對我國推行豐田生產(chǎn)方式過程中的認(rèn)識和實踐的反思

1、對我國推行豐田生產(chǎn)方式過程 中的認(rèn)識和實踐的反思作者:日期:對我國推行豐田生產(chǎn)方式過程中的認(rèn)識和實踐的反思作者：凌國良，馬慶國，陳金榮（浙江大學(xué)）通過本文，我們可以認(rèn)識到我國的機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)與日本豐田生產(chǎn)方式的差距在那里，趕上和超越日本制造企業(yè)能否實現(xiàn)一一在于我們的觀念、管理方法。我國企業(yè)學(xué)習(xí)、引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式已有二十多年，但豐田生產(chǎn)方式一直沒有真正在中國企業(yè)生根、開花、結(jié)果。究其原因，中國企業(yè)普遍對豐田生產(chǎn)方式缺乏全面系統(tǒng)的正確認(rèn)識，對導(dǎo)入推行豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生許多誤解。在日本持續(xù)不景氣的嚴(yán)峻環(huán)境下，豐田汽車公司卻持續(xù)取得了驕人的成績，其銷售額和利潤都連年占據(jù)日本第一，而且保持連年增長，創(chuàng)

2、歷史新高，人均生產(chǎn)率和人均利潤在世界500強(qiáng)的前10名中都達(dá)到了世界最高水平。這使得日本社會再次關(guān)注豐田生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗，希望借助豐田生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗使日本的經(jīng)濟(jì)走 出困境。值得深思的是，豐田生產(chǎn)方式引起世人重視之時 ，往往是企業(yè)社會發(fā)生危機(jī)之時。比如豐田生產(chǎn)方式就是在豐田汽車公司經(jīng)歷了上世紀(jì) 50年代瀕臨破產(chǎn)的危機(jī)后開始逐步建立起來，并在持續(xù)的、自覺的危機(jī)意識中發(fā)展起來的。進(jìn)入上世紀(jì)90年代直到現(xiàn)在，日本經(jīng)歷了長期的經(jīng)濟(jì)不景氣 ，使得日本社會再一次認(rèn)識豐田生產(chǎn)方式，意識到對豐田生產(chǎn)方式所內(nèi)涵的規(guī)律的研究還是很不夠的，社會對其的認(rèn)識和接受還很不夠，應(yīng)用的范圍還不夠廣。日本社會和企業(yè)況且如此

3、，中國對豐田生產(chǎn)方式的研究了解就更不夠。所以，十分有必要系統(tǒng)地完整地研究 豐田生產(chǎn)方式，并在此基礎(chǔ)上 ，對我國推行豐田生產(chǎn)方式過程中的認(rèn)識和實踐進(jìn)行全面反思。1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念20 0 0年1月，郭重慶院士發(fā)表文章 中國制造業(yè)企業(yè)缺少什么？指出：“振興我國制造業(yè)決不僅僅只是一 個先進(jìn)制造技術(shù)問題，更不是一個cims問題，振興我國制造業(yè)是一個系統(tǒng)工程。我們疲于整天跟著外國人跑，而疏遠(yuǎn)了我們安身立命的制造業(yè)基礎(chǔ)，炒作洋概念的學(xué)術(shù)風(fēng)氣實在不是一條振興我國制造業(yè)的技術(shù) 路線。中國企業(yè)的問題主要出自缺乏一種民族精神、一種經(jīng)營理念。日本能在短短的30年中趕上歐美工業(yè)發(fā)達(dá)國家，與其說是日本

4、依靠了物質(zhì)力量，不如說依靠了一種精神力量，重文化、重紀(jì)律、重群體、重功利的民族精神，日本企業(yè)調(diào)動了最根本的資源一一員工的能動性，不完全是靠物質(zhì)刺激，而是靠群體成就感，韓國正步其后塵。精益生產(chǎn)的企業(yè)經(jīng)營理念是日本成為新的世界制造業(yè)霸主的基礎(chǔ)，缺了這個理念的支持，企 業(yè)的一切經(jīng)營活動都是沒有魂的?！边@段話深刻指出了中國制造業(yè)企業(yè)最缺的是精神和理念。許多人認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是不適合中國企業(yè)的，中國企業(yè)沒有條件導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，一句話，人家豐田汽車公司水平這么高了，我們做不到。這固然有對豐田生產(chǎn)方式不夠了解的緣故，但主要是在精神上已被擊倒了。無能為力了也就不用去深入了解豐田生產(chǎn)方式到底是什么了。如果有要

