管理前沿：大型國有企業(yè)“管理提升”四大思路解讀

1、管理前沿：大型國有企業(yè)“管理提升”四大思路解讀 3月23日，國務院國資委主任王勇在中央企業(yè)管理提升工作會議上，提出中央企業(yè)面向"做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)"，利用兩年時間，進行管理提升工作，并重點在投資決策管理、全面預算管理、全面風險管理、科技創(chuàng)新管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)管理、法律管理、選購管理、安全生產(chǎn)管理、管理信息化、社會責任管理、黨建管理和反腐倡廉等十三個專項上進行提升。 會議后，中央企業(yè)紛紛快速響應，召開集團內(nèi)的管理提升工作會議，成立領導小組和辦公室，結(jié)合自身狀況，制定本公司的管理提升思路和計劃。但央企的管理提升也面臨一些難題和調(diào)整。比如，管理提升如

2、何更緊密地結(jié)合行業(yè)和公司的發(fā)展要求？管理提升如何形成一個整體思路和整體抓手，而不是就事論事，做成單點局部提升？管理提升如何實現(xiàn)全面提升與專項提升的結(jié)合？管理提升如何真正能解決公司發(fā)展中的突出管理問題，如在多元化、國際化、多層集團架構(gòu)下發(fā)展的管理問題？管理提升如何真正提升公司核心競爭力，提升精細化運作能力？等等。 華彩結(jié)合多年中央企業(yè)管理提升服務經(jīng)驗和協(xié)作國務院國資委管理提升的相關(guān)工作成果，提出在當前背景下，中央企業(yè)的管理提升，一般可以結(jié)合行業(yè)和企業(yè)發(fā)展實際，通過深度的調(diào)研診斷，在四大備選模式-集團管控驅(qū)動模式、戰(zhàn)略引領模式、績效導向模式和全面風險掩蓋模式中，選擇最合適的提升模式，形成整體思路，

3、明確提升重點，扎實推動。 華彩建議，中央企業(yè)要做好管理提升工作，如王勇主任所要求，要花半年時間做一個深度的調(diào)研和內(nèi)部診斷，診斷的結(jié)論將是選擇管理提升模式和重點的重要依據(jù)和基礎。 對于做好管理提升工作的診斷工作，華彩有如下建議。 1、本次管理提升的專項診斷，必需要建立一個系統(tǒng)的管理提升評價模型和評價標準，形成一個管理成熟度模型，對集團整體和各子集團、孫公司的管理現(xiàn)狀進行分級評定。華彩目前結(jié)合在集團管理成熟度模型的優(yōu)勢和積累，正在協(xié)作中央企業(yè)大力推進該項工作。 2、本次管理提升的診斷工作，中央企業(yè)可以通過要組建多元診斷團隊，進一步提高診斷質(zhì)量。診斷團隊建議由集團分管高層親自掛帥，主要相關(guān)部門負責人

4、，國資委相關(guān)領導和專家，外部管理專家和管理提升咨詢專家等組成，形成多元組合，建立最廣泛的診斷視角和意見基礎。第二，本次診斷必需對標國際標桿企業(yè)管理水準，提升本次診斷的價值。第三，本次診斷必需對集團總部、子集團和孫公司全方位診斷，突出重點，不留死角。 3、本次管理提升要有機結(jié)合整體診斷和專項診斷，即梳理集團管理提升面臨的系統(tǒng)問題，又要著力分析、診斷管理現(xiàn)狀中的薄弱環(huán)節(jié)。 基于管理提升系統(tǒng)診斷，中央企業(yè)就可以結(jié)合主要診斷結(jié)論，選擇最合適的模式。 模式一：集團管控驅(qū)動模式 中央企業(yè)管理提升中，最常用的模式是集團管控驅(qū)動模式。王勇主任在管理提升專題會議上明確指出：在基礎管理方面，很多央企總部高效管控能

5、力薄弱，流程不順、標準不一、信息不暢、集而不團、管而不控的現(xiàn)象普遍存在，基礎管理還有較大的提升空間。明顯集團管控是央企基礎管理上面臨的重大挑戰(zhàn)。一般而言，選擇集團管控驅(qū)動管理提升的模式，有如下五大價值： 其一，集團管控是集團"十二五"規(guī)劃落地的重要支撐和樞紐，以集團管控驅(qū)動管理提升，能有效支撐戰(zhàn)略落地； 其二，中央企業(yè)都是國內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的領軍企業(yè)和平臺企業(yè)，中央企業(yè)的發(fā)展和管理提升不僅僅是自身的發(fā)展，也關(guān)系到產(chǎn)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，集團管控是最佳的產(chǎn)業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈建設和管理的平臺； 其三，集團管控是中央企業(yè)集團總部管理的核心平臺，具有很強的管理集成特點，王勇主任提出的十

