎn)、現(xiàn)金流、成本費用、利潤及分配為內(nèi)容，以強(qiáng)化財務(wù)決策、控制、預(yù)警、評價機(jī)制為管理主線，以財審團(tuán)隊建設(shè)為依托，是全方位的價值管理體系。11/8/202111集團(tuán)整體戰(zhàn)略全面預(yù)算管理價值管理行為管理投資管理籌資管理資產(chǎn)管理現(xiàn)金流管理收入成本管理利潤及分配管理財務(wù)決策財務(wù)控制財務(wù)預(yù)警財務(wù)評價財審團(tuán)隊管理集團(tuán)宗旨與理財目標(biāo)財務(wù)戰(zhàn)略管理11/8/202112財務(wù)管理目標(biāo)高速增長收益風(fēng)險財務(wù)分析技術(shù)、決策模型、財務(wù)制度、文化與溝通財務(wù)管理機(jī)制價值模型：目

6、標(biāo)戰(zhàn)略財務(wù)管理價值驅(qū)動因素：kvd與fcf價值規(guī)劃：基于戰(zhàn)略的規(guī)劃與預(yù)算體系價值組織：集團(tuán)財務(wù)治理、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位價值報告：會計核算與價值報告價值控制：資產(chǎn)管理與風(fēng)險控制價值評價：價值化的kpi和激勵約束制度財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃增長財務(wù)戰(zhàn)略控制財務(wù)戰(zhàn)略評價公司價值最大化財 務(wù) 管理理念財 務(wù) 管理方式11/8/202113n財務(wù)管控方式n財務(wù)管控方式包括財務(wù)分析技術(shù)、決策模型、財務(wù)制度、文化與溝通，財務(wù)管理方式是財務(wù)管理流程再造的工具包。如eva、平衡記分卡、預(yù)算循環(huán)等管理方式。n財務(wù)管控機(jī)制n財務(wù)管控機(jī)制包括：以“目標(biāo)-戰(zhàn)略-財務(wù)管理”為主線的價值模型；以“財務(wù)治理與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”為核心的價值組織；以

7、“kvd與fcf”為基礎(chǔ)的價值驅(qū)動因素分析；價值規(guī)劃與全面預(yù)算管理體系；會計核算與價值報告（價值定義）；價值控制；價值化的考評制度與激勵約束機(jī)制11/8/202114戰(zhàn)略與板塊（業(yè)務(wù)） 組織與制度管控程序與方法集團(tuán)化管控集團(tuán)價值最大化增長盈利風(fēng)險管控目標(biāo)11/8/202115集團(tuán)化公司財務(wù)管控的原則n增長速度、獲利能力與風(fēng)險控制的平衡；n短期財務(wù)表現(xiàn)與長期競爭能力的平衡；n集團(tuán)總部與下屬單位集權(quán)與分權(quán)的平衡；n財務(wù)服務(wù)與財務(wù)監(jiān)控的平衡；n集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、貨幣經(jīng)營與資本經(jīng)營的平衡；n集團(tuán)財務(wù)制度與理財文化的平衡。11/8/202116集團(tuán)化公司財務(wù)管控的重點按照具有國際競爭力的世界級企業(yè)財務(wù)管理要

8、求，進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化管理；建立集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略體系和理財構(gòu)架，提升集團(tuán)財務(wù)管理能力、控制力、監(jiān)督力；提出切實可行的集團(tuán)總體理財管理理念與體系，并實現(xiàn)集團(tuán)總部與各事業(yè)部、子公司間在控制體系上的有序?qū)?；解決企業(yè)的核心問題：增長能力、盈利能力、風(fēng)險控制能力三者在集團(tuán)特定環(huán)境中的關(guān)系。這個關(guān)系不僅是集團(tuán)理財體系金字塔形成的基石，也是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營運作的核心11/8/202117二、集團(tuán)化管控目標(biāo)二、集團(tuán)化管控目標(biāo)n企業(yè)價值最大化企業(yè)價值最大化n企業(yè)價值最大化的具體表現(xiàn)形式：增長、企業(yè)價值最大化的具體表現(xiàn)形式：增長、盈利與風(fēng)險的三維平衡盈利與風(fēng)險的三維平衡n進(jìn)行企業(yè)的投融資決策必須建立起對增長、進(jìn)行企業(yè)的投融

9、資決策必須建立起對增長、盈利與風(fēng)險的三維邏輯關(guān)系的認(rèn)識，并將盈利與風(fēng)險的三維邏輯關(guān)系的認(rèn)識，并將這一思想貫穿落實于投融資決策的各個方這一思想貫穿落實于投融資決策的各個方面和每個環(huán)節(jié)。面和每個環(huán)節(jié)。11/8/202118 增長增長（經(jīng)營規(guī)模）（經(jīng)營規(guī)模）盈利（利盈利（利潤與經(jīng)營潤與經(jīng)營業(yè)績）業(yè)績） 風(fēng)風(fēng) 控控（現(xiàn)金與制度）（現(xiàn)金與制度）增長、盈利與風(fēng)險控制11/8/202119企業(yè)的戰(zhàn)略活動風(fēng)險與收益b價值創(chuàng)造a價值維持c 可持續(xù)價值1。協(xié)調(diào)與保護(hù)2。經(jīng)營業(yè)績3。價值提升增長風(fēng)險收益11/8/202120圖示說明n企業(yè)的戰(zhàn)略活動可以由增長和收益兩維組成的平面表現(xiàn)出來，其中可持續(xù)的價值創(chuàng)造（c）由

10、價值維持（a）及價值創(chuàng)造（b）共同實現(xiàn)；在這一戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，無論是價值維持還是價值的創(chuàng)造都要關(guān)注風(fēng)險因素在其中發(fā)揮作用。11/8/202121在風(fēng)險與收益組成的平面中，風(fēng)險與價值創(chuàng)造之間存在著較為復(fù)雜的關(guān)系：n在風(fēng)險與收益均處于較低水平時，風(fēng)險對股東價值的作用體現(xiàn)在對兩者關(guān)系的協(xié)調(diào)上（1），此時的價值管理功能在于對既有價值的維持（a）；n伴隨著風(fēng)險管理范圍的擴(kuò)大，其對收益的影響進(jìn)一步表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)（2），同時帶來企業(yè)的價值創(chuàng)造（b）；n當(dāng)企業(yè)將風(fēng)險管理的地位提升到整個企業(yè)戰(zhàn)略管理必要組成部分的高度上，并全面貫穿于企業(yè)投融資決策時，只有業(yè)績進(jìn)一步優(yōu)化才能持續(xù)價值的創(chuàng)造（c），對風(fēng)險