5、成為世界一流企業(yè)的精神，就一定會千方百計地去學(xué)習(xí)了解當(dāng)今世界公認(rèn)的冠軍企業(yè)的做法，不僅要結(jié)合自己的特點去吸收，而且要有超越。就像一支運動隊伍，要成為世界冠軍隊伍，一定要瞄準(zhǔn)現(xiàn)在世界的冠亞軍等一流隊伍，進(jìn)行超越性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練是超強(qiáng)度的，而且要持續(xù)不斷地長期作戰(zhàn)，需要有一種必勝的精神和信念去支撐。而中國企業(yè)在與國際強(qiáng)手相比水平差距懸殊的情況下，如何像豐田汽車公司在上世紀(jì)50年代一樣，在遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國的情況，樹立起超越美國的信念和目標(biāo)， 樹立起用中國人自己的力量，在自己的各個領(lǐng)域超越世界一流水平的精神和信念，這是最重要的，這也是中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所最缺的。2、普遍對豐田生產(chǎn)方式缺乏全面系統(tǒng)的正確

6、認(rèn)識，對導(dǎo)入推行豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生許多誤解盡管從豐田生產(chǎn)方式介紹到中國開始，到現(xiàn)在已經(jīng)有20多年的歷史，但這種認(rèn)識都是一種間接的認(rèn)識，目前為止的絕大多數(shù)文章都是對豐田生產(chǎn)方式成熟體系的研究介紹，缺乏對豐田生產(chǎn)方式的形成過程的研究，所以對豐田生產(chǎn)方式的認(rèn)識和介紹帶有很大的局限性，當(dāng)人們在閱讀研究這些著作時，就會有自己的一種想象和理解。比如說對豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一一一自動化。筆者在一汽、南汽做調(diào)研咨詢時，絕大多數(shù)人都認(rèn)為自動化技術(shù)要花很多錢，要搞自動化的技術(shù)人才才行。 企業(yè)對自動化的概念很少有正確的認(rèn)識，只是想象中的和看到的一般的自動化。一汽解放是我國最早推行豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)，去年8月，他們

7、一位剛深入日本企業(yè)生產(chǎn)線考察回來的干部說到，以前一直以為自動化是很復(fù)雜、很先進(jìn)的裝置，但通過考察，想不到自動化裝 置有許多是非常簡單有效的裝置 ，我們自己動腦動手就能做到的。有一位研究豐田生產(chǎn)方式的中國管理專家，即使到了豐田汽車公司考察以后 ，還是對自動化的概念沒有完全理解 ，因為短時間的考察，看到的是自動化程 度已很高的生產(chǎn)線，有許多許多簡單的自動化裝置鑲嵌在生產(chǎn)線中沒有看到，所以還是很難體驗到。 如果認(rèn)識不到自動化的真正涵義和做法，在實踐中就難以推行。類似的概念理解錯誤的現(xiàn)象很多。中國企業(yè)的最大問 題就是很難從成功的實踐案例中獲得正確認(rèn)識。光從書本介紹，不可能全面正確深入地認(rèn)識豐田生產(chǎn)方式

8、。 盡管大量的有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的資料學(xué)習(xí)能夠幫助大家走近豐田生產(chǎn)方式，但要獲得正確全面的認(rèn)識，還是 需要進(jìn)入實際系統(tǒng)考察?，F(xiàn)行的豐田生產(chǎn)方式的運作模式和水平是不太適合中國企業(yè)現(xiàn)狀的，是不可能照搬過來的。關(guān)鍵的是要通過現(xiàn)行系統(tǒng)考察，真正理解豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)精神和思想，掌握豐田科學(xué)的工作方法。3、認(rèn)為導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的環(huán)境條件不具備由于絕大多數(shù)有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的書或資料都是介紹豐田生產(chǎn)方式體系化的內(nèi)容或是豐田汽車公司的最新進(jìn) 展。而目前豐田汽車公司的水平與我國企業(yè)差距巨大，人均效率是我們的十幾倍，整個企業(yè)系統(tǒng)已非常精益，質(zhì)量水平已接近零缺陷，所以現(xiàn)有的豐田生產(chǎn)方式的高水平體系是不可能搬到中國企業(yè)

