項目經(jīng)理的選拔

1、項目經(jīng)理的選拔 每一個項目經(jīng)理崗位都要有工作說明書和任職資格描述文件,選擇項目經(jīng)理應(yīng)以滿意崗位勝任條件為準(zhǔn),全面分析候選人是否具備了所需的經(jīng)驗、素養(yǎng)、能力和綜合條件,"進(jìn)而做出能否任命的推斷。公司項目管理辦公室把握具有項目經(jīng)理任職資格的人選,他們知道誰具有項目管理的經(jīng)驗和所需的證書。 但在確定人選前,必需與候選人做正式的溝通,了解他對擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理的看法,同時要考慮身體健康狀況和家庭負(fù)擔(dān)。假如項目在異地實施,如某通信設(shè)備供應(yīng)商在沙特中標(biāo)了一個合同,必需考慮候選人是否存在家庭困難,如候選人正在籌劃婚禮、孩子面臨升學(xué)考試、老人需要照看等不適合外派。也要考慮語言溝通障礙問題。 現(xiàn)實中,有些企

2、業(yè)在選擇項目經(jīng)理時可能會犯以下錯誤: (1)因為成熟而任命。 一些企業(yè)認(rèn)為頭發(fā)花白是成熟的標(biāo)志!但對項目管理者來說,只要在多個項目中擔(dān)當(dāng)過管理職位就算是成熟的了,而不必年齡很大。在it、通信行業(yè),許多年輕人表現(xiàn)出了優(yōu)秀的管理能力。老年人面對高強(qiáng)度的工作壓力時身體條件不足、學(xué)習(xí)能力下降、思想普遍保守,會要求別人適應(yīng)和使用自己習(xí)慣了的傳統(tǒng)管理方法和工具,而排斥新的管理思想和模式。 (2)因有多個職能部門工作經(jīng)歷而任命。 在多個部門工作過不能保證可以勝任項目經(jīng)理崗位,假如在每個部門都沒干出業(yè)績,放到項目經(jīng)理位置上會帶來許多危害。也有人主見在任命一個人擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理前,在其他崗位上做一下輪崗培訓(xùn),多接觸

3、一些相關(guān)業(yè)務(wù),弄清晰項目與各個部門的聯(lián)系,這是不錯的建議,但最好的培訓(xùn)還是項目經(jīng)歷。 (3)迎合客戶要求任命。 如項目承包商在投標(biāo)過程中與客戶多次溝通,張三經(jīng)理表現(xiàn)精彩,給客戶留下良好印象,中標(biāo)后,客戶提出張三擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理。承包商或許有更合適的項目經(jīng)理人選,張三也不愿意這個支配,為了滿意客戶要求承包商可能妥協(xié),這樣做并不能保證項目成功。 (4)為了熬煉人而支配擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理。 為了讓一名后備干部增加項目管理經(jīng)驗,或者為了提拔一個人而支配擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理,那是很危急的事情,結(jié)果往往是成就了一個人而毀了一個項目。也可能直線人員到項目中工作一段時間后,喜歡上了項目工作,而不情愿返回原來部門。 (5)因為有

4、技術(shù)專長而任命。 企業(yè)提升技術(shù)專家為項目經(jīng)理,技術(shù)專家一般無法脫離技術(shù)專長而擔(dān)當(dāng)真正意義上的項目經(jīng)理,他們最終是以專家的身份參與項目。當(dāng)然,這不是完全否定技術(shù)專家出任項目經(jīng)理的可能性,假如他具有管理者的基本素養(yǎng),也情愿接受管理培訓(xùn),與同事關(guān)系良好,能夠為團(tuán)隊供應(yīng)技術(shù)指導(dǎo),促使團(tuán)隊合作,是可以提拔為項目經(jīng)理的。 技術(shù)專家擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理有許多局限性,詹姆斯·p·劉易斯(jamesp.lewis)認(rèn)為由技術(shù)專家走上管理崗位的人員中,70%的人仍舊是技術(shù)人員心態(tài),許多技術(shù)人員情愿成為管理者,但大多數(shù)并不情愿真正去做管理工作。技術(shù)人員要成為一個真正合格的項目經(jīng)理,需要做出以下6個方面的