11、的關(guān)注與管理最終帶按理股東價值的提升。11/8/202122投資回報投資回報 資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流 fcf資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模 資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率價值管理價值管理vbm利潤額利潤額ebit風(fēng)險控制風(fēng)險控制規(guī)模增長規(guī)模增長營業(yè)收入增長率營業(yè)收入增長率戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控關(guān)鍵控制因素制因素kpis項目項目預(yù)算預(yù)算_成本、成本、稅費稅費預(yù)算預(yù)算收入收入預(yù)算預(yù)算資金資金預(yù)算預(yù)算預(yù)計預(yù)計資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)債表預(yù)計預(yù)計損益表損益表預(yù)計預(yù)計現(xiàn)金現(xiàn)金流量表流量表 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率11/8/202123三、戰(zhàn)略與板塊管控戰(zhàn)略需要回答的問題v企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么v年度最為基本的經(jīng)營

12、目標(biāo)及其基本策略v需要配置的財務(wù)資源11/8/202124公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略問題：今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù)后天的種子業(yè)務(wù)財務(wù)要點：今天的錢哪里來？明天的成長保證如何準(zhǔn)備長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點:現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險”投資核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理11/8/202125企業(yè)戰(zhàn)略投資決策及執(zhí)行兼并重組決策：形成對外股權(quán)兼并重組決策：內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整內(nèi)部資本性支出債權(quán)投資：形成對外債權(quán)短期投資：形成金融資產(chǎn)其他投資融資決策及執(zhí)行內(nèi)部積累融資銀行貸款資本市場融資：股票、債券、融資券私募其他投融資的有機(jī)融合：如融資租賃企業(yè)價值最大化目標(biāo)實現(xiàn)融資方式及融資數(shù)量11/8/202126戰(zhàn)略構(gòu)架原則n多元化與專

13、業(yè)化的統(tǒng)一：開發(fā)公司層面必然要實行多元化；下一層次盡量保證專業(yè)化；n嚴(yán)格進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選，控制戰(zhàn)略風(fēng)險；n實現(xiàn)長期發(fā)展與短期盈利的統(tǒng)一；n充分利用企業(yè)的資源（市場資源、品牌資源、財務(wù)資源）獲取公司超常規(guī)發(fā)展；n充分認(rèn)識公司投資約束，完善投資決策機(jī)制，審慎投資n投資決策中，相關(guān)內(nèi)控與管理制度先行。11/8/202127a公司中長期戰(zhàn)略體系的構(gòu)建n戰(zhàn)略是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略的方向選擇及其對公司財務(wù)管理的要求，通過對公司內(nèi)、外部環(huán)境的客觀分析，以公司財務(wù)規(guī)劃和全面預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略的制定和實施，尋求最佳財務(wù)行動方針來支持公司價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。n戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在公司快速擴(kuò)張的趨勢下，

14、如何保持投資、負(fù)債、權(quán)益等財務(wù)資源之間的平衡關(guān)系。11/8/202128企業(yè)中長期戰(zhàn)略的基本取向n戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價值在于規(guī)劃過程本身的未來導(dǎo)向。n遵循價值管理原則，評估公司整體戰(zhàn)略。通過對各產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析來評估公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司價值增值和盈利模式。n服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略。開發(fā)公司戰(zhàn)略必須在集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計。n遵循財務(wù)穩(wěn)健。全面考慮國內(nèi)外金融市場和企業(yè)內(nèi)部的各項風(fēng)險因素對現(xiàn)金流量的影響，保守地預(yù)測收入，充分地估計各項支出，確保公司現(xiàn)金流量充足。n用數(shù)據(jù)說話。公司戰(zhàn)略的研究、形成、表述與實施結(jié)果評價建立在財務(wù)規(guī)劃和長短期預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上。n戰(zhàn)略決策集權(quán)。與公司管理體制相適應(yīng)，公司

15、戰(zhàn)略研究、制定與實施監(jiān)督的決策權(quán)在公司總部。11/8/202129公司戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略核心產(chǎn)業(yè)增長產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略貨幣經(jīng)營戰(zhàn)略資本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略體系：包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略和人文戰(zhàn)略組成?？蚣軋D如下：11/8/202130投資戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)篩選模型n公司投資戰(zhàn)略是戰(zhàn)略體系的核心內(nèi)容。投資戰(zhàn)略的形成需要通過財務(wù)手段和財務(wù)數(shù)據(jù)來證實。產(chǎn)業(yè)篩選模型為集團(tuán)戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略的最終形成提供財務(wù)方面的支持。n產(chǎn)業(yè)篩選模型指公司對多元化經(jīng)營的各個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理的分析評價，并在此基礎(chǔ)上做出更優(yōu)的產(chǎn)業(yè)選擇與組合安排。該模型包括兩個程序：分別是初

16、步篩選和業(yè)務(wù)評價。11/8/202131n擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的初步篩選程序。公司選擇擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)（含投資進(jìn)入和并購進(jìn)入）必須首先符合以下三個標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)入業(yè)務(wù)評價步驟：（1）是否有億人民幣的市場容量；（2）產(chǎn)品的周期是否在年以上；（3）是否能與集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)具備整合效應(yīng)或周期互補(bǔ)效應(yīng)。n公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評價程序。對于公司所有產(chǎn)業(yè)（包括業(yè)已存在和符合三個標(biāo)準(zhǔn)的擬新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)），根據(jù)各自市場吸引力和競爭地位分別確定的強(qiáng)、中、弱三個檔次，確定在下面矩陣上的位置，并由此采取不同的投資戰(zhàn)略和財務(wù)支持。11/8/202132領(lǐng)先地位a不斷進(jìn)化b加速發(fā)展c發(fā)展領(lǐng)先d密切關(guān)注e分期收縮f收獲現(xiàn)金g分期收縮h不再投資i市場吸引

17、力競爭地位行業(yè)評價矩陣及投資戰(zhàn)略分析模型11/8/202133公司在確定投資戰(zhàn)略決策時須根據(jù)上述有關(guān)規(guī)則進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評價，將公司多元化產(chǎn)業(yè)劃分為“核心產(chǎn)業(yè)、增長產(chǎn)業(yè)、種子產(chǎn)業(yè)和收縮產(chǎn)業(yè)”,相應(yīng)配置不同的財務(wù)資源、控制戰(zhàn)略和動態(tài)戰(zhàn)略管理。公司適時對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。公司在確定相應(yīng)產(chǎn)業(yè)的投資戰(zhàn)略后，須將公司對所屬產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及投資戰(zhàn)略細(xì)化為財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標(biāo)體系來指導(dǎo)具體財務(wù)戰(zhàn)略的形成和實施。11/8/202134產(chǎn)業(yè)篩選與近期可以考慮的投資項目n產(chǎn)業(yè)篩選模型n公司投資戰(zhàn)略是戰(zhàn)略體系的核心內(nèi)容。投資戰(zhàn)略的形成需要通過財務(wù)手段和財務(wù)數(shù)據(jù)來證實。產(chǎn)業(yè)篩選模型為集團(tuán)戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略

