財(cái)務(wù)部門職能戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃

1、資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載財(cái)務(wù)部門職能戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃地點(diǎn)：時(shí)間：說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義 務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時(shí)請?jiān)?細(xì)閱讀內(nèi)容財(cái)務(wù)部門職能戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃1、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略11.1財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定11.2機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分31. 3組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則71.4在調(diào)整期間的過渡方案72、財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建82. 1總體框架82. 2控制系統(tǒng)的構(gòu)建92.2.3財(cái)務(wù)人員的引進(jìn)與培養(yǎng)機(jī)制122. 2. 4風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)122. 2. 5控制活動(dòng)132. 3會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)142.

2、 3.1資金管理中心的職能142. 3. 2運(yùn)作模式的選擇152. 3. 3保障機(jī)制152. 3. 4階段性目標(biāo)152. 3. 5機(jī)構(gòu)設(shè)置162. 4全面預(yù)算管理202. 4. 1全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義202. 4. 2實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制202. 4. 3預(yù)算管理的標(biāo)212. 4. 4預(yù)算模式的選擇212. 4. 5預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)212.4.6預(yù)算編制的方法222. 4. 7預(yù)算的過程232. 4. 8預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施232. 5.財(cái)務(wù)運(yùn)營分析系統(tǒng)232. 5. 1財(cái)務(wù)分析方法體系的原則242. 5. 2財(cái)務(wù)分析方法體系的構(gòu)建252. 6資產(chǎn)管理252. 6. 1重要

3、意義252. 6. 2階段性目標(biāo)252. 6. 3組織保障262. 6.4內(nèi)容及方式262. 6. 5資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分262. 7投融資及資金管理272. 7. 1重要意義272. 7. 2階段性目標(biāo)272. 7. 3組織保障272. 7. 4投融資規(guī)劃282. 7. 5資金管理282. 8稅務(wù)籌劃29企業(yè)財(cái)富的守護(hù)者険償信患支持決策 監(jiān)幔運(yùn)詈防范鳳跨 參與決策創(chuàng)進(jìn)價(jià)値1、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略對(duì)于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)來說，財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、H標(biāo)的前提下，確定集團(tuán) 公司對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財(cái)務(wù) 管理的目標(biāo)、模式及體系。1.1財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定長期以來，公

4、司財(cái)務(wù)部的功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是 產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的 '穩(wěn)步增長，均衡布局，多元發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。1.1.1財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與 創(chuàng)造的過程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控。隨著公司業(yè)務(wù)向 多元化的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取 者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等，向全面參與價(jià) 值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。糞極目標(biāo)角色定位核心昉能終松目標(biāo)曲色定位孩心功続雄會(huì)計(jì)星怨* :M

5、計(jì)珂*S 龍女肉鼻*XJMR詁*tilt.罠儁g燈沁.圖1：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色.功能轉(zhuǎn)變1. 1.2財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整(1) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃； 通過財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)公司共同的財(cái)務(wù)LI 標(biāo)；(2) 戰(zhàn)略及經(jīng)營決策支持通過對(duì)各經(jīng)營實(shí)體經(jīng)營情況的分析，綜合分析公司的盈利能力、償債能力、 發(fā)展能力等；通過全面預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營過程進(jìn)行事前、事中、事后的控制；通過 風(fēng)險(xiǎn)分析及預(yù)警機(jī)制降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn);通過稅務(wù)籌劃降低公司稅負(fù)，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn), 以向公司的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營決策提供信

6、息支持；(3) 監(jiān)督及協(xié)調(diào)通過投融資方式管理公司內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；(4) 為經(jīng)營管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會(huì)訃主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。1.1. 3財(cái)務(wù)角色及功能界定在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(biāo)(1) 在第一階段(1-3年)在公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功 能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管 理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。(2) 在第二階段(4-5年)在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng) 功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信

7、息，支持 決策；監(jiān)督運(yùn)營，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營，創(chuàng)造價(jià)值。1. 2機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分1. 2.1機(jī)構(gòu)設(shè)置圖2：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖從公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管理中心是為公司及作為出資人的 母公司整體利益服務(wù)的；（2）前物業(yè)公司的主要業(yè)務(wù)集中在物業(yè)管理領(lǐng)域，隨著公司“多元發(fā)展” 經(jīng)營戰(zhàn)略的推進(jìn)，所涉及行業(yè)領(lǐng)域范圉也將不斷擴(kuò)大，根據(jù)不同的行業(yè)特點(diǎn)及業(yè) 務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的設(shè)置，設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門分別核算。業(yè) 務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)部門主要是對(duì)各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的。 山于服務(wù)、監(jiān)控的對(duì)象不同，就決定了各自的標(biāo)、職能、權(quán)限的差異

8、。母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的H標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對(duì) 子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其 所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為公司實(shí)現(xiàn)整 體戰(zhàn)略的重要支持部門。作為經(jīng)營者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門的口標(biāo)是：在公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架 和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊公司價(jià)值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 的重要支持部門。1- 2. 2職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的 詢提下，其中大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門 共同完成。表1：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)

