某公司經(jīng)營計(jì)劃與績效管理手冊(cè)

1、企業(yè)管理手冊(cè)某公司經(jīng)營計(jì)劃與績效管理手冊(cè)52 / 52金 德 實(shí) 業(yè) 有 限 公 司經(jīng) 營 計(jì) 劃 與 績 效 管 理 手 冊(cè)(2007-01-31 討論稿)深圳市華盈恒信管理顧問有限公司說明本手冊(cè)是在金德實(shí)業(yè)績效設(shè)計(jì)方案和金德實(shí)業(yè)績效管理制度手冊(cè)基礎(chǔ)上,進(jìn)一步具體落實(shí)金德實(shí)業(yè)績效管理及其配套系統(tǒng)運(yùn)作,規(guī)范績效管理所應(yīng)用的制度、流程、表單；同時(shí)對(duì)金德項(xiàng)目組與華盈恒信項(xiàng)目組配合設(shè)計(jì)的過程經(jīng)驗(yàn),適用金德獨(dú)特方法和工具總結(jié),形成本手冊(cè)。本手冊(cè)對(duì)金德績效管理的實(shí)施進(jìn)行長期規(guī)劃,并提供績效管理各步驟的應(yīng)用指南,適用于績效制度和運(yùn)作的解釋和培訓(xùn),指導(dǎo)績效與激勵(lì)、培訓(xùn)等人力資源系統(tǒng)模塊的協(xié)同推進(jìn)與提升,評(píng)估

2、金德實(shí)業(yè)績效系統(tǒng)推行效果。本手冊(cè)各章節(jié)經(jīng)項(xiàng)目運(yùn)作達(dá)到合適時(shí)機(jī),可上升到公司制度層面,以制度規(guī)范方式進(jìn)行規(guī)定。金德實(shí)業(yè)項(xiàng)目組李鴻飛、王建超二七年三月目 錄第一章金德績效管理系統(tǒng)概述一、 金德實(shí)業(yè)面臨的績效管理問題P93本來意義激勵(lì)與約束作用公司每年由各部門提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核,審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書,而部門在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),只按照本部門的想法,提出的是本部門能做到的及當(dāng)前必須做的；更多是向部門內(nèi)看,而沒有向上看,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。重獎(jiǎng),二、金德未來發(fā)展對(duì)績效系統(tǒng)需求方向就是給企業(yè)定位,按邁克爾波特的見解,定位就是戰(zhàn)略的核心。從這位老總的口中只是一種實(shí)踐中來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

3、,辦企業(yè)只要方向把握住了,機(jī)會(huì)就把握住了,大背景已經(jīng)決定了這個(gè)企業(yè)比較高的成功概率?，F(xiàn)實(shí)中常?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象：一個(gè)不起眼的人一夜之間或許就輕輕松松成功了。雖然很多人不理解,但從戰(zhàn)略的角度看,這才是辦成功企業(yè)的道路。波特在這篇文章的論述中,進(jìn)一步深入提出定位更應(yīng)該是競爭性戰(zhàn)略定位,我們對(duì)此的通俗理解就是,辦企業(yè)不是直接要求自己痛苦地面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)與不斷深入挖潛的成本壓力,而是首先應(yīng)該建立自己的獨(dú)特的價(jià)值定位,甚至可以在市場上把競爭對(duì)手逼到不得不痛苦地面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)與不斷深入挖潛的成本壓力之下,這才是真正意義上的“好和壞”吧。所以,柳 傳志先生在中央臺(tái)節(jié)目中說：我原來說管理三要素是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)

4、伍,現(xiàn)在我認(rèn)定戰(zhàn)略應(yīng)排在第一位。什么是所謂的細(xì)節(jié),細(xì)節(jié)就是強(qiáng)調(diào)對(duì)運(yùn)營的管理,強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)營效益。從這位老總的口中知道他認(rèn)為這只決定盈利的多少。從理論上,波特認(rèn)為運(yùn)營效益不是戰(zhàn)略,兩者是有本質(zhì)區(qū)別的?，F(xiàn)在浙江區(qū)域集群經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展怎么樣？這個(gè)問題的回答是堪憂的。絕大多數(shù)企業(yè)都處于分不清楚運(yùn)營效益和戰(zhàn)略定位的區(qū)別。企業(yè)抓住了全球化制造中心轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì),依賴低成本代工的方式快速完成了原始積累。同時(shí), 形成了一大批從產(chǎn)品到運(yùn)營完全雷同的企業(yè)群,形成了同質(zhì)化低價(jià)競爭的市場格局。但是由于企業(yè)乘勢(shì)而上的時(shí)候,發(fā)展模式都是粗放式的,確實(shí),從企業(yè)內(nèi)來看,還是有巨大的管理潛力可以發(fā)掘,可以以此獲得相對(duì)較高的運(yùn)營效益

5、,不過隨著企業(yè)你追我趕地改善管理,運(yùn)營效益也通過價(jià)格競爭轉(zhuǎn)移給了采購方。這種同質(zhì)化辦企業(yè)的現(xiàn)象已經(jīng)在日本企業(yè)的發(fā)展歷程上充分顯現(xiàn),以至于日本企業(yè)開始思考日本還有競爭力嗎？。研讀波特這篇文章以后,針對(duì)一個(gè)以制造業(yè)為服務(wù)對(duì)象的咨詢公司的總體思考,變得越來越強(qiáng)烈,越來越覺得這種思考是極有價(jià)值的。一是對(duì)于咨詢市場的現(xiàn)在與將來的需求,思考咨詢服務(wù)的發(fā)展；二是思考咨詢公司自己本身的戰(zhàn)略定位問題。而且后者比前者更重要、更全面并包含了前一個(gè)思考的結(jié)果。我們現(xiàn)在提供的從培訓(xùn)到咨詢服務(wù),其實(shí)都是運(yùn)營層面的。培訓(xùn)改善管理能力,從而改善績效；咨詢導(dǎo)入精益生產(chǎn)、成本控制、品質(zhì)控制以及人力資源績效管理,以指標(biāo)說話,改善業(yè)