6、三個專項的提升，都是集團管控的重要支撐； 其四，集團管控能專項解決中央企業(yè)目前所面臨的突動身展和管控問題，如多元化發(fā)展、國際化發(fā)展、高速度發(fā)展等問題，以管控驅(qū)動管理提升，有利于這些突出問題的解決； 其五，集團管控驅(qū)動的管理提升，有助于集團針對不同業(yè)務單元的個性化狀況，設計針對性管理提升方案。 集團管控的本質(zhì)是整體價值最大化，是戰(zhàn)略支撐，是統(tǒng)籌、集成和精準匹配，能從系統(tǒng)和平臺的高度，支撐集團性企業(yè)實現(xiàn)基礎管理的提升。以管控為導向的驅(qū)動模式，要求企業(yè)要以集團管控模式的變革和創(chuàng)新為核心，統(tǒng)籌各項詳細管理提升工作，搭建戰(zhàn)略落地的平臺性支撐集團管控驅(qū)動模式思路，請參考下圖。 模式二：戰(zhàn)略引領模式 戰(zhàn)略引

7、領模式比較適合具有較好管理基礎，面向集團"十二五"規(guī)劃及配套戰(zhàn)略部署，面向發(fā)展需要，分析、思索管理提升的主要方向和思路。假如采用戰(zhàn)略引領的管理提升模式，建議中央企業(yè)關(guān)注如下問題： 其一，結(jié)合當前國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢及趨勢，進行必要的戰(zhàn)略反思，積極調(diào)整和優(yōu)化"十二五"規(guī)劃，再以此為基礎，統(tǒng)籌管理提升工作。 其二，戰(zhàn)略引領的管理提升，一定要注意與行業(yè)標桿和世界五百強標桿的對標，央企作為中國產(chǎn)業(yè)的脊梁和支柱，一定要從一個更高的標準來著手管理提升。 其三，戰(zhàn)略引領的管理提升，要注意各業(yè)務單元的不同戰(zhàn)略定位，基于不同定位的差異化管理提升導向和重點 當前，在外部環(huán)境趨緊

8、，競爭日趨激烈的狀態(tài)下，集團戰(zhàn)略引領模式將有助于中央企業(yè)核心競爭力的打造和能力的強化。戰(zhàn)略引領的管理提升模式，請參考下圖。 模式三：績效導向模式 第三種模式是績效導向模式?？冃蚰Ｊ教厥膺m合于規(guī)模比較大，層次較多，復雜程度較高的中央企業(yè)。即在一個明確的戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)板塊定位下，管理提升的重點和難點大部分在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營末端，通過以績效為導向，有機整合戰(zhàn)略落地十大工程、年度經(jīng)營計劃和全面預算等管理平臺，全面推動集團的管理提升工作?？冃虻墓芾硖嵘饕僮魅缦乱c： 其一，基于集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，在各業(yè)務單元進行戰(zhàn)略分解，制定支撐戰(zhàn)略落地的十大工程、戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計劃和配套的預算體系； 其二，績效導向

9、的管理提升模式核心是在戰(zhàn)略分解，計劃和預算制定基礎上，建立管理提升的有效動力機制，驅(qū)動基礎管理的持續(xù)改進； 其三，績效導向的管理提升，要建立戰(zhàn)略性"二層面一平臺"績效管理體系，有效兼顧戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和管理績效；合理平衡整體績效和個人績效。 其四，績效導向的管理提升，有利于通過機制引導，促進精細化管理水平的提升。 績效導向的管理提升的模型如下圖。 模式四：全面風險掩蓋模式 第四種模式是全面風險掩蓋模式，這一模式主要針對當前環(huán)境下，集團發(fā)展和經(jīng)營面臨較大風險，管理提升必需以有效支撐嚴控經(jīng)營發(fā)展中的各種風險為中心。如目前經(jīng)營面臨較大挑戰(zhàn)的航運和造船等行業(yè)，就比較適合采用這種模式。全面風險掩蓋模式的管理提升主要有如下三種細分模式，包括： 其一，以重大戰(zhàn)略風險為核心的全面風險掩蓋模式。這種模式核心是以"十二五"規(guī)劃為基礎，結(jié)合當前的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境準時進行戰(zhàn)略反思和調(diào)整，深度梳理戰(zhàn)略領域的潛在風險點（如投資、國際化等），把各種重大戰(zhàn)略風險通過戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)有效的掌握； 其二，以重大運營風