18、的最終形成提供財務(wù)方面的支持。產(chǎn)業(yè)篩選模型指公司對多元化經(jīng)營的各個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理的分析評價，并在此基礎(chǔ)上做出更優(yōu)的產(chǎn)業(yè)選擇與組合安排。該模型包括兩個程序：分別是初步篩選和業(yè)務(wù)評價。擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的初步篩選程序。公司選擇擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)（含投資進(jìn)入和并購進(jìn)入）必須首先符合以下三個標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)入業(yè)務(wù)評價步驟：（1）是否有億人民幣的市場容量；（2）產(chǎn)品的周期是否在年以上；（3）是否能與集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)具備整合效應(yīng)或周期互補(bǔ)效應(yīng)。n公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評價程序。對于公司所有產(chǎn)業(yè)（包括業(yè)已存在和符合三個標(biāo)準(zhǔn)的擬新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)），根據(jù)各自市場吸引力和競爭地位分別確定的強(qiáng)、中、弱三個檔次，確定在下面矩陣上的位置，并由此采取不同的投資

19、戰(zhàn)略和財務(wù)支持。11/8/20213511/8/202136n公司在確定投資戰(zhàn)略決策時須根據(jù)上述有關(guān)規(guī)則進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評價，將公司多元化產(chǎn)業(yè)劃分為“核心產(chǎn)業(yè)、增長產(chǎn)業(yè)、種子產(chǎn)業(yè)和收縮產(chǎn)業(yè)”,相應(yīng)配置不同的財務(wù)資源、控制戰(zhàn)略和動態(tài)戰(zhàn)略管理。公司適時對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。n公司在確定相應(yīng)產(chǎn)業(yè)的投資戰(zhàn)略后，須將公司對所屬產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及投資戰(zhàn)略細(xì)化為財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標(biāo)體系來指導(dǎo)具體財務(wù)戰(zhàn)略的形成和實施。11/8/202137n投資戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)評價模型說明n分別列出產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素總數(shù)在10個左右。產(chǎn)業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素包括影響產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅。競爭地位

20、的關(guān)鍵因素包括企業(yè)的各種優(yōu)勢和劣勢。n市場吸引力主要是指某個產(chǎn)業(yè)的市場潛力和整體盈利狀況，是一種基于對外部市場的判斷。用產(chǎn)業(yè)增長率、產(chǎn)業(yè)盈利性、市場規(guī)模、市場價格以及其它可能的機(jī)會與威脅因素等方面進(jìn)行評價。11/8/202138n競爭地位主要是指本集團(tuán)或某個子公司在該產(chǎn)業(yè)的競爭地位和獲利能力，是一種基于對自身能力的判斷。包括相對市場占有率、技術(shù)地位、盈利性、規(guī)模以及其它可能的優(yōu)勢與劣勢因素。n 賦予每個關(guān)鍵因素以權(quán)重，其數(shù)值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重確定依據(jù)于該關(guān)鍵因素對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響程度。所有關(guān)鍵因素的權(quán)重總和必須等于1。n按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對每個關(guān)鍵因素及其分項

21、特征進(jìn)行評分，各分項特征的計分范圍為15分，分值越高反映產(chǎn)業(yè)吸引力越大或競爭地位越強(qiáng)。n用每個關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以各分項特征的評分，即得到每個關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。n將所有關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即分別得到產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位加權(quán)值。n根據(jù)產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的加權(quán)值，對集團(tuán)各個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行矩陣定位，篩選出集團(tuán)應(yīng)重點關(guān)注的產(chǎn)業(yè)及相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。n根據(jù)上述矩陣圖，將a、d定位為核心產(chǎn)業(yè)；b和e定位為增長產(chǎn)業(yè)；c定位為種子產(chǎn)業(yè)； f、g、h、i定位為撤退產(chǎn)業(yè)。11/8/202139n產(chǎn)業(yè)篩選和評價方法舉例如下：n（1）首先，編制產(chǎn)業(yè)吸引力評價表，計算出某個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值，見下表：11

22、/8/202140開發(fā)公司擬進(jìn)入的某產(chǎn)業(yè)吸引力評價表關(guān)鍵因素分項特征權(quán)重（%）評價分值說明產(chǎn)業(yè)生命周期生命周期產(chǎn)品更新02543銷售增長率大于10%，屬于成長期產(chǎn)品革新快產(chǎn)業(yè)增長投資規(guī)模預(yù)期增長率02054需求旺盛，投資速度快規(guī)模大預(yù)期增長比較穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)規(guī)模銷售規(guī)模用戶資源01544銷售額高市場容量大用戶多且穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)盈利性目前盈利水平預(yù)期盈利水平025%43投資回報率較高競爭加劇利潤有一定程度的稀釋其他政策競爭格局01553政策穩(wěn)定，扶持政策傾向明顯市場競爭激烈，分散無壟斷現(xiàn)象合計100注：各分項的評分值按15給分。每個關(guān)鍵因素最高10分。根據(jù)上表，可計算該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值=7.7（分）1

23、1/8/202141（2）同理，編制競爭地位評價表，并計算出特定產(chǎn)業(yè)的競爭地位加權(quán)值，見下表：11/8/202142開發(fā)公司擬進(jìn)入的某產(chǎn)業(yè)的競爭地位評價表關(guān)鍵因素分項特征權(quán)重評價分值說明市場占有率市場份額聲譽和形象02543市場份額較低不處于同行業(yè)領(lǐng)先地位技術(shù)地位技術(shù)優(yōu)勢研發(fā)水平02032現(xiàn)有技術(shù)處于中等水平投入少，缺乏有戰(zhàn)斗力的研發(fā)隊伍盈利性銷售利潤率投資回報率02022各項盈利指標(biāo)均不容樂觀規(guī)模生產(chǎn)能力投資規(guī)模02542生產(chǎn)能力一般投資規(guī)模小財務(wù)融資能力成本優(yōu)勢01032融資渠道窄，融資能力一般技術(shù)、管理水平欠缺合計100根據(jù)上表，可計算該產(chǎn)業(yè)的競爭力加權(quán)值=5.65（分）。11/8/20

24、2143產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)中弱（3）分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競爭地位的強(qiáng)（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三個區(qū)間根據(jù)計算出的加權(quán)值，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)矩陣定位。 x產(chǎn)業(yè)強(qiáng)中弱競爭地位11/8/202144n注解：各分項的評分值采用德爾菲法得出，其中“產(chǎn)業(yè)吸引力”主要由外部行業(yè)專家評定，“競爭地位”主要由內(nèi)部高管（專家）評定。n（4）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。根據(jù)該產(chǎn)業(yè)上面的矩陣定位（e“密切關(guān)注”類），應(yīng)視為增長型產(chǎn)業(yè)。11/8/202145四、制度與組織（一）科學(xué)進(jìn)行股權(quán)設(shè)計，增強(qiáng)集團(tuán)控制力n參股與控股選擇n持股比例彈性設(shè)計n控股層級n董事委派n財務(wù)總監(jiān)委派11/8/202146（二）權(quán)責(zé)體系n強(qiáng)化集團(tuán)總部的