9、來的，因此得出了中國企業(yè)不具備導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的條件這樣的錯誤結(jié)論。有了這樣的結(jié)論，企業(yè)就不可能去了解推行豐田生產(chǎn)方式。但我們清楚地知道，豐田生產(chǎn)方式是由大野耐一在上世紀(jì)40年代末50年代初從工段長時代就開始在準(zhǔn)時化精神、理念的驅(qū)使下，逐步創(chuàng)造出來的一套方法，是從無到有的過程。而上世紀(jì)五、六、七十年代的日本 企業(yè)的條件比我們中國企業(yè)現(xiàn)在的環(huán)境條件要差。所以按豐田生產(chǎn)方式的精神、理念、思想，結(jié)合中國企業(yè) 的實際去導(dǎo)入構(gòu)筑豐田生產(chǎn)方式的話，任何時候環(huán)境條件都是具備的， 而且比大野耐一推行時的環(huán)境條件要好的多。但要把豐田汽車公司現(xiàn)有的系統(tǒng)水平（包括庫存水平）直接搬過來的話，環(huán)境條件肯定是不具備的，也

10、是不可能，這是一種教條的想法。而且照搬，即使成功也是要付出高昂代價，高成本不劃算的本末倒置的做法， 中國企業(yè)和日本企業(yè)都有過這種失敗的教訓(xùn)，從國外將全套生產(chǎn)系統(tǒng)引進(jìn)以后，由于不適合中國本土的環(huán)境，整個系統(tǒng)癱瘓或虧本運轉(zhuǎn)的情況。比如說所有的原材料輔料都要從國外進(jìn)口，先進(jìn)系統(tǒng)故障修理不了等等，造成運轉(zhuǎn)成本極高，運轉(zhuǎn)效率大幅度降低，而產(chǎn)生巨額虧損。所以導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，我們主要指要導(dǎo)入其具 有普遍意義的精神、思想和好的工作方法。要針對自身企業(yè)的實際問題和要實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)來設(shè)計導(dǎo)入豐田 生產(chǎn)方式。只要這樣去思考，就會像大野耐一一樣可以馬上行動起來去導(dǎo)入適合企業(yè)實際情況的豐田生產(chǎn)方式 的具體內(nèi)容，就不會

11、抱怨環(huán)境條件不具備了。4、認(rèn)為中國企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量離零缺陷差距甚大，不能推行豐田生產(chǎn)方式豐田汽車公司在上世紀(jì)五、六十年代，產(chǎn)品質(zhì)量也是不夠好的，甚至有很不好的時候。推行豐田生產(chǎn)方式以 后，質(zhì)量問題尖銳化了，才全力導(dǎo)入t qc并開始普及自動化的做法，自動化裝置確保生產(chǎn)線不制造不良品。 隨著自動化的普及，就越來越接近零缺陷。 所以推行豐田生產(chǎn)方式能夠極大地推動質(zhì)量管理水平的提高，而不是等質(zhì)量管理好了 ，零缺陷了才有條件推動豐田生產(chǎn)方式的實施，實際上豐田就是在推行豐田生產(chǎn)方式的過程中逐步來實現(xiàn)零缺陷的理想目標(biāo)的。5、認(rèn)為零部件企業(yè)水平低，不能實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式要求的及時供應(yīng)一講條件不具備，就會提到中國零部

12、件企業(yè)水平低，不可能進(jìn)行準(zhǔn)時化供應(yīng)。 事實上大野耐一在推行豐田生產(chǎn)方式時，也是從自己的職責(zé)范圍內(nèi)開始做 ，然后逐步再向全公司推開，然后再到零部件廠家指導(dǎo)推行 ，逐步提高 零部件廠家的豐田生產(chǎn)方式實施水平，到現(xiàn)在，豐田汽車公司已在實行全球最佳采購政策，即只要是質(zhì)量好、交貨及時、價格低，就有可能成為豐田汽車公司的供應(yīng)商，并不考慮零部件企業(yè)在什么地方 （當(dāng)然交貨及時還是與庫存成本有關(guān)），豐田的供應(yīng)商體系也是一個逐步建立的過程。并指導(dǎo)供應(yīng)商提高豐田生產(chǎn)方式的實施水 平，中國企業(yè)在導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式時，一個是要和豐田汽車公司一樣先從自身做起，在自身可控的范圍內(nèi)先實行豐田生產(chǎn)方式，同時要求供應(yīng)商盡可能的與母