5、轉(zhuǎn)變。 轉(zhuǎn)變一:由專注技術(shù)轉(zhuǎn)向關(guān)注擁有技術(shù)的人。 項目產(chǎn)出結(jié)果是依靠全體項目成員的努力完成的,而不是靠項目經(jīng)理單打獨斗。項目經(jīng)理一定要轉(zhuǎn)變觀念,把自己從一名戰(zhàn)士轉(zhuǎn)變?yōu)橹笓]員,從詳細(xì)的技術(shù)工作中解脫出來,通過調(diào)動全體成員的積極性來完成項目。 轉(zhuǎn)變二:由理性分析轉(zhuǎn)向感性分析和理性分析相結(jié)合。 技術(shù)工作是理性的、定量的、規(guī)律性強(qiáng)的工作,運用數(shù)量模型、公式、試驗、測量、規(guī)律推導(dǎo)等工具和方法,每一個步驟都經(jīng)過縝密分析,這樣的工作使技術(shù)人員養(yǎng)成理性思索與解決問題的習(xí)慣。但是,管理工作是藝術(shù)性和科學(xué)性的統(tǒng)一,管理主要是與人打交道而非簡潔地與財物打交道,項目中干系人的利益關(guān)系是復(fù)雜的,項目中的沖突與風(fēng)險多種多

6、樣,這些工作并非可以用某種公式、定理來解決,而需要超群的管理藝術(shù)。 轉(zhuǎn)變?nèi)?在最優(yōu)決策與次優(yōu)決策之間做出取舍。 項目管理方案沒有肯定的對錯之別,只有是否合理有效之分。理論上,假如賜予無限的時間和資源,或許能夠查找出最佳管理決策,但項目受進(jìn)度約束,項目經(jīng)理必需在短時間內(nèi)做出決策,或許時過境遷之后發(fā)覺還有其他更好的方案?；蛘呙鎸ψ顑?yōu)方案和次優(yōu)方案,受項目成本和時間限制只能選擇次優(yōu)方案,這與技術(shù)人員精益求精的追求是背道而馳的。 轉(zhuǎn)變四:由做自己感興趣的事轉(zhuǎn)向做自己該做的事。 威爾曼和西賽羅(wilemon項目經(jīng)理安排技術(shù)任務(wù)的困難越大,就越可能過多地卷入技術(shù)細(xì)節(jié)中去;項目經(jīng)理對技術(shù)細(xì)節(jié)興趣越大,就越

7、可能將自己看做技術(shù)專家;項目經(jīng)理的專業(yè)技術(shù)學(xué)問越低,就越可能強(qiáng)調(diào)非技術(shù)的管理職能。技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理后,首先要熟悉該崗位的職責(zé)是什么,然后擺正自己的位置,調(diào)整工作重心,把技術(shù)工作支配給技術(shù)經(jīng)理或總工程師,把自己的精力放在管理工作上。 轉(zhuǎn)變五:由著眼于項目工作轉(zhuǎn)向著眼于項目的商業(yè)價值。 項目是以目標(biāo)為導(dǎo)向而不是以過程、技術(shù)或活動為導(dǎo)向,這里的目標(biāo)包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本,項目經(jīng)理應(yīng)在幾個目標(biāo)之間取得平衡,不能為了達(dá)到技術(shù)質(zhì)量領(lǐng)先而犧牲成本。企業(yè)從事的項目開發(fā)與實施工作是投資或商業(yè)行為,必需關(guān)注項目的商業(yè)價值。比爾·蓋茨曾說:“技術(shù)的唯一目的是為了賺錢”,假如沒有利益驅(qū)動,微軟公司不會純粹為了技術(shù)領(lǐng)先而投入重金研發(fā)更先進(jìn)的操作系統(tǒng)。 轉(zhuǎn)變六:由技術(shù)權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砟苁帧?高效的管理依靠于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱?、完善的管理制度和工作流程?并做好協(xié)調(diào)與掌握工作,單靠技術(shù)權(quán)威來管理項目是很危急的。項目經(jīng)理應(yīng)使用企業(yè)的或自建符合項目特點的各項制度,帶領(lǐng)核心成員編制項目計劃,技術(shù)出身的項目經(jīng)理不擅長這些工作。技術(shù)人員應(yīng)明白一個道理,專業(yè)分工越來越細(xì)化的今日,在多領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)合作的大項目中,沒有包打天下的“全科大夫”,外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行已經(jīng)成為一個事實和趨勢。 項目經(jīng)理不要因自己是某個專業(yè)的能手就介入該專業(yè)的細(xì)節(jié),而要擅長從項目管理的角度