25、財務(wù)決策力和控制力。集團(tuán)財務(wù)管理以“集權(quán)主導(dǎo)、分權(quán)為輔、授權(quán)依章、用權(quán)有度、行權(quán)配責(zé)”為體制特征，實現(xiàn)“管理扁平化與產(chǎn)權(quán)垂直化”的有機(jī)結(jié)合。n從集權(quán)分權(quán)上確定集團(tuán)財務(wù)管理“三五權(quán)責(zé)體制”：n五權(quán)集中：集團(tuán)總部集中全集團(tuán)的投資決策權(quán)、重大籌資權(quán)、現(xiàn)金管理權(quán)、擔(dān)保權(quán)、財務(wù)總監(jiān)委派權(quán)。n五項管理：集團(tuán)總部重點實施戰(zhàn)略預(yù)算、動態(tài)授權(quán)、審計監(jiān)控、財務(wù)風(fēng)險、財務(wù)績效管理。n五事分權(quán)：各事業(yè)部、各公司自主經(jīng)營、獨立核算、自計盈虧，擁有內(nèi)部控制權(quán)、購銷業(yè)務(wù)權(quán)、研發(fā)開支權(quán)、營運資金管理權(quán)、成本控制權(quán)。 11/8/202147（三）管理體制n戰(zhàn)略規(guī)劃 集中決策全面預(yù)算”管理模式；n“產(chǎn)權(quán)決策目標(biāo)管理”管理模式。n

26、 11/8/202148財務(wù)分層管理框架股東大會董事會經(jīng)理層財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理、財務(wù)團(tuán)隊員工出資者理財經(jīng)營者理財專業(yè)理財員工理財預(yù)算審批機(jī)構(gòu)預(yù)算制定機(jī)構(gòu)預(yù)算實施預(yù)算組織預(yù)算執(zhí)行11/8/202149集團(tuán)總部集團(tuán)總部(母公司母公司) 子公司子公司 項目部項目部投資中心投資中心 利潤中心利潤中心 成本費用中心成本費用中心集團(tuán)組織的管理與權(quán)責(zé)體系集團(tuán)組織的管理與權(quán)責(zé)體系 11/8/202150投資中心(集團(tuán)總部)利潤中心(子公司)利潤中心(子公司)成本費用中心(項目部及各職能部門)成本費用中心成本費用中心成本費用中心11/8/202151事業(yè)部集團(tuán)總部事業(yè)本部控股企業(yè)生產(chǎn)車間投資決策中心經(jīng)營決策中心利潤

27、中心成本中心內(nèi)部利潤中心法人非法人非法人法人非法人各層級部門非法人費用中心組織示意圖11/8/202152集集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)管管理理體體制制的的構(gòu)構(gòu)造造強(qiáng)董事會與弱管理層強(qiáng)董事會與弱管理層子公司治理子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)cfo ,cio總部委派制度總部委派制度財務(wù)控制機(jī)制財務(wù)控制機(jī)制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項授權(quán)制度系統(tǒng)、分項授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控預(yù)算審批與監(jiān)控 集團(tuán)統(tǒng)一集團(tuán)統(tǒng)一mis或管理報告或管理報告內(nèi)部審計與外部審計內(nèi)部審計與外部審計資金集中管理資金集中管理 11/8/202153四、集團(tuán)化公司財務(wù)管控程序與方

28、法n全面預(yù)算管理n資金集中管理n業(yè)績考評體系 n集團(tuán)信息系統(tǒng)11/8/202154（一）全面預(yù)算管理（一）全面預(yù)算管理預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)績合同業(yè)績合同薪酬計劃薪酬計劃11/8/202155預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？ 制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系 控制標(biāo)竿控制標(biāo)竿 考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)全面預(yù)算管理：全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！11/8/202156治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：公司法公司章程公司預(yù)算“預(yù)算是法治，決算是人治”11/8/202157 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

29、基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價swot分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評11/8/202158為什么要推行全面預(yù)算管理：為什么要推行全面預(yù)算管理： 1、量化、量化“宏偉理想宏偉理想”, (執(zhí)行力）執(zhí)行力）2、鎖定、鎖定“風(fēng)險風(fēng)險”與與“成本成本”（把握底線）（把握底線）3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學(xué)雷鋒。杜絕：崗位學(xué)雷鋒。 ceo的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5?！俺煽儐纬煽儐巍笔且粋€好的管理工具是一個好的管

30、理工具11/8/202159當(dāng)前全面預(yù)算管理存在的主要問題n預(yù)算目標(biāo)確定缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)御，效率較低n預(yù)算的相對穩(wěn)定與經(jīng)營的靈活性的矛盾n預(yù)算管理過程中的信息不對稱與“泰羅制”傾向n預(yù)算考核與業(yè)績評價及薪酬制度掛鉤問題n預(yù)算的編制主體與責(zé)任主體的界定n預(yù)算編制的大業(yè)務(wù)量與實際功用問題n預(yù)算調(diào)整與追加問題11/8/202160年度經(jīng)營計劃（市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃）財務(wù)成果預(yù)算經(jīng)營過程預(yù)算資源配置預(yù)算銷售收入規(guī)模風(fēng)險系數(shù)成本費用利潤營運資產(chǎn)上限預(yù)警控制線資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度資金額度薪酬新增投資銷售毛利率固定資產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流量11/8/202161集團(tuán)全面預(yù)算管理的“” (一）集團(tuán)預(yù)算組

31、織體系（二）集團(tuán)預(yù)算導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)體系（三）集團(tuán)預(yù)算編制程序與方法體系（四）集團(tuán)預(yù)算報告與實施監(jiān)控體系（五）集團(tuán)預(yù)算考評體系11/8/202162 xx集團(tuán)全面預(yù)算管理“5s”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報告監(jiān)控體系全面預(yù)算報告監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系全面預(yù)算考評體系做什么做什么怎么做怎么做做得怎樣做得怎樣做了如何做了如何誰來做誰來做11/8/202163（一）xx集團(tuán)全面預(yù)算組織體系預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)下屬各控股企業(yè)集團(tuán)總部職能部門財務(wù)部、行政人事部等集團(tuán)董事會財

32、務(wù)委員會11/8/202164投資回報投資回報關(guān)鍵控關(guān)鍵控制因素制因素戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)kpi與監(jiān)與監(jiān)控指標(biāo)控指標(biāo) 資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流 fcf開發(fā)面積增長率開發(fā)面積增長率 資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率價值管理價值管理vbm利潤表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表凈利潤額凈利潤額風(fēng)險控制風(fēng)險控制規(guī)模增長規(guī)模增長預(yù)算報表與指標(biāo)預(yù)算報表與指標(biāo)營業(yè)收入增長率營業(yè)收入增長率項目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費稅預(yù)算11/8/202165（二）集團(tuán)預(yù)算導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)形成11/8/202166集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)利潤的確定集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)利潤的確定集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)投資報酬率投資報酬率項目目標(biāo)利潤總項目目標(biāo)利潤總額額項目年度

