張瑞敏—海爾模式就是基于精益生產(chǎn)的“人單合一”

1、張瑞敏海爾模式就是基于精益生產(chǎn)的“人單合一” 從戰(zhàn)略作用上看，人單合一是海爾為了成為真正的國(guó)際名牌而提出的一種新的國(guó)際化戰(zhàn)略，也是其實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的新模式；從形成機(jī)理上看，“人單合一”是張瑞敏市場(chǎng)鏈思想的深化，是“每一個(gè)人都是一個(gè)sbu”理念在廣度和長(zhǎng)度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡(jiǎn)潔四個(gè)字以一種相當(dāng)高的地位：“海爾模式，就是人單合一！” 通過(guò)分析“人單合一”的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，我們不難發(fā)覺(jué)張瑞敏在創(chuàng)新途中對(duì)前人探索的借鑒。尤其是可以清楚地窺見(jiàn)張瑞敏所觀賞的兩家公司：豐田和戴爾的影子。 精益生產(chǎn) 在生產(chǎn)上，“人單合一”意味著一種“精益生產(chǎn)”的新發(fā)展。 精益生產(chǎn)源于豐田公司上世紀(jì)50年月末期創(chuàng)造出來(lái)的一種制

2、造運(yùn)作模式，即“豐田生產(chǎn)法”。它是一種以通過(guò)消退全部環(huán)節(jié)上的鋪張來(lái)縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時(shí)間的生產(chǎn)理念。它的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”。前者要求在正好的時(shí)間以正好的數(shù)量生產(chǎn)和發(fā)送正確物品，而后者則是指使生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧，在探察出生產(chǎn)的某個(gè)缺陷時(shí)馬上自動(dòng)停機(jī)。在人工作業(yè)生產(chǎn)線上，一旦出現(xiàn)異常狀況，操作者也可按停止按鈕來(lái)停止生產(chǎn)線。 精益生產(chǎn)方式與從前的大批量生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)，基本特點(diǎn)是零庫(kù)存、低成本和快速反應(yīng)。在這里，消退庫(kù)存的經(jīng)營(yíng)思想不僅在于節(jié)省預(yù)算，而且還在于確立合理的生產(chǎn)體制。不僅要消退產(chǎn)品庫(kù)存，而且也要消退材料庫(kù)存。豐田認(rèn)為：庫(kù)存是企業(yè)的“萬(wàn)惡之源”，這和歷史上大多數(shù)企業(yè)

3、的思維是背道而馳的。庫(kù)存曾經(jīng)長(zhǎng)期被視為保障企業(yè)安全的一種方式。然而，自從上世紀(jì)80年月，豐田生產(chǎn)法開(kāi)頭被美國(guó)通用汽車公司領(lǐng)先采用后，領(lǐng)先的制造企業(yè)紛紛效法以圖令自身成為“精益”企業(yè)。 在這方面，戴爾的成就無(wú)出其右。眾所周知，戴爾幾乎完全毀滅了成品庫(kù)存，因?yàn)樗@開(kāi)分銷商而直接與客戶做生意。但較少為人知的是，戴爾將自己的后臺(tái)操作無(wú)論是生產(chǎn)線還是供應(yīng)鏈進(jìn)行了創(chuàng)新性的改造，結(jié)果是創(chuàng)造了一個(gè)或許是世界上速度最快、效率最高的企業(yè)。今日，它沒(méi)有任何倉(cāng)庫(kù)！雖然它每天的組裝量是驚人的每24小時(shí)生產(chǎn)8萬(wàn)臺(tái)電腦，但它在自己的工廠里只保持兩個(gè)小時(shí)的庫(kù)存，其整個(gè)運(yùn)作的庫(kù)存量不超過(guò)72小時(shí)。 把全部倉(cāng)庫(kù)都?xì)绲?！這正是海

4、爾的一個(gè)目標(biāo)。 “合理”創(chuàng)新 在設(shè)計(jì)上，“人單合一”意味著圍繞客戶附加值而創(chuàng)新。傳統(tǒng)的公司研發(fā)戰(zhàn)略是用新產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造新需求。由于缺少客戶信息，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)往往是技術(shù)人員的天才設(shè)想，是否符合客戶需要卻不得而知。同時(shí)，很多產(chǎn)品創(chuàng)新存在過(guò)度開(kāi)發(fā)，功能強(qiáng)但客戶使用率低，因而有效性能價(jià)格比低。戴爾的宗旨卻是惟客戶是舉，客戶需要什么，公司就研發(fā)什么，在與客戶的親熱接觸中，注意客戶反饋的需求信息，并與客戶一同探討設(shè)計(jì)將來(lái)產(chǎn)品，從而大大降低了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。因此，戴爾能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的研發(fā)成本，為客戶供應(yīng)所需的高科技。 這里面隱含一個(gè)對(duì)研發(fā)投入的熟悉問(wèn)題。人們一向把研發(fā)創(chuàng)新視為企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而戴爾的成功卻對(duì)