6、績；采用的分析方法與改善思路,無論是麥肯錫還是新華信,都是運(yùn)營績效的改善層面,即使有些以為是說戰(zhàn)略的層面,比如提供鏈角度的外包、資源整合等等其實(shí)還不是波特認(rèn)為的戰(zhàn)略咨詢?，F(xiàn)在企業(yè)由于同質(zhì)化競爭的壓力, 開始越來越接受生產(chǎn)咨詢、越來越重視基層管理技能的培訓(xùn),贏在中層和細(xì)節(jié)決定成敗大行其道。同時(shí)也要看到,有些前瞻性的企業(yè)家思考的重點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新,特別是政府從更為高端的角度,提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級(jí)、自主創(chuàng)新等等規(guī)劃,我們作為咨詢服務(wù)如何在理念上有同樣的高度,如何在咨詢服務(wù)上找到新的項(xiàng)目,這就是咨詢服務(wù)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)影像業(yè)的巨無霸柯達(dá)就曾沉陷在成功而難以自拔。傳統(tǒng)顯像的壟斷優(yōu)勢(shì)使它在數(shù)碼時(shí)

7、代來臨時(shí)顯得優(yōu)柔寡斷,一方面謹(jǐn)慎地邁開了轉(zhuǎn)型的步子,一方面還是把增長點(diǎn)放在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張上,在中國市場看好西部和第三、四線城市。但是消費(fèi)者接受數(shù)碼影像的熱情和購買力顯然大大超出了柯達(dá)的預(yù)期,CEO 也只能黯然離職。新任 CEO 宣稱將全面帶領(lǐng)柯達(dá)擁抱數(shù)碼時(shí)代,尤其是發(fā)展網(wǎng)絡(luò)數(shù)碼軟件,但是這能否將柯達(dá)帶出泥潭,趕上日韓數(shù)碼影像發(fā)展的腳步,仍是一個(gè)未知數(shù)。三、以住績效系統(tǒng)接軌TQM指標(biāo)接軌QC 工具四、績效系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路自上個(gè)世紀(jì) 90 年代,平衡計(jì)分卡引入中國以來,我們還是能陸陸續(xù)續(xù)聽到中國企業(yè)引進(jìn) BSC 失敗的案例,我們發(fā)現(xiàn)很大一部分的原因是在操作方法上,很多人對(duì) BSC 一知半解,操作失誤后

8、把問題歸結(jié)到工具本身。結(jié)合中國國情的特點(diǎn)。我們?cè)跒橹袊髽I(yè)提供管理咨詢的服務(wù)中,將 BSC 與 MBO、KPI、利益相關(guān)者理論相融,提出 BSC 實(shí)操的整合方案,它包含了以下 5 個(gè)方面戰(zhàn)略與績效管理方法的整合：1.平衡計(jì)分卡（BSC）包括企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃,運(yùn)用 BSC 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的全面結(jié)合。2.利益相關(guān)者理論（stakeholder）根據(jù)企業(yè)及所在行業(yè)的特點(diǎn),從利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望出發(fā),突破最初設(shè)計(jì)者提出的四個(gè)維度的局限, 靈活地調(diào)整平衡計(jì)分卡的維度。3.目標(biāo)管理（MBO）吸收 MBO 的理論精髓,鄙棄 BSC 對(duì) MBO 不合理的批判,在體

9、系設(shè)計(jì)中堅(jiān)持績效計(jì)劃、指導(dǎo)與反饋、考核與回報(bào)的四個(gè)循環(huán),并將其作為一個(gè)重要的績效管理的工具4.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI 考核 ）保留 KPI 考核的合理內(nèi)涵,在部門尤其是員工層面的計(jì)分卡設(shè)計(jì)中不為 BSC 所謂的維度束縛,并采取KPI+ Plan（相結(jié)合的方法,即受約人的考核指標(biāo)有 KPI 和 Plan 兩類指標(biāo)）。5.能力素質(zhì)管理（Competency Model）根據(jù)受約人在能力素質(zhì)方面在計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距,編制受約人個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃,為計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供員工能力的保障。從上面五個(gè)方面的內(nèi)容也許不難看出,經(jīng)過佐佳顧問整合后的計(jì)分卡包含了以下幾個(gè)方面的重點(diǎn)內(nèi)涵：1.以戰(zhàn)略為 KPI 源頭并強(qiáng)

10、調(diào)其“平衡”的特性；首先計(jì)分卡中也有 KPI,計(jì)分卡與 KPI 并不是矛盾、對(duì)立的。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖分析思路為我們收集公司,乃至分解部門、員工層面的 KPI 指標(biāo)提供的一個(gè)比較好的平臺(tái)；而 KPI 價(jià)值樹模型的操作方法也為我們進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的分析提供了支持；再次,KPI 指標(biāo)檢查與指標(biāo)解釋等操作工具是對(duì)平衡計(jì)分卡的有效補(bǔ)充。在現(xiàn)實(shí)中,我們完全可以將這些操作方法與工具整合在一起。2.具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性；事實(shí)上無論是平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心組織還是戰(zhàn)略地圖都沒有對(duì)戰(zhàn)略地圖的維度設(shè)計(jì)給出明確的操作方法與工具。而利益相關(guān)者計(jì)分卡的操作思路為平衡計(jì)分卡的維度設(shè)計(jì)提供的理論幫助,利益相關(guān)者

11、計(jì)分卡的核心思想是：企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化,必須要滿足其利益相關(guān)者的期望。因此作為績效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞利益相關(guān)者的期望,以及滿足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開。3.包括績效的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)；盡管國內(nèi)外一些平衡計(jì)分卡的研究人員對(duì)目標(biāo)管理的方法提出過質(zhì)疑,但是這并不能否認(rèn)著名管理大師彼得·德魯克目標(biāo)管理的偉大貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理的精髓實(shí)際上就是在于它的績效循環(huán),即強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的制定、績效的指導(dǎo)與反饋、考核評(píng)價(jià)與回報(bào),作為管理者可以通過績效循環(huán)的過程有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)其下級(jí)的管理, 幫助他們不斷提升績效從而達(dá)到完成自己績效目標(biāo)的目的。在現(xiàn)實(shí)的操作中我們將平衡計(jì)分卡的操作融入到績效管理的四個(gè)相互聯(lián)系、不

