組建勞務(wù)公司可行性報告

1、關(guān)于“組建勞務(wù)公司”的可行性研究報告一、背景介紹1、中原川崎公司屮遠(yuǎn)川崎公司人員結(jié)構(gòu)：目前有員工約4000人，其中本工約2400人，協(xié)力 工（即勞務(wù)派遣）約1200人，純勞務(wù)工約400人。一線生產(chǎn)人員中本工和工程 隊(duì)人員比例約55： 45,在承擔(dān)工程量方面，90%的工程量由木工和勞務(wù)派遣人員 完成，只有10%的工程量完全外包給工程隊(duì)，公司共有6個工程隊(duì)，上半年人員 的流動比例約10%。，下半年計(jì)劃為5%,年度控制在15%以內(nèi)。工程隊(duì)勞務(wù)人 員年收入約4萬元。這樣人員配比為公司生產(chǎn)任務(wù)順利完成提供了強(qiáng)有力的保 證。中遠(yuǎn)川崎的勞務(wù)管理有獨(dú)立的管理部門即外管部，下設(shè)工程科及員工科，共 6人，主要職責(zé)

2、為：工程隊(duì)的甄選、工時統(tǒng)計(jì)匯總、工程隊(duì)年度評價、工費(fèi)測算、 工價核定、組織工程隊(duì)員工技能評價及日常人員管理。2、外高橋造船有限公司（1）人員結(jié)構(gòu)外高橋公司現(xiàn)有人員24000人左右（其中集團(tuán)本部共有員工12000人左右）, 其中一類員工2000人、二類員工4700人、三類員工18000人。每年員工穩(wěn)定率 在 89%-91%o外高橋?qū)T工分為三類：第一類：正式工，與外高橋公司簽訂勞動合同，一 般為公司管理崗位，由外高橋人力資源部負(fù)責(zé)招聘；第二類：勞務(wù)派遣，勞動關(guān) 系掛靠金舟勞務(wù)公司，由勞務(wù)公司負(fù)責(zé)招聘，一般為關(guān)鍵設(shè)備操作類崗位，該類 崗位有固定的定員，在h常管理上歸作業(yè)區(qū)管理；第三類：外包工+直管

3、工，外 包工勞動關(guān)系掛靠當(dāng)?shù)厝肆Y源管理中心，由外包工程隊(duì)負(fù)責(zé)招聘，一般為操作 工，常管理上由外包工程隊(duì)管理。直管工隊(duì)伍掛靠金舟勞務(wù)公司。目前（金舟勞務(wù)公司）有6支直管工程隊(duì)伍，其屮管子隊(duì)伍2支、t臺隊(duì)伍 1支、分段1支、腳手架1支、海工作業(yè)1支。每支隊(duì)伍設(shè)置作業(yè)長1名，6支隊(duì)伍合計(jì)總?cè)藬?shù)600人左右。目前金舟勞務(wù)公司總?cè)藬?shù)4700人，其中管理人員30人、勞務(wù)派遣工4000 多人、直管工600人左右。外高橋公司引入韓國造船管理模式，在工程隊(duì)管理模式方面逐步突破國內(nèi) 一般造船企業(yè)“以包代管”的模式，提高公司自己控制的隊(duì)伍比例，目前外高橋 “勞務(wù)派遣及直管工”人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例約為20%左右（據(jù)悉

4、，通過對國內(nèi)骨 干船企的統(tǒng)計(jì)，此比例為19%左右）。（2）工費(fèi)分配控制承包工費(fèi)的65%作為班組長及以下人員的工資，剩余的35%作為工程隊(duì)其他 管理人員工資、稅費(fèi)、老板開銷、老板利潤等，工費(fèi)額度由外高橋公司對工程隊(duì) 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量、安全、成本等方面內(nèi)容進(jìn)行考核。目前工程隊(duì)老板的利潤 控制在6-8%之間。勞務(wù)工工資發(fā)放流程：由工程隊(duì)制工資單，并提交人事部門審核，經(jīng)審核通 過后由工程隊(duì)將錢打入員工卡中。外高橋會為每位工程隊(duì)員工提供工資條，包含 工資、加班費(fèi)、獎金等內(nèi)容，讓工人清楚自己本月的工資收入，防止出現(xiàn)老板中 間卡扣的現(xiàn)象。（3）勞務(wù)工福利除住宿、就餐外，公司給外包工交補(bǔ)充醫(yī)療保險，額度為5