33、預(yù)算目項目年度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)(收入、成本收入、成本、利潤目標(biāo)、利潤目標(biāo))各控股企業(yè)年度各控股企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)集團(tuán)年度預(yù)算目集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)利潤標(biāo)利潤扣除扣除集團(tuán)集團(tuán)總部總部管理管理費用費用預(yù)算預(yù)算扣除各控股企業(yè)年扣除各控股企業(yè)年度管理費用預(yù)算度管理費用預(yù)算11/8/202167集團(tuán)總部對地產(chǎn)公司預(yù)算利潤目標(biāo)的分解集團(tuán)總部對地產(chǎn)公司預(yù)算利潤目標(biāo)的分解項目年度目標(biāo)成本項目年度目標(biāo)成本項目目標(biāo)成本總額項目目標(biāo)成本總額該年度成本分配率該年度成本分配率各項目目標(biāo)利潤總額根據(jù)集團(tuán)要求的投資根據(jù)集團(tuán)要求的投資報酬率確定報酬率確定各項目目標(biāo)成本總額目標(biāo)成本總額目標(biāo)成本總額=預(yù)計收入目標(biāo)利潤總額預(yù)計收入目標(biāo)

34、利潤總額各項目年度目標(biāo)成本各項目年度預(yù)算利潤目標(biāo)地產(chǎn)公司年度預(yù)算利潤目標(biāo)匯總匯總(扣除地產(chǎn)公司扣除地產(chǎn)公司管理費用管理費用)11/8/202168項目成本工程階段分配率項目成本工程階段分配率( (經(jīng)驗比率經(jīng)驗比率開發(fā)階段成本項目經(jīng)驗比率土地取得土地成本35%前期工程前期工程費5%公共配套工程公共配套設(shè)施費9%建筑安裝建筑安裝費41%后續(xù)配套其他費用5%不可預(yù)見費5%11/8/202169建筑公司年度預(yù)算目標(biāo)利潤集團(tuán)總部對建筑公司預(yù)算利潤目標(biāo)的確定集團(tuán)總部對建筑公司預(yù)算利潤目標(biāo)的確定項目目標(biāo)利潤總額項目預(yù)算成本總額根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)投資根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)投資報酬率確定報酬率確定項目年度預(yù)算成本項目預(yù)計收入項

35、目預(yù)計收入項目目標(biāo)利潤項目目標(biāo)利潤匯總匯總(扣除建筑公司扣除建筑公司管理費用管理費用)根據(jù)項目施工圖及根據(jù)項目施工圖及進(jìn)度計劃確定進(jìn)度計劃確定11/8/202170財務(wù)指標(biāo)凈利潤利潤現(xiàn)金率總資產(chǎn)回報率開發(fā)面積增長率非財務(wù)指標(biāo)工程成本息稅前利潤自由現(xiàn)金流量集團(tuán)總部下屬公司營業(yè)收入增長率11/8/202171預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(1of4)股東大會對總裁班子預(yù)算編制指標(biāo)預(yù)算控制指標(biāo)總資產(chǎn)報酬率營業(yè)收入增長率自由現(xiàn)金流量總資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)利潤額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率11/8/2021722、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(2of4)預(yù)算指標(biāo)分解預(yù)算編制指標(biāo)預(yù)算控制指標(biāo)總資產(chǎn)報酬率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自由現(xiàn)金流量經(jīng)營計劃完成率資產(chǎn)負(fù)債

36、率成本費用總額目標(biāo)營業(yè)收入增長率收入現(xiàn)金率11/8/2021732、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(3of4)成本中心的預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)目標(biāo)成本經(jīng)營計劃完成度作業(yè)質(zhì)量付現(xiàn)成本降低率返工率11/8/2021742、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系(4of4) 費用中心的預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)費用總額工作質(zhì)量費用降低率管理費用率11/8/2021753 3、主要預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)定義及計算、主要預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)定義及計算盈利指標(biāo)：資產(chǎn)收益率(roa)現(xiàn)金利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率增長指標(biāo)：資產(chǎn)規(guī)模增長率營業(yè)收入增長率風(fēng)控指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流量經(jīng)營指標(biāo)：目標(biāo)成本經(jīng)營計劃完成率成本(費用)降低率11/8/202176集

37、團(tuán)預(yù)算利潤目標(biāo)體系集團(tuán)預(yù)算利潤目標(biāo)體系集團(tuán)公司 預(yù)算利潤目標(biāo)建筑公司預(yù)算利潤目標(biāo)其他所屬公司預(yù)算利潤目標(biāo)地產(chǎn)公司 預(yù)算利潤目標(biāo)項目a項目c項目b項目項目總部管理費11/8/202177目標(biāo)利潤的測算原理：目標(biāo)利潤的測算原理：（一）順?biāo)惴ǎ海ㄒ唬╉標(biāo)惴ǎ?收入（單價收入（單價銷量）銷量）成本成本費用費用 =利潤利潤 （二）倒算法：（二）倒算法： 股利分配額利潤留存額經(jīng)營者獎勵股利分配額利潤留存額經(jīng)營者獎勵=利潤利潤 （三）投資資產(chǎn)回報率法（三）投資資產(chǎn)回報率法 利潤利潤=roa 經(jīng)營資產(chǎn)額經(jīng)營資產(chǎn)額 （四）凈資產(chǎn)報酬率法（四）凈資產(chǎn)報酬率法 利潤利潤= roe 凈資產(chǎn)額凈資產(chǎn)額11/8/2021

38、78總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：a.資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求b.市場標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)c.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期11/8/202179（三）集團(tuán)預(yù)算編制程序與方法體系編什么編什么誰來編誰來編怎么編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連接預(yù)算內(nèi)容體系的連接預(yù)算編制程序、表格與編制方法預(yù)算編制程序、表格與編制方法預(yù)算編制主體及其責(zé)任預(yù)算編制主體及其責(zé)任whatwhohow11/8/2021801、關(guān)于預(yù)算編制主體基本原則：預(yù)算由負(fù)歸口管理責(zé)任預(yù)算由負(fù)歸口管理責(zé)任的主體編制，最終責(zé)任的主體編制，最終責(zé)任落實到直接責(zé)任主體落實到直接責(zé)任主體 11/8

39、/202181編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表預(yù)算項目責(zé)任主體編制主體報送或初審部門1銷售預(yù)算銷售主管部門、主管副總銷售主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部2生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)主管部門生產(chǎn)主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部3采購預(yù)算采購主管部門采購主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組4工資及福利費預(yù)算主管副總?cè)藙谔庮A(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部5標(biāo)準(zhǔn)成本單生產(chǎn)主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組6責(zé)任成本預(yù)算各生產(chǎn)車間、分廠各生產(chǎn)車間、分廠生產(chǎn)主管部門7責(zé)任成本總預(yù)算生產(chǎn)主管部門生產(chǎn)主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組8產(chǎn)品變動生產(chǎn)成本預(yù)算主管副總生產(chǎn)主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部9產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益預(yù)算銷售主管部門、主管副總銷售主管部門預(yù)算工作領(lǐng)