13、公司同步共同實施豐田生產(chǎn)方式。實施豐田生產(chǎn)方式是一個 過程，包括幫助零部件企業(yè)實施該方式 ，而不能因為零部件企業(yè)水平低，條件不具備就成為拒絕推行豐田生產(chǎn) 方式的理由。只能說在中國企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式時，要采用豐田汽車公司在上世紀(jì) 60年代中后期的成功做法，在自己先行成功實踐的基礎(chǔ)上，要考慮到幫助指導(dǎo)零部件企業(yè)導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，這種同步實施會使母公司獲得更大的效益，零部件企業(yè)的實施經(jīng)驗反過來也會推動母公司向更高水平發(fā)展。比如tpm就是豐田汽車集團(tuán)的主力零部件企業(yè)電裝株式會社在推行豐田生產(chǎn)方式時創(chuàng)造出來的好方法，反過來為豐田汽車公司及廣大企業(yè)所利用。近幾年，豐田汽車公司還組織管理技術(shù)人員到許多中小

14、零部件企業(yè)去學(xué)習(xí)更低成本的制造方 法，來推動豐田汽車公司進(jìn)一步降低成本。所以中國企業(yè)在導(dǎo)入實施豐田生產(chǎn)方式時還要承擔(dān)起指導(dǎo)帶動零 部件、原材料企業(yè)同步實施豐田生產(chǎn)方式。6、認(rèn)為推行豐田生產(chǎn)方式要有很高的自動化水平，而自動化會使更多人下崗，成本升高豐田生產(chǎn)方式中的自動化并不是一種高度自動化技術(shù)和生產(chǎn)線，它指的是一種能自動判斷異常的裝置，一有異常就自動停止，自動報警告知，當(dāng)裝配線上的作業(yè)人員出現(xiàn)異常時，作業(yè)人員可拉停線開關(guān)并自動顯示報警。顯示報警器、拉線開關(guān)和作業(yè)人員的組合就形成一種自動化系統(tǒng)，它不需要花很多錢，也不復(fù)雜，但它能確保異常的及時發(fā)現(xiàn)和處理，保證不讓不良品流到下一道工序。其次自動化確能

15、減人，而且是低成本的減人，至于導(dǎo)入高度自動化生產(chǎn)線、機(jī)器人、fms?昂貴設(shè)備，豐田汽車公司也是很謹(jǐn)慎，要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性評價，減下來的人員成本和增加的投資成本要進(jìn)行比較 ，只有經(jīng)濟(jì)上有利時， 才會靠投資高度自動化設(shè)備來減人。另外，只要是經(jīng)濟(jì)上有效益、總成本下降的減少人員對企業(yè)、對社會都是有利的，因為增加效益的人員減少，使企業(yè)的生產(chǎn)率提高，競爭力增強(qiáng)，市場份額擴(kuò)大，企業(yè)的人員規(guī)模會擴(kuò)大，反而會擴(kuò)大就業(yè)機(jī)會。也就是說多余的人員一定要讓他下崗再轉(zhuǎn)崗。多余的人員從企業(yè)放出來了 ，政府、社會必然會想辦法來解決這些多余的人員的有效使用問題；中國企業(yè)的人均生產(chǎn)效率提高了 ，中國企業(yè)在國際上的競爭力就會增強(qiáng)，市場份

16、額會擴(kuò)大，中國人的就業(yè)機(jī)會就增加，下崗人員就會再就業(yè)。所以對自動化技術(shù)的導(dǎo)入帶來的直接人員下崗不必?fù)?dān) 心，只要它是給企業(yè)帶來效益增加的人員減少和自動化就行。如果說高度自動化使人員減少，但成本也提高了 ，這樣的自動化絕對不可取，這樣不僅造成直接人員下崗，而且很快會拖垮企業(yè)，使更多人下崗。7、對快速換模調(diào)整的必要性缺乏認(rèn)識或認(rèn)為無能為力大野耐一的強(qiáng)烈的準(zhǔn)時化意識，使他感到快速更換是準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵技術(shù)，快速更換不突破，準(zhǔn)時系統(tǒng) 無法實現(xiàn)，所以專門組織人力對快速更換進(jìn)行攻關(guān)，并請公司外的著名管理咨詢專家?guī)椭笇?dǎo)，在1 0 00t沖壓模從半天縮短到二小時，二小時縮短到半小時時，又提出縮短到3分鐘內(nèi)這