5、000元/年，但此 筆費(fèi)用須在公司服務(wù)5年后方可以提取，此舉對勞務(wù)工穩(wěn)定起到一定的作用。（4）運(yùn)作模式由外高橋公司采取承包經(jīng)營的模式進(jìn)行實(shí)際運(yùn)作，每月支付給勞務(wù)公司一定 比例數(shù)額的管理費(fèi)用，年底由勞務(wù)公司支付給高東鎮(zhèn)政府一定額度的承包費(fèi)用。 公司總經(jīng)理由高東鎮(zhèn)政府聘任，但實(shí)際歸屬外高橋公司人事部門管理。外高橋?qū)?勞務(wù)公司的盈利水平進(jìn)行控制，年底如勞務(wù)公司盈利較高，則外高橋就會減少其 應(yīng)付費(fèi)用額度，讓其盈利水平保持在一定范圍內(nèi)（比外包的盈利水平低，預(yù)計(jì)在 2%-5%范圍內(nèi)）。二、我公司的勞務(wù)狀況1、子公司1人員結(jié)構(gòu)：本工130人，勞務(wù)派遣12人，勞務(wù)公司120人，外包工1200人，合計(jì)1342

6、人，勞務(wù)派遣及直管工比率為9. 8%o管理模式“以包代管”。2、子公司2人員結(jié)構(gòu)：本工470人，勞務(wù)派遣61人，外包工程隊(duì)43支，人員4000人，合計(jì)4531 人。勞務(wù)派遣及直管工比率為134%。外包工管理模式“以包代管”。3、子公司3人員結(jié)構(gòu)：本工389人，勞務(wù)派逍76人，外包工程隊(duì)24支，人員為1612人，總計(jì)2077 人。勞務(wù)派遣及直管工比率為3.66%。外包工管理模式“以包代管”。上述單位勞務(wù)派遣直管工占總?cè)藬?shù)比率序號單位卒工人數(shù)勞務(wù)派遣（直管工）外包 工合計(jì)直管工占總?cè)藬?shù)比 率1南通中遠(yuǎn)川 崎24001200400400030%2上海外高橋 公司2000470018000247001

7、9%3子公司113012+120120014629. 8%4子公司238976161220773. 66%5子公司347061400045311. 34%根據(jù)上表分析：xx集團(tuán)勞務(wù)派遣及直管工隊(duì)伍比率同中遠(yuǎn)川崎和外高橋公司直管工人員比相差甚遠(yuǎn)，目前集團(tuán)“勞務(wù)派遣及直管工”人數(shù)占總?cè)藬?shù)的平均比例只有4. 93%,直管工比例明顯低于同行業(yè)骨干企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。如達(dá)到20%水 平，則需直管工1600人。三、現(xiàn)行勞務(wù)模式（以包代管）弊處:1、外包工程隊(duì)人員流動性大。每年的人員流動性過大，流動率達(dá)35%-45%, 流動過大導(dǎo)致外包工對企業(yè)文化沉淀少，對公司制定的制度、工藝技術(shù)、質(zhì)量、 措施得不到很好地貫徹和結(jié)

8、累，技術(shù)、質(zhì)量水平不能得到提升。2、管理上重用輕管。一包了之的粗放管理使公司效益受損。在施工中因過分依賴外部勞務(wù)隊(duì)伍而容易導(dǎo)致受制于人，如返修、修改單工程、突擊掃尾等工 程項(xiàng)目受制與工程隊(duì)，從而影響節(jié)點(diǎn)的順利完成。3、外包工歸屬感差。外包隊(duì)對人員進(jìn)來把關(guān)不嚴(yán)，無部門面試把關(guān)，良莠 不齊對企業(yè)無感情，為謀取利益偷工減料的現(xiàn)象較為普遍，員工偷盜企業(yè)資材， 損害企業(yè)現(xiàn)象嚴(yán)重。4、管理不善。外包工隊(duì)伍的管理水平普遍較差，對員工的教育、培訓(xùn)能力 方面不到位，尤其在安全管理方面，安全意識差，違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重，容易發(fā)生 安全事故，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)糾紛甚至民事訴訟。5、二包或轉(zhuǎn)包。工程全部或部分包給班組長，造成了

9、大量“班組”掛靠分 包的現(xiàn)象。而且總包企業(yè)對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全 等進(jìn)行合理的控制，以包代管，加大了管理潛在風(fēng)險。如卷款跑人，群體上訪， 勞務(wù)糾紛等現(xiàn)象頻頻發(fā)生。6、可控性差。外包工員工一旦無利可圖，他就卷鋪蓋走人，嚴(yán)重影響公司 的生產(chǎn)計(jì)劃完成，制約了公司生產(chǎn)經(jīng)營。四、直管勞務(wù)隊(duì)（勞務(wù)公司）成立的必要性1、直管勞務(wù)模式對增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的作用直管勞務(wù)模式由于特有的精細(xì)化管理特色，能有效地降低工程成木，提高企 業(yè)的盈利能力。首先，直管勞務(wù)模式可以節(jié)約直接工程費(fèi)。直管勞務(wù)模式由于其特有的精細(xì) 化管理特色，使企業(yè)擁有了熟練的作業(yè)工人、熟悉的組織管理文化、信任的員工 關(guān)系、有