12、斷循環(huán)的環(huán)節(jié)上。4.注重部門與員工層面責(zé)任的落地；在部門與員工層面不為所謂的“維度苦惱”而束縛,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)部門指標(biāo)與公司指標(biāo)的“落地”,強(qiáng)調(diào)員工指標(biāo)與部門指標(biāo)相互依存、相互支持、相互影響的邏輯關(guān)系。通過部門計(jì)分卡與員工計(jì)分卡的建立,把戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制進(jìn)行層層分解、層層傳遞。在管理咨詢項(xiàng)目中,為了確保計(jì)分卡真正在企業(yè)里能夠生根。我們強(qiáng)調(diào)分步實(shí)施的方法,通過有計(jì)劃地推進(jìn),逐步將“目標(biāo)與責(zé)任”機(jī)制落實(shí)到每一個(gè)部門,再落實(shí)到每一個(gè)員工。5.著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的匹配性。雖然計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)人力資本的準(zhǔn)備度,并要求企業(yè)從關(guān)鍵流程上通過建立戰(zhàn)略工作組群及能力評(píng)估來完成人力資本的準(zhǔn)備,但是它畢竟是從企

13、業(yè)的維度出發(fā)的。我們認(rèn)為計(jì)分卡除了著眼于企業(yè)整體的人力資源管理成果外,還應(yīng)當(dāng)站在受約人,即員工個(gè)體的維度來管理自己的能力素質(zhì),這個(gè)觀點(diǎn)和目標(biāo)管理的觀點(diǎn)是一致的。因此在操作中,我們還應(yīng)將員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃制定納入到計(jì)分卡的操作之中,而學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃則和能力素質(zhì)模型的建設(shè)有著十分緊密的邏輯關(guān)系。第一條 實(shí)施績效管理的目的1、建立金德實(shí)業(yè)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效系統(tǒng),使實(shí)際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一,員工績效與組織績效統(tǒng)一,保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行,推動(dòng)公司贏得競爭。2、實(shí)施工作績效與能力、行為相結(jié)合考核方式,鼓勵(lì)員工培養(yǎng)在本職位上的管理或?qū)I(yè)能力,（專業(yè)技能考評(píng)另行規(guī)定）。3、通過上級(jí)與員工之間就工

14、作職責(zé)和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向交流,幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量,促進(jìn)員工發(fā)展,確保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、指導(dǎo)和規(guī)范公司考核管理體系的運(yùn)作,激勵(lì)員工持續(xù)地主動(dòng)高效、創(chuàng)造性地達(dá)成目標(biāo),實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目標(biāo)。第二條 本制度適用于金德實(shí)業(yè)公司所有職位。第二章 績效管理的指導(dǎo)思想第三條 績效管理的原則1、價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配匹配原則：體現(xiàn)公司的使命和核心價(jià)值觀,實(shí)施公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作和配合生長的精神。2、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：突出戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行,牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心來展開,以在考核的期間達(dá)成戰(zhàn)略及業(yè)績結(jié)果為依據(jù),同時(shí)兼顧能力或者關(guān)鍵行為以

15、及個(gè)人態(tài)度對(duì)工作和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值貢獻(xiàn)。3、“四公”原則：即“剛正、公開、公平、公道”,執(zhí)行剛正,過程公開,評(píng)價(jià)公平,實(shí)施公道。4、服務(wù)與支持原則：績效考核管理手段必須服務(wù)和支持企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),通過考核使合適的員工正確地做正確的事,幫助員工生長,挖掘潛力；發(fā)現(xiàn)問題,改進(jìn)工作；以優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)去締造優(yōu)秀成果。5、組織績效原則：以提高公司整體經(jīng)營績效和戰(zhàn)略實(shí)施為目標(biāo),通過提高個(gè)人貢獻(xiàn)影響企業(yè)績效,團(tuán)隊(duì)中所有人員都對(duì)公司戰(zhàn)略指標(biāo)和部門的KPI負(fù)責(zé),主管有提高下屬績效的義務(wù),各個(gè)任職者有提高直接相關(guān)周邊人員績效的原則。6、動(dòng)態(tài)與發(fā)展原則：績效考核保持動(dòng)態(tài)性和靈活性,績效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)將隨著公司和管理對(duì)象的生長以及

16、戰(zhàn)略的變化而變化；對(duì)于人的評(píng)價(jià),立足當(dāng)前和未來,用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光評(píng)價(jià)考核對(duì)象。第四條、概念解釋：1、績效：是指員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作行為導(dǎo)致的結(jié)果,即工作目標(biāo)和任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面完成情況。2、績效考評(píng)：是以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主的針對(duì)員工業(yè)績、能力、態(tài)度的綜合考核與評(píng)估。第三章績效管理系統(tǒng)第五條 本公司績效管理系統(tǒng)是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下,系統(tǒng)化地管理企業(yè)績效,以創(chuàng)造組織高績效,加速企業(yè)發(fā)展及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的績效管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果應(yīng)用經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核第六條 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它明確了企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置,由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)進(jìn)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃, 并指導(dǎo)

17、部門戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、經(jīng)審批后負(fù)責(zé)督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)及宣傳使命追求。第七條 由績效薪酬委員會(huì)結(jié)合公司的戰(zhàn)略方針確定制定經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃,確定公司的計(jì)劃和KPI指標(biāo)體系。證公司戰(zhàn)略的實(shí)施和公第八條 績效薪酬委員會(huì)依靠績效報(bào)告、績效指標(biāo)進(jìn)行公司整體績效監(jiān)控,關(guān)注績效變動(dòng)狀況,動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系, 及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持,保司決策支持。高層愿景企業(yè)文化調(diào)查SWOT矩陣分析O/S矩陣分析T/W矩陣分析組織現(xiàn)況分析中長期目標(biāo)員工素質(zhì)、發(fā)展愿望調(diào)查企業(yè)成長潛力分析顧客市場產(chǎn)品員工素質(zhì)管理核心能力市場優(yōu)勢(shì)策略體質(zhì)強(qiáng)化策略目標(biāo)體系設(shè)定年度目標(biāo)擬定經(jīng)營計(jì)劃制定行動(dòng)部門目標(biāo)規(guī)劃崗位目標(biāo)全面預(yù)算編制目標(biāo)執(zhí)行與調(diào)整