40、導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部11/8/202182編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表（續(xù)1）預(yù)算項目責(zé)任主體編制主體報送或初審部門10其他制造費用預(yù)算財審處預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組11科研收入預(yù)算科研主管部門、主管副總科研主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組兵科院12科研成本預(yù)算科研部室科研部室、科研主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組兵科院13項目貢獻(xiàn)毛益預(yù)算科研主管部門、主管副總科研主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組兵科院14科研費預(yù)算各科研部室財審處預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組15成員單位管理費用預(yù)算成員單位各職能處、成員單位各職能處（成員單位財審處匯總）預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)事業(yè)部集團(tuán)總部管理費用預(yù)算總部各職能部總部各職能部（總部財審部匯總編制管理費用總預(yù)算）

41、預(yù)算管理辦公室16銷售（經(jīng)營）費用預(yù)算銷售主管部門銷售主管部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組11/8/202183編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表（續(xù)2）預(yù)算項目責(zé)任主體編制主體報送或初審部門17成員單位財務(wù)費用預(yù)算成員單位財審處成員單位財審處預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組總部財務(wù)費用預(yù)算總部財審部總部財審部預(yù)算辦公室18其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算歸口管理部門歸口管理部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組19營業(yè)外收支預(yù)算財審處預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組20零星固定資產(chǎn)購置預(yù)算各使用單位資產(chǎn)管理部門預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組21成員單位預(yù)計損益表總經(jīng)理財審處預(yù)算管理辦公室相關(guān)事業(yè)部集團(tuán)匯總損益表集團(tuán)主管副總預(yù)算辦公室預(yù)算委員會11/8/202184編制主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表

42、（續(xù)3）預(yù)算項目責(zé)任主體編制主體報送或初審部門22成員單位資本性支出預(yù)算成員單位主管副總成員單位計劃處總部計劃部總部資本性支出預(yù)算集團(tuán)主管副總總部計劃部預(yù)算委員會23成員單位投資收益預(yù)算成員單位主管副總成員單位計劃處總部計劃部總部投資收益預(yù)算集團(tuán)主管副總總部計劃部預(yù)算委員會24現(xiàn)金收支預(yù)算財審處財審處預(yù)算辦公室25自由現(xiàn)金流量預(yù)算成員單位主管副總成員單位財審處預(yù)算辦公室26集團(tuán)資金預(yù)算集團(tuán)主管副總總部財審部預(yù)算委員會27預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表總經(jīng)理財審處預(yù)算管理辦公室相關(guān)事業(yè)部11/8/2021852、關(guān)于編制程序與方法預(yù)算編制流程本部分要說明本部分要說明三個層次的預(yù)三個層次的預(yù)算編制流程算編制流程預(yù)

43、算編制總流程集團(tuán)總部預(yù)算編制流程成員企業(yè)預(yù)算編制流程科研所預(yù)算編制流程11/8/202186預(yù)算編制總流程圖預(yù)算委員會預(yù)算辦公室計劃部科技部財審部成員企業(yè)：業(yè)務(wù)預(yù)算利潤預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算科研所：業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)余預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算其他總部職能部門 集團(tuán)總部預(yù)算年度預(yù)算總表182763成員單位預(yù)算3458711/8/202187預(yù)算編制總流程主線nxx集團(tuán)的預(yù)算工作由集團(tuán)總部預(yù)算，成員單位預(yù)算、基層預(yù)算三個層級構(gòu)成。其的總線是“兩下一上”，含義如下：n第一“下”：年度經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到總部職能部門及成員單位；n一“上”：集團(tuán)總部預(yù)算和成員單位預(yù)算逐級上報和逐級匯總的過程；預(yù)算的上報程序是經(jīng)營目標(biāo)分解程序的

44、逆向，預(yù)算辦公室有權(quán)對下級報送的預(yù)算進(jìn)行審計，主要考查預(yù)算的編制依據(jù)是否充分，方法是否合理，總部與成員單位預(yù)算方案經(jīng)審計后再報預(yù)算辦公室審批。n第二“下”：預(yù)算決定與落實過程11/8/202188全面預(yù)算編制流程說明預(yù)算委員會依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求確定年度經(jīng)營總目標(biāo)。預(yù)算工作組將年度經(jīng)營總目標(biāo)分解為各子目標(biāo)，并下達(dá)至集團(tuán)總部及成員單位。在預(yù)算工作組的領(lǐng)導(dǎo)下，成員單位預(yù)算工作小組會同總部歸口管理部門編制成員單位預(yù)算；與此同時，預(yù)算辦公室會同集團(tuán)總部職能部門編制總部預(yù)算。成員單位預(yù)算工作小組將編制好的預(yù)算上報到預(yù)算辦公室和總部，總部匯總成員單位的四項預(yù)算：收入預(yù)算、成本預(yù)算、預(yù)計損益及自由現(xiàn)金流量預(yù)算。

45、11/8/202189全面預(yù)算編制流程說明集團(tuán)總部交總部預(yù)算至預(yù)算辦公室。在此期間，預(yù)算辦公室、集團(tuán)總部與成員單位三者之間進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，修改調(diào)整預(yù)算。 預(yù)算辦公室將集團(tuán)總部預(yù)算與成員單位預(yù)算上報至預(yù)算委員會。預(yù)算委員會審批并作最后調(diào)整后將預(yù)算定稿，預(yù)算工作組制定出年度預(yù)算總表。年度預(yù)算總表下達(dá)至總部職能部門與成員單位。11/8/202190集團(tuán)總部預(yù)算編制流程圖332766321上交管理費技術(shù)開發(fā)費項目收入上交現(xiàn)金利潤籌資預(yù)算管理費用預(yù)算財審部科技部計劃部其他職能門資本性支出預(yù)算集團(tuán)財務(wù)費用預(yù)算新增投資收益預(yù)算集團(tuán)資金預(yù)算現(xiàn)有資本性支出自由現(xiàn)金流量匯總預(yù)算資本金項目收入集團(tuán)投資收益資金收入項目

46、資金支出項目22345利息收入等11/8/202191集團(tuán)總部預(yù)算編制流程說明1、總部財審部編制成員單位自由現(xiàn)金流量匯總預(yù)算，得出成員單位自由現(xiàn)金流量總差額。2、總部財審部根據(jù)預(yù)計損益表附表編制成員單位上交管理費用預(yù)算，并預(yù)計上交的現(xiàn)金利潤與利息等收入，同時編制總部管理費用預(yù)算，計算出總部可用資金總額。3、科技部預(yù)計技術(shù)開發(fā)費項目收入，計劃部預(yù)計資本金項目收入和集團(tuán)投資收益，這幾項構(gòu)成了整個集團(tuán)公司收入。財審部會同結(jié)算中心依據(jù)現(xiàn)有財務(wù)狀況編制集團(tuán)財務(wù)費用預(yù)算。通過以上幾個步驟，可以得到集團(tuán)可用資金總額。4、科技部與計劃部編制現(xiàn)有資本性支出預(yù)算，包括資本金項目與技術(shù)開發(fā)費項目。5、財審部根據(jù)以上