10、責(zé)任感和積極性，能有效降低工程損耗，從而提高企業(yè)的利潤。其次，直管勞務(wù)模式下人員穩(wěn)定，組織關(guān)系明確，能確保工程進(jìn)度目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)，防止違約費(fèi)用發(fā)生，減少為實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)而需要的各種措施費(fèi)用，達(dá)到降低 工程進(jìn)度成本的目標(biāo)。再次，直管勞務(wù)施工減少工程的交易層次，在目前船市低靡、工價上漲的市 場屮，節(jié)約了交易成本。直管勞務(wù)模式不僅賺取總包管理利潤外，還賺取了勞務(wù) 管理的利潤。2、直管勞務(wù)模式對企業(yè)競爭力提升的作用直管勞務(wù)模式目前在我國部分造船企業(yè)已探索實(shí)踐，如中原川崎、上海外高 橋，并取得了較好的效益。這種模式下管理規(guī)范到了勞務(wù)隊(duì)伍，勞務(wù)成本低，對 項(xiàng)目的控制力度強(qiáng)，經(jīng)營風(fēng)險也很低，比較適合目前我國造船

11、企業(yè)的勞務(wù)模式。 對于造船企業(yè)勞務(wù)分包單一承包商體系，直管勞務(wù)模式也是一種有益補(bǔ)充。對于 施工過程中難度較大的工程、利潤較少、其他工程隊(duì)不愿做的項(xiàng)目，例如返修、 修改單工程和突擊掃尾工程等可由直管工程隊(duì)施工完成，保證了工程進(jìn)度。直管 勞務(wù)模式可以有效提高造船企業(yè)的成本、質(zhì)量、進(jìn)度的控制能力，從而大幅提升 造船企業(yè)的整體競爭力。五、直管勞務(wù)隊(duì)（勞務(wù)公司）運(yùn)作模式1、xxx政府出面成立勞務(wù)公司，子公司2公司自主管理勞務(wù)公司在組建模式上“不求所有，但求所用”，可以由xxxx政府出面成 立勞務(wù)公司，公司法人由xxxx政府自行擬定，注冊資本為30-50萬元，由子公 司2公司暫行出資，分五年從每年的管理費(fèi)

12、用屮扣回。公司成立后由子公司2 公司委派管理人員直接管理，xxxx鎮(zhèn)府無權(quán)干涉，并簽署相關(guān)協(xié)議。勞務(wù)公司 對外全稱:"xxxxx船舶工程有限公司”，設(shè)立專用的開戶銀行和賬號，勞務(wù)公司 年度產(chǎn)值（純工費(fèi)）的2%作為xxxx鎮(zhèn)府的管理費(fèi)，年底統(tǒng)一支付，屆時xxxx 鎮(zhèn)府憑正式發(fā)票拿管理費(fèi)。日常經(jīng)營和結(jié)算、管理等完全由勞務(wù)公司自己運(yùn)作， 與xxxx鎮(zhèn)府無關(guān)。工費(fèi)結(jié)算上完全按照獨(dú)立的工程隊(duì)實(shí)行內(nèi)部模擬工費(fèi)核算，每月核算，單船 清結(jié)，結(jié)算程序完全等同于工程隊(duì)結(jié)算方式。子公司2公司內(nèi)部對勞務(wù)公司按照一個獨(dú)立的工程隊(duì)對待，所有專業(yè)管理同 公司專業(yè)管理對接，專業(yè)考核罰款直接兌現(xiàn)到勞務(wù)公司，由勞務(wù)公司

13、分解到具體 班組或個人。安全風(fēng)險由公司承擔(dān)，勞務(wù)公司同子公司2公司簽訂單獨(dú)安全責(zé)任 狀。工傷、工亡事故應(yīng)對，所有人員參加工傷保險，并以勞務(wù)公司名義購買若干 無記名意外保險，述應(yīng)設(shè)立安全基金，按固定比例從每月的勞務(wù)公司工費(fèi)及年度 利潤中提取存入安全基金（具體見安全基金推進(jìn)方案），以三種模式來減少工傷、 工亡事故帶來的風(fēng)險。2、掛靠現(xiàn)有工程隊(duì)，子公司2公司自主管理若鄉(xiāng)政府出而成立勞務(wù)公司不可行，則在現(xiàn)有工程中選取一支隊(duì)伍穩(wěn)定的工 程隊(duì)進(jìn)行掛靠，每年支付其勞務(wù)公司年度產(chǎn)值（純工費(fèi)）的2%的管理費(fèi)，年底 統(tǒng)一支付。其余運(yùn)作方式與掛靠xxxx政府成立的勞務(wù)公司無異。具體操作按子公司1勞務(wù)公司模式進(jìn)行。2