17、樣一個在當(dāng)時連著名管理專家新鄉(xiāng)重夫也認(rèn)為不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。正是這樣一個近似不可能的目標(biāo)，強(qiáng)烈震撼了新鄉(xiāng)重夫，激發(fā)了新鄉(xiāng)重夫的靈感，很快實現(xiàn)了 3分鐘快速換模，大野耐一很快讓其在豐田集團(tuán)企業(yè)內(nèi)得到普及。而中國企業(yè)由于汽車產(chǎn)品的品種還不是十分多，高層管理人員對快速更換的必要性認(rèn)識還是不足，自覺不自覺地在按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，所以對幾個小時的換模時間并不覺得長，對組合機(jī)床的換模后精度調(diào)整時間長認(rèn)為無能為力，并沒有意識到正是快速更換和調(diào)整不能實現(xiàn)，真正的準(zhǔn)時化生產(chǎn)才無法實現(xiàn) ，所以極少有企業(yè)對快速更換組織攻關(guān)的。本人曾說服過一位廠長組織對沖壓換模的攻關(guān)，但當(dāng)時他就覺得沒有必要，認(rèn)為 花一天時間換一

18、次模生產(chǎn)幾十天同類產(chǎn)品，這一天換模時間損失不算什么，他沒有看到市場需求很快向多樣化發(fā)展，同一產(chǎn)品的需求量會很快進(jìn)入成熟期而下降，換模次數(shù)增加是必然趨勢?？s短換模時間是系統(tǒng)應(yīng)變力提高的必然。由于他沒有這種認(rèn)識，所以他不要組織力量去做。 另有一家鋼管廠，進(jìn)口了一條鋼管生產(chǎn)線，在這條 線上要生產(chǎn)多種規(guī)格的鋼管。每生產(chǎn)一次不同規(guī)格就要換十幾個軋輻,換一次要近兩天時間， 還要產(chǎn)生很多廢品。所以該工廠的倉庫是生產(chǎn)面積的幾倍，但是仍然跟不上市場需求變化，不得不臨時更換軋輻，即使在這 種狀況下，他們還是沒有開展縮短換輻時間的工作，因為企業(yè)人員面對買來的大型生產(chǎn)設(shè)備，感到無能為力，而且說國內(nèi)這種線引進(jìn)了 3條，

19、其他廠家也是這樣，無法縮短。筆者說不要怕動國外的設(shè)備，根據(jù)對現(xiàn)場的觀 察，換輻時間肯定可以縮短，豐田汽車公司創(chuàng)造的快速換模的思想方法和工作方法是完全能應(yīng)用到任何轉(zhuǎn)換調(diào) 整工作中去的。在筆者的建議下 ，組織了攻關(guān)小組，很快換輻時間縮短到1天，之后又縮短到半天，現(xiàn)在到2小 時之內(nèi)。所以中國企業(yè)缺乏的還是認(rèn)識問題，不是技術(shù)問題。有了正確的認(rèn)識，技術(shù)和方法都會很快創(chuàng)造出來。8、對人一機(jī)關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的重要性認(rèn)識不足，習(xí)慣性阻力非常大大野耐一最初推行豐田生產(chǎn)方式就是從編制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)開始。一人多機(jī)操作，就是按事先編制好的人一機(jī)標(biāo) 準(zhǔn)作業(yè)組合表來進(jìn)行工作。這是對泰勒標(biāo)準(zhǔn)工作法的超越，而中國企業(yè)在文革期間將泰

20、勒的標(biāo)準(zhǔn)化工作和科 學(xué)管理完全批倒了。 中國企業(yè)長期不研究人一機(jī)關(guān)系，對工時定額的研究比較粗放，也沒有把人一機(jī)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 組合圖編制出來掛到操作現(xiàn)場的習(xí)慣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都在忙著抓“大事”，常常忽視去抓精確到秒的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要要素是作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)、節(jié)拍時間，由于構(gòu)成作業(yè)順序的每一個動作都是以秒為單位進(jìn)行的，把握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)自然要以秒為單位來研究，這樣才能真正把握現(xiàn)場的人一機(jī)作業(yè)關(guān)系。但是中國企業(yè)長期形成的管理宜粗不宜細(xì)的習(xí)，慣，常常是以籠統(tǒng)的總數(shù)，以天為單位來控制產(chǎn)出，很少以小時以分為單位來控制產(chǎn)出，更不用說以秒為單位研究把握人一機(jī)關(guān)系，并將其圖示出來掛到現(xiàn)場來規(guī)范員工的操作。目前中