47、資金收支項目，編制集團(tuán)資金預(yù)算，得到集團(tuán)資金余缺額。6、計劃部結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行項目可行性研究，提出資本性支出計劃需求，而后將所需資金與集團(tuán)自由現(xiàn)金流量總額進(jìn)行比較，批準(zhǔn)戰(zhàn)略財務(wù)均可行的投資項目，編制新增資本性支出預(yù)算和新增資本性支出投資收益預(yù)算。7、財審部依據(jù)集團(tuán)資金余缺額及與新增資本性支出相關(guān)的現(xiàn)金流入流出額編制集團(tuán)籌資預(yù)算。11/8/202192成員企業(yè)預(yù)算編制流程圖預(yù)算管理工作小組成員企業(yè)總經(jīng)理規(guī)劃部工程部預(yù)算部財務(wù)部財務(wù)費用、管理費用籌資預(yù)算銷售部銷售預(yù)算銷售費用預(yù)算工程物資標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)計費定額項目招標(biāo)標(biāo)底設(shè)計洽商標(biāo)準(zhǔn)工程量計算單工程施工成本預(yù)算工程竣工驗收支出預(yù)算付款計劃工程設(shè)備

48、、物資預(yù)算責(zé)任成本預(yù)算設(shè)計費用預(yù)算前期工程成本預(yù)算客服部管理費用、付款計劃等管理費用預(yù)算3491085677111113121117114211預(yù)計損益表預(yù)計現(xiàn)金收支表行政人事部自由現(xiàn)金流量預(yù)算15預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表1611/8/202193成員企業(yè)預(yù)算編制流程說明1、成員企業(yè)總經(jīng)理目標(biāo)下達(dá)至工業(yè)企業(yè)預(yù)算工作小組。2、預(yù)算工作小組將分解后的經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)至各業(yè)務(wù)處室與職能處室。3、銷售主管部門根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)編制銷售預(yù)算，上報至財審處及預(yù)算辦公室。4、生產(chǎn)主管部門依據(jù)以銷定產(chǎn)的原則編制生產(chǎn)預(yù)算。5、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定本環(huán)節(jié)各變動成本項目的標(biāo)準(zhǔn)成本計算單。6、生產(chǎn)主管部門匯總各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上報的標(biāo)準(zhǔn)成本計算單

49、，修改調(diào)整后編制標(biāo)準(zhǔn)成本單。7、采購主管部門依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算和各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本單編制材料采購預(yù)算；各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在標(biāo)準(zhǔn)成本計算單及生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制本環(huán)節(jié)可控的責(zé)任成本預(yù)算，上報至生產(chǎn)主管部門，生產(chǎn)主管部門匯總編制責(zé)任成本總預(yù)算后，上報至預(yù)算辦公室。8、在銷售預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)主管部門編制產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益預(yù)算，上報至財審處和預(yù)算辦公室。11/8/202194成員企業(yè)預(yù)算編制流程說明（續(xù)）9、生產(chǎn)主管部門編制固定制造費用預(yù)算。10 、生產(chǎn)主管部門匯總成本預(yù)算的信息分產(chǎn)品類別編制產(chǎn)品成本預(yù)算。11、各職能處室編制管理費用預(yù)算，銷售主管部門編制經(jīng)營費用預(yù)算，財審處編制財務(wù)費用預(yù)算，采購主管部門編

50、制零星固定資產(chǎn)預(yù)算。12、計劃處按照已經(jīng)批準(zhǔn)的投資項目編制資本性支出預(yù)算。13、財審處依據(jù)前面所編制的經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算及資本性支出預(yù)算，編制現(xiàn)金收支預(yù)算。14、預(yù)算工作小組初審后編制出預(yù)計損益表與預(yù)計現(xiàn)金收支表。15、財審處在預(yù)計出現(xiàn)金收支差額后，考慮上交總部管理費用及擬投融資計劃，編制自由現(xiàn)金流量預(yù)算16、財審處編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表17、預(yù)算工作小組將預(yù)計財務(wù)報表上報至預(yù)算辦公室。11/8/202195預(yù)算編制流程圖預(yù)算編制流程圖預(yù)算管理工作小組預(yù)算管理辦公室采購主管部門生產(chǎn)主管部門各生產(chǎn)環(huán)節(jié)財審處財務(wù)費用、管理費用籌資預(yù)算銷售主管部門銷售費用預(yù)算銷售預(yù)算直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本計算單直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本計算

51、單燃料動力費預(yù)算變動制造費用標(biāo)準(zhǔn)計算單標(biāo)準(zhǔn)成本計算單生產(chǎn)預(yù)算變動生產(chǎn)成本預(yù)算產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益預(yù)算固定制造費用預(yù)算責(zé)任成本預(yù)算采購預(yù)算零星固定資產(chǎn)預(yù)算其他職能處室管理費用等投資預(yù)算3491085677111113121117114211預(yù)計損益表預(yù)計現(xiàn)金收支表計劃處自由現(xiàn)金流量預(yù)算15預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表1611/8/202196(四)集團(tuán)預(yù)算報告與監(jiān)控體系n內(nèi)容：n 預(yù)算報告的內(nèi)容、格式、流程等。n 預(yù)算預(yù)警制度（紅、綠、黃燈制度）與n 預(yù)算分析會議n 預(yù)算授權(quán)與調(diào)整制度n 預(yù)算指標(biāo)與資金控制與成本費用管理的對接。11/8/202197預(yù)算過程監(jiān)控預(yù)算過程監(jiān)控執(zhí)行審批執(zhí)行審批調(diào)整調(diào)整/追加追加分析制度分

52、析制度工作會議工作會議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序執(zhí)行審批程序調(diào)整調(diào)整/追加條件追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析預(yù)算差異分析紅綠燈制度紅綠燈制度工作例會頻率工作例會頻率會議關(guān)注事項會議關(guān)注事項資金控制資金控制11/8/202198n預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整控制n1.預(yù)算調(diào)整條件n2.預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與程序11/8/2021992、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算調(diào)整/追加審批追加審批( (一一) )預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整/ /追加的涵義追加的涵義預(yù)算調(diào)整是指由于集團(tuán)或成員單位內(nèi)外部環(huán)境或戰(zhàn)略重點發(fā)生變化，原預(yù)算調(diào)整是指由于集團(tuán)或成員單位內(nèi)外部環(huán)境或戰(zhàn)略重點發(fā)生變化，原有預(yù)算出現(xiàn)重

53、大偏差而不再適宜時，而對原有預(yù)算實施的增、減調(diào)整修有預(yù)算出現(xiàn)重大偏差而不再適宜時，而對原有預(yù)算實施的增、減調(diào)整修改工作。改工作。 預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，需要增加新的預(yù)算項目的過程。務(wù)，需要增加新的預(yù)算項目的過程。( (二二) )預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整條件 各職能部門、各成員單位必須強(qiáng)化預(yù)算的各職能部門、各成員單位必須強(qiáng)化預(yù)算的“剛性剛性”約束機(jī)制，不得隨意約束機(jī)制，不得隨意進(jìn)行調(diào)整、追加或其他變更。只有出現(xiàn)重大影響事件時才可考慮調(diào)整問進(jìn)行調(diào)整、追加或其他變更。只有出現(xiàn)重大影響事件時才可考慮調(diào)