18、目標(biāo)修正目標(biāo)執(zhí)行與監(jiān)督部門行動(dòng)計(jì)劃部門/職位設(shè)計(jì)人員配置人力發(fā)展計(jì)劃崗位編制年度入職資格考評(píng)培訓(xùn)規(guī)劃員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)/日常指導(dǎo)經(jīng)營檢討績效考核目標(biāo)檢查及結(jié)果應(yīng)用經(jīng)營環(huán)境分析績效薪水外訓(xùn)、發(fā)展培訓(xùn)年終總結(jié)績效分析/反饋獎(jiǎng)其獎(jiǎng)提晉調(diào)培發(fā)計(jì)金他勵(lì)薪升配訓(xùn)展劃第九條 績效考核是公司人力資源管理和戰(zhàn)略管理中的紐帶,是現(xiàn)代人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及計(jì)劃目標(biāo)通過層層分解,落實(shí)到具體員工,轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)；通過績效考核加以調(diào)控,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是績效管理？績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具,是交流和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。金德實(shí)業(yè)將建立的績效管理系統(tǒng)是一個(gè)以 KPI 為核心的績效管理系

19、統(tǒng),是包括“績效與發(fā)展計(jì)劃”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)”“定期考核評(píng)審”以及“年終業(yè)績?cè)u(píng)估”的周期性循環(huán)過程。1、績效：是指員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作行為導(dǎo)致的結(jié)果,即工作目標(biāo)和任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面完成情況。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI：3、普通績效指標(biāo)CPI4、績效考評(píng)：是以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主的針對(duì)員工業(yè)績、能力、態(tài)度的綜合考核與評(píng)估。5、目標(biāo)6、目標(biāo)管理7、經(jīng)營檢討8、金德績效管理的目的 逐步建立金德實(shí)業(yè)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效系統(tǒng),使實(shí)際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一,員工績效與組織績效統(tǒng)一,保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行,推動(dòng)公司贏得競爭。（目前階段重點(diǎn)在于幫助金德實(shí)業(yè)建立起目標(biāo)管理機(jī)制：將員工個(gè)

20、人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系,促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。） 實(shí)施工作績效與能力、行為相結(jié)合考核方式,鼓勵(lì)員工培養(yǎng)在本職位上的管理或?qū)I(yè)能力,（專業(yè)技能考評(píng)另行規(guī)定）,獎(jiǎng)勵(lì)員工為公司做出貢獻(xiàn),使員工獲得工作成就感以激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工。 通過上級(jí)與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向交流,幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量,促進(jìn)員工發(fā)展,確保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 推動(dòng)管理制度化,提高公司和個(gè)人的工作效率,優(yōu)化資源配置,吸引和留住公司所需的人； 提高公司的整體管理水平；建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì),為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和空間,增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力?？冃Ч芾眢w系的適用范圍·公司全部

21、職位績效管理體系的角色所有員工·對(duì)自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé),并尋求做出更大貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)·積極配合公司績效推進(jìn),提高個(gè)人工作績效中層管理·同下屬進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談,討論并幫助下屬制定績效和發(fā)人 員展目標(biāo)·對(duì)下屬提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo)·定期進(jìn)行公司的績效考核,按時(shí)參加季度總結(jié)述職高管人員·制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、公司發(fā)展規(guī)劃·明確公司年度經(jīng)營重點(diǎn)績效薪酬·解釋戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)·負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和核準(zhǔn),對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核、裁決·負(fù)責(zé)績效系統(tǒng)的推進(jìn)和進(jìn)一步深入人力資源部 ·組織、維護(hù)

22、、保障績效系統(tǒng)運(yùn)行·開展績效管理培訓(xùn),確保所有員工對(duì)績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識(shí)·保存績效的信息,同管理人員和主管人員進(jìn)行交流· 確保公司的績效薪水、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和提升決定是剛正統(tǒng)一的,確保績效管理系統(tǒng)和其它人力資源系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行？金德實(shí)業(yè)績效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo),進(jìn)行跟蹤評(píng)估,并進(jìn)行實(shí)時(shí)改進(jìn)的循環(huán)流程。在金德實(shí)業(yè)公司,績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要步驟：目標(biāo)及績效計(jì)劃制訂、定期跟蹤考核、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo),以及年度經(jīng)營績效改進(jìn)。每年,在設(shè)定部門和個(gè)人目標(biāo)之前,公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點(diǎn)。這是連接各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)與經(jīng)營目標(biāo)的第一步。公司目標(biāo)確定之后,高層指導(dǎo)部

23、門經(jīng)理將公司的目標(biāo)分解到各個(gè)部門。公司目標(biāo)（包括部門目標(biāo)）一旦確定,在高層充分地與各階層員工交流后,員工將從個(gè)人工作出發(fā)來思考如何為公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn),明確自己在其中所扮演的角色,并制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。通過持續(xù)不斷的反饋,輔導(dǎo)及月度/季度/年中定期跟蹤考核,確保員工按正確的軌道有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),督促員工提高能力。在跟蹤評(píng)審時(shí)可根據(jù)需要（如：公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整或經(jīng)營環(huán)境改變,國家有關(guān)政策的改變等）,對(duì)年初制定的公司目標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在年末,將有一個(gè)正式的績效評(píng)估來檢查員工每個(gè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,同時(shí)明確下一績效周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。評(píng)估主要側(cè)重于員工的發(fā)展。評(píng)

24、估結(jié)果可作為決定薪酬、員工培訓(xùn)及發(fā)展方向以及人員調(diào)配、流動(dòng)或退出的依據(jù)。金德實(shí)業(yè)公司績效管理體系具體如下圖所示：達(dá)成共識(shí)高層溝通企業(yè)的重點(diǎn)與目標(biāo)明確要求經(jīng)理根據(jù)公司目標(biāo)明確個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對(duì)員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可以激發(fā)積極性，提高敬業(yè)程度提高能力經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效金德實(shí)業(yè)績效管理循環(huán)流程績效管理程序中的角色與職責(zé)第一步：人力資源部通知所有主管和員工進(jìn)行本年度績效評(píng)估與下年計(jì)劃十月人力資源部發(fā)出的通知應(yīng)：說明績效評(píng)估與計(jì)劃的目的與指導(dǎo)方針；設(shè)定明確的日期： 過去一年的績效評(píng)估日期； 公司及部門新年度目標(biāo)傳達(dá)時(shí)間； 新的一年的績效與發(fā)展計(jì)劃的時(shí)