21、 國企業(yè)管理人員對泰勒科學(xué)管理帶來的好處并沒有親自感受到，所以對標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的重視還是不夠 ，人們的習(xí)慣阻力也很大。這樣中國企業(yè)的管理人員根本無法真正控制現(xiàn)場人員的真實能力，更不用說靈活進(jìn)行人機(jī)組 合來應(yīng)對市場需求的變化。中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要多一些像大野耐一一樣親自參與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的編制工作，將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的編制工作在班組長一級普及開才行。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)不實行，真正的豐田生產(chǎn)方式是運行不起來的。某個汽車公司從日本引進(jìn)的生產(chǎn)線是日本上世紀(jì)80年代的水平，生產(chǎn)布局、管理模式都全套引進(jìn)，總結(jié)出了精益生產(chǎn)模式。但目前該廠的模式已經(jīng)倒退回去，原來的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也已撤離現(xiàn)場 ，一個流生產(chǎn)線變成了批量流生產(chǎn)線，原因是中國的

22、管理技術(shù)人員沒有真正消化吸收這套模式。標(biāo)準(zhǔn)化的人機(jī)組合關(guān)系是別人總結(jié)出來的， 自己沒有研究過，所以當(dāng)市場需求發(fā)生變化、產(chǎn)品品種發(fā)生變化需要改變原有生產(chǎn)線時，就不知道如何去改變它，技術(shù)人員不會設(shè)計適合于一個流的生產(chǎn)設(shè)備，市場上選購的設(shè)備又不適合一個流的生產(chǎn)布局。人一機(jī)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化沒有自行編制過， 所以只能退回到老的自己熟悉的方式上去。該汽車公司的這種生產(chǎn)方式的倒退，證明對基本的人機(jī)關(guān)系研究的重要性?；镜募?xì)節(jié)的東西不研究不掌握，就不可能構(gòu)筑大的系統(tǒng)。豐田汽車公司各工廠的所有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表就能夠反映出豐田生產(chǎn)方式的運行水平。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的變化可以反映出豐田生產(chǎn)系 統(tǒng)的變化及市場需求的變化。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表決

23、不是讓人機(jī)械地進(jìn)行工作的工具，而是人們所研究創(chuàng)造的最佳 的系統(tǒng)運行方式，這種方式是要隨環(huán)境變化而變化的。把握了變化，就可以研究應(yīng)對變化的最佳方式 ，確定了最佳方式就要將其標(biāo)準(zhǔn)化以規(guī)范每個人的行動，始終處在能夠?qū)崿F(xiàn)的最佳方式上，這就是標(biāo)準(zhǔn)化。但中國企業(yè)一提標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)就本能想到卓別林電影中所諷刺的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，就會本能的表示反對。即使在理 論上接受了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的重要性 ，由于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要做大量的細(xì)致的作業(yè)研究、時間研究、人機(jī)系統(tǒng)組合，所以管理技術(shù)人員的工作量要增加 ，現(xiàn)場班組長的工作量要增加。 中國企業(yè)管理宜粗不宜細(xì)的傳統(tǒng)習(xí)慣本能地會 阻礙標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的編制工作 ，想當(dāng)然地會提出真的有必要研究到以秒為

24、單位的疑問，然而不到以秒為單位是無法把握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的。此外以秒為單位的研究把握一定要深入到現(xiàn)場才行，管理技術(shù)人員不到現(xiàn)場是不可能很好地掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的。 豐田汽車公司強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場主義 ，強(qiáng)調(diào)讓班組長親自編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就是這個道理。管理技術(shù)人員呆在辦公室里是編制不出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來的。在沒有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的規(guī)范之前，工人們已習(xí)慣于自己的一套操作 方法，現(xiàn)在要按研究過的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)去做。要一人多工序操作，工人們就會覺得有了約束，會覺得工作負(fù)荷在增加，就會提出種種理由來拒絕標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的實施。由于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)涉及到所有現(xiàn)場操作人員和班組長的工 作規(guī)范，就要解決一個現(xiàn)場人員的機(jī)制問題。機(jī)制不解決，現(xiàn)場人員就可以找出種種理由不愿