54、整問題題. . “重大重大”是指對原預(yù)算值的影響度超過是指對原預(yù)算值的影響度超過10%10% 未經(jīng)決策批準(zhǔn)，各成員單位一律不得進(jìn)行預(yù)算外項目投資或費用支出。未經(jīng)決策批準(zhǔn)，各成員單位一律不得進(jìn)行預(yù)算外項目投資或費用支出。11/8/2021100預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報表”，不調(diào)整kpi根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會審批既調(diào)整“預(yù)算報表”，又調(diào)整kpi由集團(tuán)董事會審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整kpi根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會審批。追加幅度超過10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會審批11/8/2021101 預(yù)算分析制度：紅綠燈管理制度預(yù)算分析制度：紅

55、綠燈管理制度n1.預(yù)算分析會議：范圍、內(nèi)容n2.預(yù)算業(yè)績預(yù)警風(fēng)險等級劃分n3. 預(yù)警指標(biāo)11/8/2021102預(yù)算考評11/8/20211031、預(yù)算業(yè)績考評原則、預(yù)算業(yè)績考評原則1 借鑒平衡計分卡（借鑒平衡計分卡（bsc）原理，實施綜合考評（財務(wù)性與非財務(wù)性業(yè)績）原理，實施綜合考評（財務(wù)性與非財務(wù)性業(yè)績）2 引入機(jī)會成本觀念，關(guān)注貢獻(xiàn)利潤（引入機(jī)會成本觀念，關(guān)注貢獻(xiàn)利潤（ebit）考核）考核3 密切聯(lián)系預(yù)算目標(biāo)，對經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)業(yè)績）采取密切聯(lián)系預(yù)算目標(biāo)，對經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)業(yè)績）采取 kpi主導(dǎo)考核方式，并主導(dǎo)考核方式，并確定不同確定不同kpi指標(biāo)的考核權(quán)重，指標(biāo)的考核權(quán)重， 同時將關(guān)鍵業(yè)績

56、季度預(yù)警狀況納入年度業(yè)同時將關(guān)鍵業(yè)績季度預(yù)警狀況納入年度業(yè)績考核范疇?？兛己朔懂?。4 預(yù)算標(biāo)桿值以批準(zhǔn)調(diào)整后的水平為基準(zhǔn)預(yù)算標(biāo)桿值以批準(zhǔn)調(diào)整后的水平為基準(zhǔn)5、實際經(jīng)營（財務(wù)）業(yè)績水平以經(jīng)審計后的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。、實際經(jīng)營（財務(wù)）業(yè)績水平以經(jīng)審計后的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。11/8/20211042、預(yù)算考評指標(biāo)體系的設(shè)計、預(yù)算考評指標(biāo)體系的設(shè)計n集團(tuán)公司：roe、資產(chǎn)負(fù)債率、fcfn所屬公司：roa、資產(chǎn)負(fù)債率、fcf、開發(fā)面積增長率n項目組：任務(wù)完成率、成本降低率、費用降低11/8/2021105責(zé)任中心責(zé)任指標(biāo)考核指標(biāo)控制指標(biāo)備注投資中心凈利潤，roe,roa,資產(chǎn)負(fù)債率、fcf利潤中心roa，利潤總額或凈利

57、，貨款回收額、營業(yè)收入增長率（總產(chǎn)值增長率）成本費用率、資產(chǎn)優(yōu)化率、成本管理費率、資產(chǎn)負(fù)債率、fcf利潤中心內(nèi)部自行劃分成本中心和費用中心用以下相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行控制成本中心既定經(jīng)營計劃下的成本總額經(jīng)營計劃完成情況、成本降低率、預(yù)算差異、返工率、服務(wù)及時率與質(zhì)量總產(chǎn)值、工程物資、人員、辦公費用的消耗定額費用中心費用總額費用預(yù)算降低率預(yù)算外費用控制率、預(yù)算內(nèi)項目間挪用情況控制、工作質(zhì)量與及時性xx公司預(yù)算考評指標(biāo)體系的設(shè)計公司預(yù)算考評指標(biāo)體系的設(shè)計11/8/2021106業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系：業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： 考核指標(biāo)就是戰(zhàn)略導(dǎo)向指標(biāo)、業(yè)績合同指標(biāo)；考核指標(biāo)就是戰(zhàn)略導(dǎo)向指標(biāo)、業(yè)績合同指標(biāo)

58、； 考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)，與預(yù)算目標(biāo)對照；考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)，與預(yù)算目標(biāo)對照； 年度的業(yè)績年度的業(yè)績 前三季度分季度前三季度分季度“平時成績平時成績”年終年終“期末成期末成績績” 重點：與項目進(jìn)展、預(yù)算安排的銜接重點：與項目進(jìn)展、預(yù)算安排的銜接 文化：鼓勵對話與溝通文化：鼓勵對話與溝通11/8/2021107100806040200得分50%80%100%120%140%20.81.2目標(biāo)利潤指標(biāo)完成率得分曲線圖指標(biāo)值11/8/2021108（二）資金集中管理n資金集中管理強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)決策力與控制力，有助于構(gòu)建“指揮得動手腳的大腦”，實現(xiàn)戰(zhàn)略牽引體制；n資金集中管理能夠加強(qiáng)了資金統(tǒng)籌管理

59、力度。資金集中管理機(jī)制的建立，建立資金“收支兩條線”管理機(jī)制，消除銀行多頭開戶、多頭貸款，資金分散，使用效率低，占用成本居高不下的狀況，避免成員企業(yè)利用多頭開戶違紀(jì)違法，最終又將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到母公司的情況，從而有利于公司對資金統(tǒng)籌管理。n資金集中管理改善公司信息集成狀況，提升公司信息化管理水平。11/8/2021109中外集團(tuán)公司的大量實踐證明，資金的集中控制能夠?qū)崿F(xiàn)四大目標(biāo)：n出資者監(jiān)控能真正到位，及時了解資金的流向、安全和效益；n集團(tuán)整體資源的有效配置，解決多頭開戶及資金的余裕與短缺并存、實現(xiàn)專家理財；n風(fēng)險的集中定義與控制，真正實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險的分散與對沖；n信息的集成，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供

60、及時有效的信息支持。11/8/2021110（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)資金集中管理出資者監(jiān)控資源調(diào)配鎖定風(fēng)險信息集成資金使用合規(guī)性、合法性、合理性集中沉淀資金，降低資金成本，理財服務(wù)，利用金融產(chǎn)品利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強(qiáng)信息交流、提高集團(tuán)內(nèi)部透明度風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險控制、風(fēng)險管理11/8/2021111資金集中控制與結(jié)算的基本類型及功能資金集中控制與結(jié)算的基本類型及功能（一）結(jié)算中心（一）結(jié)算中心非法人機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)實現(xiàn)對資金集中結(jié)算和監(jiān)控的職能組織，主要受集團(tuán)的控制并服務(wù)于集團(tuán)。結(jié)算中心資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益在很大程度上依賴于各分子公司的經(jīng)營去實現(xiàn)，資金結(jié)算中心不同