25、間；績效評(píng)估培訓(xùn)安排；說明具體的歸檔與管理事宜。第二步：公司與部門傳達(dá)各自目標(biāo)十一月高層管理層：¨ 準(zhǔn)備召開管理會(huì)議,明確公司下年度目標(biāo),¨ 高層管理用各種手段向所有員工傳達(dá)公司下年度目標(biāo)與重點(diǎn)?？冃匠晡瘑T會(huì)（簡稱委員會(huì)）：¨ 制定公司層面考核指標(biāo)¨ 制定、核定各部門關(guān)鍵指標(biāo)及數(shù)值部門主管¨ 制定部門目標(biāo)與計(jì)劃；¨ 接受委員會(huì)審核¨ 部門主管向部門內(nèi)所有員工傳達(dá)并確定新的一年部門目標(biāo)。第三步：部門主管準(zhǔn)備過去一年的績效評(píng)估與下一年的績效與發(fā)展計(jì)劃十一月上旬主管應(yīng)該：¨ 準(zhǔn)備評(píng)估員工在過去一年中目標(biāo)的完成狀況（回顧

26、員工績效表現(xiàn)記錄）；¨ 根據(jù)公司/部門/單位的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實(shí)際績效來準(zhǔn)備 本部門工作總結(jié) 未來職位設(shè)計(jì)及工作安排 職位 KPI 設(shè)計(jì)員工應(yīng)該：¨ 評(píng)估自己過去一年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,并做出初步評(píng)分；¨ 根據(jù)公司/部門/單位目標(biāo)與工作職責(zé)及過去一年的實(shí)際績效,思考提高個(gè)人績效的方法和途徑：績效薪酬委員會(huì)：¨ 審核各職位 KPI、權(quán)重及數(shù)值第四步：主管員工就員工過去一年的績效評(píng)估與下一年的績效計(jì)劃進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談十一月下旬主管應(yīng)該：¨ 就員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與員工進(jìn)行雙向式交流；¨ 匯總員工上一年度評(píng)分,評(píng)價(jià)員工發(fā)展?fàn)顩r；

27、68; 評(píng)估員工的核心能力水平；¨ 就員工新年度的目標(biāo)與員工進(jìn)行雙向式交流并最終確定目標(biāo),通過為各目標(biāo)評(píng)定不同的權(quán)重來確定個(gè)人績效的相對(duì)重要性。員工應(yīng)該：¨ 介紹并與主管討論自身在過去一年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的自我評(píng)估結(jié)果；¨ 評(píng)估自己的核心能力水平；¨ 與主管討論所需改進(jìn)之處；¨ 介紹自身下一年度的目標(biāo),與主管探討并最終確定這些目標(biāo)；¨ 簽署評(píng)估表格并發(fā)表意見。第五步：為員工設(shè)立下一年度的目標(biāo)十二月上旬主管應(yīng)該：¨ 簽署本部門績效計(jì)劃表¨ 組織填寫本部門各職位績效計(jì)劃表¨ 簽署員工下一年度績效與發(fā)展計(jì)劃表格。員

28、工應(yīng)該：¨ 根據(jù)與主管所進(jìn)行討論的結(jié)果來修改目標(biāo)；¨ 簽署績效與發(fā)展計(jì)劃表格。第六步：月度績效評(píng)估每月上旬主管應(yīng)該：¨ 根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)員工 KPI 工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)定；¨ 對(duì)需其他部門提供的考核數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)¨ 向人力資源部門提交員工績效評(píng)估結(jié)果。員工應(yīng)該：¨ 保留一份績效計(jì)劃表,并針對(duì)指標(biāo)提高個(gè)人工作業(yè)績¨ 設(shè)立個(gè)人年度發(fā)展計(jì)劃。每月上旬人力資源部門應(yīng)該：¨ 組織 KPI 數(shù)據(jù)收集¨ 匯總績效評(píng)估結(jié)果；¨ 發(fā)現(xiàn)問題及原因,協(xié)調(diào)解決,特別是當(dāng)員工不同意評(píng)估結(jié)果時(shí)；¨ 提供發(fā)展與培訓(xùn)支持；&

29、#168; 將績效結(jié)果與其他人力資源項(xiàng)目掛鉤；¨ 匯總分析影響績效的因素,擬定支持性計(jì)劃；第七步：管理人員中期述職績效評(píng)估每季度最末月中旬人力資源部門應(yīng)該：¨ 通知進(jìn)行季度績效評(píng)估（包括時(shí)間、要求等）。¨ 完成部門 KPI 數(shù)據(jù)收集每季度最末月中旬各部門負(fù)責(zé)人依次匯報(bào)：¨ 目標(biāo)達(dá)成情況（量化指標(biāo)、完成情況）¨ 主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）¨ 主要問題分析（失敗事例分析）¨ 績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施¨ 能力提升要點(diǎn)及方法¨ 要求得到的支持與幫助¨ 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定委員會(huì)：¨

30、 對(duì)照部門績效計(jì)劃表格中的 KPI指標(biāo)來評(píng)估部門的績效。¨ 討論績效指標(biāo)完成情況,檢討公司目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置第八步：高管年中述職七月上旬高層管理匯報(bào)：¨ 進(jìn)行負(fù)責(zé)領(lǐng)域狀況全面介紹和分析¨ 對(duì)主要競爭對(duì)手及市場動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析,并分析本年度策略執(zhí)行狀況¨ 本職位 KPI 完成情況董事會(huì)：¨ 檢查戰(zhàn)略方針、經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行狀況¨ 討論績效指標(biāo)完成情況,檢討公司目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置第九步：年終評(píng)估十二月中旬高層管理匯報(bào)：¨ 年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況,檢討公司經(jīng)營得失,提出新的經(jīng)營計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置¨ 對(duì)公司董事會(huì)進(jìn)行述職報(bào)告董事會(huì)：¨