25、按標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)去做，更不用說積極主動地去編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。從根本上說，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是依靠現(xiàn)場班組長和優(yōu)秀員工編制出來 的，能編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的優(yōu)秀員工就有可能升任到班組長。好的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表反映的是最佳人一機(jī)關(guān)系圖，最佳人機(jī)關(guān)系就會有最佳的產(chǎn)出，有了最佳的產(chǎn)出，就會得到高的報酬，這樣現(xiàn)場班組長和現(xiàn)場員工會努力去編制 出最好的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，并按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)去執(zhí)行。中國企業(yè)要解決的就是這樣一個機(jī)制問題和觀念問題。方法本身并不難，簡單的東西實施起來難，關(guān)鍵是人愿不愿意去做，首先是領(lǐng)導(dǎo)愿不愿意做。9、對一個流生產(chǎn)線布局和專用設(shè)備改造缺乏足夠的認(rèn)識要真正實施豐田生產(chǎn)方式，就要實現(xiàn)快速更換和調(diào)整，這需要對模具結(jié)構(gòu)、工裝夾具的結(jié)

26、構(gòu)、刀具裝夾機(jī)構(gòu)等 進(jìn)行改造，以適合快速更換和調(diào)整，需要對許多設(shè)備開發(fā)安置上自動化裝置，需要設(shè)計制造一個流專用設(shè)備和工具，以適合按工序流來布局，滿足一個流、少批流、一人多工序操作的要求，這種設(shè)計改造的硬技術(shù)在中國 企業(yè)里已完全具備，關(guān)鍵是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員是否具有這種觀念和意識。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)能否調(diào)動起 管理技術(shù)人員去實施這種改造的積極性。19 9 0年在某汽車制造廠，我們幫助其設(shè)計了轉(zhuǎn)向器殼體的一個流加工生產(chǎn)線。只要對其中設(shè)備進(jìn)行略為改造，添加pc控制，就可實現(xiàn)一個流。在制品庫存可大幅度下降，批量質(zhì)量問題可徹底杜絕，質(zhì)量提高 ，人員減少。但當(dāng)時，由于機(jī)制問題，沒有實施（因人員減少，工廠福

27、利待遇反而 下降）。目前中國多數(shù)企業(yè)都還沒有實行一個流生產(chǎn)線，關(guān)鍵還是一個觀念認(rèn)識問題。人們往往習(xí)慣于原有的方式，如果沒有一個流的意識和觀念 ，就不會去改變它。尤其是搞生產(chǎn)線設(shè)計的技術(shù)人員 ，如果沒有一個流的設(shè) 計思想和觀念，在生產(chǎn)線設(shè)計、設(shè)備選型時就不會考慮一個流方式，而是會受到原有方式的影響，設(shè)備、生產(chǎn)線被工廠接收后，要再改造就比較困難。工廠的管理人員如果沒有豐田生產(chǎn)方式的思想，他們不會認(rèn)為原有 方式有什么不好，因為已經(jīng)習(xí)慣了。比如一汽解放從日野引進(jìn)的變速箱生產(chǎn)線，是上世紀(jì)8 。年代的日野豐田生產(chǎn)方式水平。生產(chǎn)線布局是一個流、一人多工序操作。一汽還為此總結(jié)出了精益生產(chǎn)管理模式。但前幾年 變

28、速箱更新?lián)Q代，開發(fā)的新產(chǎn)品不能在原有的生產(chǎn)線上通過。需要投資設(shè)計制造新的生產(chǎn)線，承擔(dān)生產(chǎn)設(shè)計 和設(shè)備選型的是一汽汽研所，顯然一汽汽研所的技術(shù)人員并沒有完全消化吸收日野模式，也沒有動腦筋設(shè)計一個流的專用設(shè)備和工裝夾具（日本企業(yè)給你提供生產(chǎn)線和工裝夾具，但不給你提供圖紙），結(jié)果還是用自己習(xí)慣的傳統(tǒng)方式進(jìn)行生產(chǎn)線設(shè)計和設(shè)備選型，使得現(xiàn)在變速箱廠的生產(chǎn)方式反而從上世紀(jì)80年代的日野豐田生產(chǎn)方式水平上倒退了。老產(chǎn)品是一個流，新產(chǎn)品卻是大批量生產(chǎn)方式，物流也復(fù)雜了，工廠管理人員明顯感到現(xiàn)在的產(chǎn)品生產(chǎn)管理難度很大，需要動許多管理安排的腦筋，還是常常應(yīng)付不過來。這是一個典型的兩個系統(tǒng) 共有的工廠。一個系統(tǒng)運轉(zhuǎn)