14、011年3月，為應(yīng)對工程隊(duì)員工 不穩(wěn)定以及用工荒的形勢，確保公司生產(chǎn)用工的穩(wěn)定性以及員工素質(zhì)的提升。子 公司1公司以當(dāng)時船體隊(duì)為基礎(chǔ)，建立一支由公司直接管理的操作隊(duì)伍。經(jīng)上報 集團(tuán)批準(zhǔn)，子公司1公司于2011年4月1 口正式發(fā)文成立勞務(wù)工程分公司，經(jīng) 過近兩年的發(fā)展，從原來的60人發(fā)展到2012年8月份最高峰吋的150人。目前 下設(shè)8個班組：上建1班、上建2班、xx導(dǎo)軌班組、片位焊接班組、裝配突擊 班、電焊突擊班、打磨突擊班、火工突擊班。2011年6月一12月勞務(wù)公司完成 產(chǎn)值（純工費(fèi)）200萬，利潤基本持平；2012年預(yù)計(jì)完成產(chǎn)值（純工費(fèi)）350萬 丿o2012年專門組建了 4支突擊班組，除

15、完成承攬的主要工程項(xiàng)目外，隨時接 受公司、船體工程處安排的零星突擊任務(wù)，保障了節(jié)點(diǎn)的順利完成。勞務(wù)公司現(xiàn)對外全稱：xxxx船舶修造服務(wù)有限公司。設(shè)立專用的開戶銀行 和賬號。掛靠在xxxx船舶修造服務(wù)有限公司名下（原xxxx船舶工程技術(shù)服務(wù)有 限公司）。勞務(wù)公司年度產(chǎn)值（純工費(fèi)）的2%作為管理費(fèi)，年底統(tǒng)一支付給xxxx 公司，屆時xxxx公司提供正式發(fā)票拿管理費(fèi)。日常經(jīng)營和結(jié)算、開票等完全由 勞務(wù)公司自己運(yùn)作，與xxxx公司無關(guān)。工費(fèi)結(jié)算上完全按照獨(dú)立的工程隊(duì)實(shí)行內(nèi)部模擬工費(fèi)核算形式。內(nèi)部審批程序上，除大額開支外，上報子公司1公司總經(jīng)理審批，日常費(fèi)用 開支等實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制。六、直管勞務(wù)隊(duì)（勞務(wù)公

16、司）的發(fā)展計(jì)劃1、人事組織構(gòu)架在集團(tuán)勞務(wù)處管理下，設(shè)經(jīng)理一名（或兼職）、副經(jīng)理一名，工程主管一名， 安全員一名，綜合管理員一名、會訃一名、分若干專業(yè)班組（船、機(jī)、電等）。 工程主管、安全員、綜合管理員、會計(jì)為卒工，其他按勞務(wù)派遣性質(zhì)。2、三年計(jì)劃使公司勞務(wù)派遣及直管工比率達(dá)到20% 在子公司1勞務(wù)公司的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大，隊(duì)伍規(guī)模控制在150-200人左右, 等運(yùn)作一年，管理模式更加成熟以后，從2014-2016年三年內(nèi)使整個集團(tuán)直管工 隊(duì)伍達(dá)到1600人左右，第一年300人，第二年500人，第三年達(dá)到600人隊(duì)伍。屆時我公司勞務(wù)派遣及直管工隊(duì)伍人數(shù)將占目前我公司總?cè)藬?shù)的20%以上。七、政策支持為發(fā)展壯大勞務(wù)公司，使公司有一支自己的王牌隊(duì)伍握在手里，不受其他工 程隊(duì)制約，建議集團(tuán)、公司給予特殊政策扶持其成長。1、保證工費(fèi)結(jié)算及時，每月15日前能將勞務(wù)公司的月度產(chǎn)值全部結(jié)清、兌現(xiàn)，保證每月15 fi能按時給工人發(fā)工資。2、在引進(jìn)優(yōu)秀員工即水平好、態(tài)度好、有經(jīng)驗(yàn)的員工上，工資、福利待遇 等能區(qū)別于其它工程隊(duì)，在這些方面體現(xiàn)出吸引力、競爭力。3、完善所有員工福利、待遇，可參照勞務(wù)派遣員工的福利、待遇等。為確 保人員穩(wěn)定率，建議在員工技能培訓(xùn)、家屬安置工作、小孩上學(xué)、