31、審核本年度的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成,審核新的經(jīng)營計(jì)劃。¨ 對(duì)照年度績效合約給予獎(jiǎng)懲管理人員述職：¨ 最后一季度述職¨ 部門年度績效狀況綜合分析委員會(huì)：¨ 從年度查看部門績效改進(jìn)狀況¨ 評(píng)估干部能力發(fā)展情況¨ 提出組織設(shè)置建議¨ 提出干部任免、配置建議員工年終評(píng)估：¨ 年度綜合考核成績¨ 個(gè)人發(fā)展?fàn)顩r人力資源部：¨ 查看員工部門績效狀況,¨ 提出年度獎(jiǎng)勵(lì)意見。員工發(fā)展主管/員工績效評(píng)估會(huì)談每月上旬主管應(yīng)該：¨ 傾聽員工的意見；¨ 針對(duì)員工績效和預(yù)期行為提供積極型反饋意見；

32、68; 幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動(dòng)計(jì)劃；¨ 制定跟蹤行動(dòng)計(jì)劃。員工應(yīng)該：¨ 與主管進(jìn)行討論,明確所出現(xiàn)的偏差；¨ 制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。員工發(fā)展持續(xù)反饋與指導(dǎo)：全年主管應(yīng)該：¨ 營造積極、輔助型的氛圍,進(jìn)行富有建設(shè)性的交流；¨ 及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績；¨ 幫助員工明確所需改進(jìn)之處；¨ 就績效問題達(dá)成共鳴；¨ 探討行動(dòng)計(jì)劃；¨ 確定后續(xù)行動(dòng)；¨ 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見；¨ 提供必要的幫助。員工應(yīng)該：¨ 主動(dòng)尋求反饋意見；¨ 開誠布公地接受反饋意見；¨

33、 與主管就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共鳴；¨ 針對(duì)所需要的額外支持為主管提供反饋。第二章經(jīng)營計(jì)劃管理一、戰(zhàn)略目標(biāo)制訂配合目標(biāo),沒有目標(biāo)是災(zāi)難沖勁沒有實(shí)施目標(biāo)難二、經(jīng)營計(jì)劃編制三、部門計(jì)劃模型建立企業(yè)在制定年度營銷計(jì)劃中存在的問題：1.大部分計(jì)劃“空”而“散”,既不專業(yè)也不全面,無法解決營銷的實(shí)際問題；2.制定年度營銷計(jì)劃時(shí)往往是經(jīng)驗(yàn)大于科學(xué)；3.營銷計(jì)劃中對(duì)細(xì)節(jié)的考慮不全面,導(dǎo)致“可執(zhí)行性”降低；4.營銷目標(biāo)的制定大多是憑個(gè)人推斷,欠缺量化根據(jù),基本實(shí)現(xiàn)不了；案例：公司指定了今年的目標(biāo)是銷售額要提高 30%。該如何完成提高 30%的任務(wù)？是通過提高價(jià)格實(shí)現(xiàn)還是通過提高銷量實(shí)現(xiàn)？如果是提高

34、銷量實(shí)現(xiàn),需要多賣多少的產(chǎn)品？多賣的產(chǎn)品是通過深度發(fā)掘現(xiàn)有市場的潛力來達(dá)到,還是通過新開發(fā)銷售區(qū)域達(dá)到？如果決定是開發(fā)新的市場,如何選擇新的銷售區(qū)域？新的銷售區(qū)域,是通過公司自己辦,還是找經(jīng)銷商來做？找經(jīng)銷商做,這么多的量,需要找多少個(gè)經(jīng)銷商可以完成任務(wù)？這些經(jīng)銷商如何找到？針對(duì)這些經(jīng)銷商給制定什么樣的渠道政策？如果是自己來做,現(xiàn)有的銷售人員夠不夠,是不是還需要招聘新的人員？新的人員是不是還需要一定時(shí)間的培訓(xùn)？分公司或是辦事處的籌建工作是否能順利地開展？產(chǎn)品在給區(qū)域銷售后是否需要配套的售后服務(wù)工作？人員招募,培訓(xùn)不少企業(yè)在制定年度營銷計(jì)劃時(shí)普遍存在這樣的問題：所謂的年度營銷計(jì)劃就是銷售指標(biāo)數(shù)字

35、的制定, 而制定完這個(gè)指標(biāo)的后續(xù)工作沒做計(jì)劃,也就是對(duì)于如何達(dá)到這個(gè)指標(biāo),該怎樣做,需要分配多少的資源,這些關(guān)鍵的東西沒有下文。就算有些公司會(huì)做些了產(chǎn)品策略、渠道策略、促銷策略、價(jià)格策略等等策略之后,但是往往這些所謂的策略和實(shí)際的工作相脫節(jié),對(duì)于那些常年在一線拼殺的區(qū)域經(jīng)理、銷售經(jīng)理來講,計(jì)劃理論性太強(qiáng),沒有針對(duì)性和操作性。高目標(biāo)取決于員工努力及能力。方法四、 經(jīng)營計(jì)劃考核與檢查數(shù)據(jù)、模型與預(yù)測五、 經(jīng)營檢討與分析年度營銷計(jì)劃一般包括公司總體的計(jì)劃、各個(gè)品牌的計(jì)劃以及各銷售區(qū)域的計(jì)劃,制定總體年度銷售計(jì)劃也就是討論怎么去設(shè)定全年的目標(biāo)。具體來說,首先要進(jìn)行以品牌研究、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各區(qū)域銷售數(shù)

36、據(jù)、上年銷售成本核算等六大方面為基礎(chǔ)的 tracking study,即品牌跟蹤研究。進(jìn)行調(diào)研之后就要制定目標(biāo),目標(biāo)最好體現(xiàn)為占有率,也可以用銷售額和利潤指標(biāo)。在確定目標(biāo)多少的時(shí)候,可以通過 ADP 模型來估算下一年銷售能否增長以及增長的來源。即：全年銷售額客戶態(tài)度（A）×渠道狀態(tài)(D) ×價(jià)格指數(shù)(P) × 當(dāng)量單位（su）。根據(jù)這個(gè)公式,可以算出上年的 ADP,然后估算出下一年 A、D、P 三個(gè)參數(shù)的增長率。行業(yè)不同、企業(yè)不同,三個(gè)量的變化特點(diǎn)也不相同。一般來說,在市場已經(jīng)比較穩(wěn)定的情況下,價(jià)格和渠道往往沒什么變化,主要看客戶態(tài)度的變化； 對(duì)于新產(chǎn)品和剛剛開始