29、管理很輕松，質(zhì)量好，在制品少，物流簡潔，而大批量生產(chǎn)方式，生產(chǎn)線設(shè)計方便了 ，系統(tǒng)構(gòu)筑也很熟悉方便，但運轉(zhuǎn)管理難度增加了，庫存增加了，物流復(fù)雜了，不容易適應(yīng)變化的需要。變速箱廠的管理人員已能明顯感覺到兩種方式的不同，也知道了一個流方式的優(yōu)越性，但顯然對一個流的系統(tǒng)思想沒有完全的消化吸收，沒有成為自己的管理思想，所以對承擔(dān)生產(chǎn)或設(shè)計的技術(shù)人員提不出明確的一個流生產(chǎn)線 的要求?；蛘哒f能提出來，但沒有按一個流設(shè)計思想去強(qiáng)烈要求技術(shù)人員那樣做，實際上他們接受了倒退的方式。而要改變現(xiàn)狀，再改造成一個流方式所要付出的代價就大了。從上述例子可以看出，光模仿是不行的，光引進(jìn)也是不行的，關(guān)鍵還是要掌握精神、思想

30、和方法，真正消化吸收成為自己的東西。 這樣市場環(huán)境變化時， 生產(chǎn)產(chǎn)品更新時，就能夠按一個流的要求建立新的適應(yīng)變化的生產(chǎn) 線?？偨Y(jié)一汽解放的教訓(xùn)是它應(yīng)該在日野變速箱廠引進(jìn)的同時讓汽研所的技術(shù)人員全面學(xué)習(xí)消化吸收日野變 速箱廠的工廠設(shè)計和生產(chǎn)線布局，及一個流生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計特點和一個流工裝夾具的設(shè)計特點。要培養(yǎng)一批掌握豐田生產(chǎn)方式精髓、思想、方法的設(shè)計制造技術(shù)人員。只有這樣，不管你產(chǎn)品怎么變，都能按豐田生產(chǎn)方 式的思想設(shè)計制造出自己的一個流生產(chǎn)線。10、對視聽管理的思想認(rèn)識不足一般書上介紹的都是豐田生產(chǎn)方式的目視管理技術(shù)，筆者認(rèn)為“視聽管理”這一表述更能反映豐田汽車公司的現(xiàn)場管理現(xiàn)實。視聽管理思想要

31、求任何人一進(jìn)入現(xiàn)場、憑眼睛看、耳朵聽就能知道現(xiàn)場的運轉(zhuǎn)狀況是正常中國許還是異常，聲音報警和電子顯示能把管理人員迅速引向發(fā)生異常的現(xiàn)場。而視聽管理的工具是很多的,多企業(yè)花錢構(gòu)筑了一些視聽管理的電子顯示板、指示燈等。但由于思想認(rèn)識不深，并沒有很好地運用這些工 具，看到的電子顯示板常常不能動態(tài)地反映現(xiàn)場的實際，聽的功能沒有建立，計劃管理板、進(jìn)度管理板、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表、培訓(xùn)計劃表等等目視管理的工具都沒有放到現(xiàn)場，就像一汽解放甚至把引進(jìn)時有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表都撤掉了，問其原因是工人們都已熟練掌握了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，沒有必要掛在現(xiàn)場了。 這就說明管理人員并沒有真正理解目視管理和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的思想。因為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不是僅讓操作人員看，關(guān)鍵是讓管理人員現(xiàn)場巡視管理時要“目視管 理”時用，要給新工人上崗培訓(xùn)用，進(jìn)行現(xiàn)場改善時用，生產(chǎn)量變化、節(jié)拍變動時更改標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時用，而這些變化都要在現(xiàn)場隨時反映出來，所以一定要掛在現(xiàn)場。中國有些民營企業(yè)是考慮到工藝保密不掛在現(xiàn)場的也有。這是一