9、構(gòu)其他職能部門會(huì)訃核算主要職能部門稅務(wù)籌劃主要職能部門會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一，承擔(dān) 部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé) 資產(chǎn)的價(jià)值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評(píng)價(jià)輔助配合部門，提供財(cái)務(wù) 分析數(shù)據(jù)組織實(shí)施業(yè)績評(píng)價(jià)丄 作財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能公司在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下：(1)物業(yè)公司集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)總監(jiān)在母公司設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)1名，全面負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向董事會(huì) 負(fù)責(zé)。表2：母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)1. 參與制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定公司財(cái)務(wù)管理模式，

10、明確公司財(cái) 務(wù)工作發(fā)展方向；2. 負(fù)責(zé)審核公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案、 利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績評(píng) 價(jià)方案等；3. 負(fù)責(zé)審批公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支 出、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4. 組織領(lǐng)導(dǎo)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、 財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5. 負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名公司財(cái)務(wù) 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見, 對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提岀審批意見。 財(cái)務(wù)部表3：母公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部1. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)擬定公

11、司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及公司的合并報(bào)表編制；3. 負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；7. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及財(cái)務(wù)人員管理；8. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查。 資金管理中心表4：集資金管理中心職能資金管理中心1. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定公司 對(duì)外融

12、資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)開展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司對(duì)外的融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)母公司的資金結(jié)算以及部分公司的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管 理；5. 負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的 方案；7. 與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理 以及財(cái)務(wù)檢查工作。(2)業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級(jí)子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財(cái) 務(wù)部。表5：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部1. 在公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制

13、定業(yè)務(wù)板塊 的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2. 負(fù)責(zé)各板塊的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù) 審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等；6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；7. 在公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等。下屬運(yùn)營單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部; 若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。表6：運(yùn)營單位財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：1. 進(jìn)行日常現(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)

14、核算以及報(bào)表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制;3. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營分析的財(cái)務(wù)分析。1. 3組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足口前公司 所處的實(shí)際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工 合作，提高財(cái)務(wù)組織的丄作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則：因 職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。1.4在調(diào)整期間的過渡方案實(shí)施財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略的前三年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，物業(yè)管理板塊的業(yè)務(wù) 仍是我公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)板塊，母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向物業(yè)管理板塊傾斜，兼 有物業(yè)

15、管理板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，將原先下放在區(qū)域的部分重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地 集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。在調(diào)整2-3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步 到位，再將物業(yè)管理板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來，作為物業(yè)管 理板塊下的職能部門獨(dú)立運(yùn)作。圖3：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過渡方案2、財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建2.1總體框架公司的財(cái)務(wù)管理體系是指導(dǎo)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)指南，它反映了財(cái)務(wù)管理的環(huán)境和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的本質(zhì)，它是連接財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的橋梁，并有助于財(cái)務(wù)管理LI標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)合公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理體系如下圖所示：圖4：財(cái)務(wù)管理功能體系2. 2控制系統(tǒng)的構(gòu)建為了加強(qiáng)和規(guī)范公司內(nèi)部控制，提高公

16、司經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促 進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展，公司應(yīng)當(dāng)建立有效地內(nèi)部控制制度，以合理保證公司經(jīng)營管 理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果， 促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。公司實(shí)施內(nèi)部控制的階段性U標(biāo)：第一階段（1-3年）：根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)并結(jié)合公司的實(shí)際情況及戰(zhàn)略LI標(biāo), 建立內(nèi)部控制系統(tǒng)，使其在公司運(yùn)營過程中初步發(fā)揮其監(jiān)督控制、優(yōu)化資源配置 等作用。第二階段（4-3年）：根據(jù)第一階段的運(yùn)行悄況，結(jié)合公司戰(zhàn)略U標(biāo)，對(duì)已有 內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行修正，使其在經(jīng)營過程中更好地發(fā)揮作用。2. 2.1集分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建2. 2.1.1對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)物業(yè)公司長

17、期處于公司、區(qū)域（或分/子公司）相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部 的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財(cái) 務(wù)管理的調(diào)整方向。一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng) 調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預(yù)算體系來推動(dòng)公司整體戰(zhàn)略的 有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系， 健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追 求自身利益最大化的過程中，沿著實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和整體利益最大化的LI標(biāo)運(yùn) 行。2. 2.1.2考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)

18、管理模式；從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板 塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管 理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的 適合采用相對(duì)集權(quán)的模式；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。考慮到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型釆用集權(quán)，區(qū)域制的一般采用相對(duì)集權(quán), 控股子公司一般采用相對(duì)分權(quán)。2. 2.1. 3確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式，如：物業(yè)管理板塊; 對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；對(duì)于潛在 行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式。在未來3年內(nèi)，公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)多元化推進(jìn)的過程中，需要通過財(cái) 務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化母公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系, 使各業(yè)