37、的企業(yè)來說,渠道的增長潛力很大,增長幅度也會(huì)比較大。但總的來說,影響銷售額的因素很多, 如員工態(tài)度、機(jī)遇等等,因此一般都會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)給出一個(gè)近似的增長率,這個(gè)增長率總是與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的。事實(shí)上,年度銷售目標(biāo)往往都是從戰(zhàn)略目標(biāo)推出來的,計(jì)算主要用于研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。以一個(gè)生產(chǎn)殺菌產(chǎn)品的日化企業(yè)為例,在其產(chǎn)品剛上市的時(shí)候,D 值只有對(duì)手的 1/10,一年中需要把一半的精力放在這方面；客戶指數(shù)只有 4左右,其競爭對(duì)手卻有 20%-25%。于是企業(yè)將目標(biāo)定為 A 增長 1 倍,D 增長 4 倍,即銷售額增長 5-6 倍。而對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)來說,要達(dá)到這樣的增長幅度難度就很大了。第三章日常管

38、理一、 部門及崗位職責(zé)的定期調(diào)整二、 普通績效指標(biāo) CPI 確定三、 普通績效指標(biāo) CPI 的考核與獎(jiǎng)罰第四章金德績效管理系統(tǒng)操作指南一、 公司年度目標(biāo)達(dá)成策略制訂二十世紀(jì)以來,在全世界企業(yè)管理的實(shí)踐中,越來越多的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理開始重視公司的績效考核,但是在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前,幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財(cái)務(wù)性考核,各種財(cái)務(wù)性的指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。然而越來越多企業(yè)高級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn),很多企業(yè)開始對(duì)只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑,他們開始意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)方面的缺陷：財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠衡量過去經(jīng)營活

39、動(dòng)的結(jié)果,卻無法評(píng)估未來的績效表現(xiàn),容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向；當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí),容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上, 也使得經(jīng)營者變得急功近利,有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字,而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資,因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估,致使企業(yè)競爭力下降,原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；片面的指標(biāo)收集,難以推動(dòng)整體績效的改善。財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性要求必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度,這種全面的觀點(diǎn)就是使戰(zhàn)略實(shí)踐居于管理體系的核心地位,而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。1990

40、年開始,哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)·P·諾頓（David P. Norton）,在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,向全世界開始推廣平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）的方法。近十年來平衡計(jì)分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用,該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核思想,而且還能推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng),在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展：首先,作為戰(zhàn)略管理的工具,平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略放在了你公

41、司管理過程的核心地位,它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn),從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略計(jì)分卡之前,管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架,而無法描述的東西是很難實(shí)施的。因此,這種通過戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個(gè)重大的突破。其次作為績效管理的工具, 平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo),它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么,以及如何通過對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。Kaplan 和 Norton 發(fā)明的平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營

42、及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來平衡定位和考核你公司各個(gè)層次的績效水平：財(cái)務(wù)維度從財(cái)務(wù)角度來看：我們?cè)鯓訚M足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績效指標(biāo),它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。顧客維度為了滿足股東、滿足投資者,使他們獲得令人鼓舞的回報(bào),我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者顧客, 關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。因?yàn)?向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù),滿足顧客需要,企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本,企業(yè)就必須在這引起方面下

43、功夫,提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo),就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效。內(nèi)部營運(yùn)維度為了滿足顧客,獲得令人鼓舞的市場價(jià)值,從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好,但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能,在某些方面擁有競爭優(yōu)勢(shì),它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來,把需要提高競爭優(yōu)勢(shì)的方面找出來,制定考核指標(biāo),督促這些方面越做越好,企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值,企業(yè)必須不斷的生長,由此, 圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升,對(duì)“人”的

44、管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo),其意義在于衡量相關(guān)職位在追 求營運(yùn)效益的同時(shí),是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化,是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。我們不難看出,平衡計(jì)分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績效,我們必須要有良好的市場表現(xiàn),關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場,我們必須在內(nèi)部運(yùn)營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營,我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。二、 部門層面 KPI 的制定和分解公司目標(biāo)確定和交流公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)績目標(biāo)

45、。將此目標(biāo)反映在財(cái)務(wù)方面、以及增強(qiáng)關(guān)鍵成功要素和企業(yè)競爭能力等方面。這些目標(biāo)是金德實(shí)業(yè)所有部門及員工努力的方向,也是部門、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的前提和依據(jù)。金德實(shí)業(yè)的績效管理是由公司的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)所決定的。在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前,公司向各層員工傳達(dá)公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和公司所遵照的價(jià)值觀（核心能力）,使所有員工對(duì)金德實(shí)業(yè)的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)配合的認(rèn)識(shí)。配合的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對(duì)性、更清晰,使績效管理更具一致性。在整個(gè)年度中,這些信息將在各種講話和輔助性交流工具（如：公司簡訊、經(jīng)營動(dòng)態(tài)報(bào)活 動(dòng)結(jié) 果告等）中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。公司目標(biāo)的分解流程高層明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟 1

46、：明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)在每年的十月十一月左右,公司高層最終確定公司在下一年度的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些確定公司來年的發(fā)展方向。高層在決定公司發(fā)展目標(biāo)之后應(yīng)對(duì)目標(biāo)所需要的資源與預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)地計(jì)劃與分配。之后,高層將向金德實(shí)業(yè)各層員工充分交流這些信息,確保各層員工對(duì)公司的經(jīng)營方向有著配合的認(rèn)識(shí)。步驟 2：高層向中層交流目標(biāo)與指標(biāo)高層管理人員進(jìn)一步向部門負(fù)責(zé)人交流、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn),討論實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門的影響及期望,確定下一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)政預(yù)算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃。步驟 3：制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響各部門根據(jù)：

47、1).公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略；2).本部門職責(zé)；3).內(nèi)、外部客戶的要求等制定部門的工作目標(biāo)、重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn),績效薪酬委員會(huì)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響,相關(guān)部門對(duì)本部門的期望,然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整,并進(jìn)行核定,同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成時(shí)間等。步驟 4：職位目標(biāo)設(shè)定開始各部門負(fù)責(zé)人開始向員工交流公司的戰(zhàn)略目標(biāo),重點(diǎn)解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃。三、崗位 KPI 的制定什么是員工績效計(jì)劃？主管與直接下屬就下一年的績效與發(fā)展達(dá)成的一個(gè)績效計(jì)劃,并填寫績效計(jì)劃考核表。制定績效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的開始。員工績效目標(biāo)設(shè)計(jì)：各部門負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)員工績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注重：KPI 指標(biāo)應(yīng)

48、是職位職責(zé)最重要的部分和（或）公司以及部門目標(biāo)（如： 業(yè)務(wù)流程的改進(jìn),特殊項(xiàng)目等）的最關(guān)鍵、最具影響力的四至五個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)?？冃繕?biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。所有目標(biāo)均需與公司及部門年度目標(biāo)、重點(diǎn)、戰(zhàn)略和個(gè)人所承擔(dān)的職位職責(zé)相符。個(gè)人目標(biāo)所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域。讓員工對(duì)其無法控制的工作負(fù)責(zé)是不合理的。如果是團(tuán)隊(duì)目標(biāo),則可以通過合作的方式來確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)。如果多個(gè)員工做同樣的工作,那么每個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。制定績效與發(fā)展目標(biāo)的原則l “聰明的（SMART）”的原則績效契約中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的（SMART）”,也就是說每一個(gè)目標(biāo)都是：

49、具體（Specific） 需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何可觀察到的結(jié)果？ 可衡量（Measurable） 如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？相關(guān)(Relevant) 是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？有時(shí)限(Time-Bound) 實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？l 制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)所有的目標(biāo)都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性,也就是說要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo),員工應(yīng)盡其所能。如果目標(biāo)定得太低,對(duì)公司的資源是一種浪費(fèi)。即使實(shí)現(xiàn),員工也無法從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高,員工會(huì)感到沮喪無望,他們對(duì)公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會(huì)減少,所以制定目標(biāo)時(shí)把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常

50、重要的,合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個(gè)員工個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。制定績效與發(fā)展目標(biāo)的流程經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo)步驟 1經(jīng)理與員工制定年度目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔步驟 2步驟 3步驟 1：部門計(jì)劃會(huì)每年十一月至十二月初左右,部門經(jīng)理將邀請(qǐng)員工參加部門會(huì)議,回顧部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)達(dá)成狀況,幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用這個(gè)機(jī)會(huì)向所有下屬加強(qiáng)交流并解答下屬可能提出的問題。部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個(gè)會(huì)議中,部門經(jīng)理將解釋如何遵照“聰明的（SMART）”原則制定目標(biāo)。經(jīng)理將：l 解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)；l 交流關(guān)鍵的衡量指標(biāo)（

51、如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等）；l 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域,以及相應(yīng)衡量指標(biāo)l 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；l 檢查員工對(duì)部門和公司目標(biāo)的理解程度。步驟 2：主管輔導(dǎo)員工寫出員工職位績效和發(fā)展目標(biāo)草案在部門經(jīng)理向員工交流和解釋了部門目標(biāo)之后,員工必須制定 4 至 5 個(gè)個(gè)人年度績效目標(biāo)和 2 至 3 個(gè)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。在員工考慮設(shè)定兩種目標(biāo)時(shí),員工必須確保該目標(biāo)：l 績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及員工的職位職責(zé)是一致的；l 發(fā)展目標(biāo)支持績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；l 績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（SMART）”原則；并且l 每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理。員工將與主管會(huì)談

52、,這個(gè)會(huì)議將明確員工與主管之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。員工的主管將根據(jù)需要建議員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧,將以主管的意見為主。確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會(huì)議,告訴其他人不要打擾你們,在這個(gè)會(huì)議中需要考慮如下問題：l 目標(biāo)是否清楚？l 衡量指標(biāo)是否合理？l 設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了,還是需要付出一些努力？如果太容易,員工需要重新設(shè)定目標(biāo)。l 權(quán)重是否反映了每個(gè)目標(biāo)的相對(duì)重要性？l 員工是否需要對(duì)一些說明進(jìn)行文本描述？主管請(qǐng)注意：一些下屬可能具有相似的目標(biāo),并且所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起,一定包括了部門目標(biāo)的所有領(lǐng)域。而且,還有許多部門經(jīng)營目標(biāo)要求不同部門間的合作。不同部門的經(jīng)理必須合作考慮跨

53、職能部門的目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。步驟 3：職位績效計(jì)劃審核各部門設(shè)置完成下屬職位的考核指標(biāo)后,應(yīng)將部門職位 KPI 提交績效薪酬委員會(huì)審核,審核通過即成為檢驗(yàn)和考核各職位的標(biāo)準(zhǔn)。步驟 4：職位目標(biāo)的確定和歸檔主管和下屬雙方在績效與發(fā)展計(jì)劃表上面簽字并留下復(fù)印件后,部門經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)一向人力資源部門提供所有下屬的績效與發(fā)展計(jì)劃表的復(fù)印件。四、反饋與輔導(dǎo)反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的,為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。反饋：是幫助員工了解他們的行為對(duì)公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響,反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行,而且應(yīng)關(guān)注反饋行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實(shí)、力求

54、與事件緊密相關(guān),不應(yīng)對(duì)員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行進(jìn)攻。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論,使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式,著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平,輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識(shí)。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開,是雙向交流的過程,而非主管和員工之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展,應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣,對(duì)于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn),就應(yīng)馬上處理,這樣可能避免小問題升級(jí)成大問題。這種方式對(duì)所有參與的人員都有好處 對(duì)員工是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)；對(duì)主管是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對(duì)金德實(shí)業(yè)是

55、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。反饋與輔導(dǎo)的目的l 幫助員工達(dá)成目標(biāo),提高核心能力；l 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)；l 及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題,并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃；l 針對(duì)具體成績給予積極的反饋意見；l 防止綜合評(píng)估時(shí)出現(xiàn)感覺上較大差異；l 確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動(dòng)。不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋、消極的反饋、改進(jìn)型反饋與無反饋。積極的反饋： 是一種表揚(yáng),表示對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工維持好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。改進(jìn)型反饋：指在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變,這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式,嘗試新方法。無反饋：對(duì)員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見。金德實(shí)業(yè)的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或改進(jìn)型反饋,積極的反饋通過對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面