5、這種熟悉慣性提出了挑戰(zhàn)：假如研發(fā)投入是成功的驅(qū)動(dòng)器，為什么ibm和惠普的電腦總是賺不到錢？這兩家公司在研發(fā)上花的錢要比戴爾多得多。所以，戴爾可以理直氣壯地問(wèn)：產(chǎn)品創(chuàng)新為何不能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)？答案只能有二：要么是創(chuàng)新出了差錯(cuò)，要么是消費(fèi)者不愿為這些創(chuàng)新埋單。所以，戴爾所代表的模式是：投入合理的研發(fā)費(fèi)用，開(kāi)發(fā)具備合理創(chuàng)新水平的產(chǎn)品，以供應(yīng)給合適的客戶。 這也是海爾所追求的創(chuàng)新模式。 直接模式 讓我們從另外的角度再分析一下研發(fā)。當(dāng)今的產(chǎn)品極端同質(zhì)化，有幾家公司的產(chǎn)品具備不可超越的特色呢？把成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品直接快捷地送到客戶手中才是關(guān)鍵問(wèn)題。 由此，我們看到“人單合一”模式的一個(gè)更為基本的層面，就是張瑞敏所

6、稱的“直銷直發(fā)”：它是“人單合一”的基礎(chǔ)，要求直接營(yíng)銷到位，直接發(fā)運(yùn)到位。戴爾則是直接模式的首創(chuàng)者和集大成者。 如前所述，戴爾并不以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)，它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消退一切中間環(huán)節(jié)。戴爾其實(shí)是在“組裝市場(chǎng)”，在第一時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來(lái)，大大削減了市場(chǎng)流轉(zhuǎn)的時(shí)間和成本，從而使市場(chǎng)潛力充分釋放出來(lái)。 由于同客戶直接聯(lián)系，戴爾能夠得到關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)狀況的即時(shí)反饋。戴爾有時(shí)也會(huì)誤會(huì)客戶的需求，但它從未出現(xiàn)產(chǎn)品危機(jī)，而同時(shí)期的蘋果等電腦公司幾乎都遭受了滅頂之災(zāi)。 從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，要確保公司的發(fā)展，不僅要了解客戶的要求，而且也要知道自己的供給能力。戴爾的獨(dú)特做法

7、在于：利用現(xiàn)代信息技術(shù)，全面管理生產(chǎn)過(guò)程，以客戶化定制營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的快速運(yùn)籌。 公司內(nèi)部，數(shù)據(jù)庫(kù)儲(chǔ)存有數(shù)萬(wàn)億字節(jié)的信息；計(jì)算機(jī)掌握的工廠設(shè)備和工業(yè)機(jī)器人使生產(chǎn)工廠能夠很快地調(diào)整裝配線；條形碼掃描儀的普遍使用差不多能使工廠跟蹤每一個(gè)部件和產(chǎn)品；一切都那么靈活，整個(gè)工廠、全部的生產(chǎn)線都像一個(gè)人在信手操作一樣。 和戴爾一樣，海爾的“人單合一”，也絕然離不開(kāi)信息化。 “屏息游泳” 直接模式的一個(gè)巨大好處是，它可為企業(yè)帶來(lái)“正現(xiàn)金流”。張瑞敏認(rèn)為：只有讓客戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿意客戶的個(gè)性化需求，才能把實(shí)物變回貨幣，形成資金的良性流淌。 戴爾已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)進(jìn)化過(guò)程中的一個(gè)新階段負(fù)運(yùn)營(yíng)資本

8、。這樣的公司在獲得零部件或花錢以前先收到客戶的錢，公司不用籌資就能發(fā)展，即使日常的利潤(rùn)是零。這就像一個(gè)能在水下屏息很長(zhǎng)時(shí)間的游泳運(yùn)動(dòng)員。 企業(yè)為什么能夠在向供應(yīng)商付款之前先拿到客戶的貨款？因?yàn)槠髽I(yè)是依據(jù)客戶的定單來(lái)制造的。這就是為什么張瑞敏把定單看得如此之重要，他說(shuō)“定單就是市場(chǎng)”，也就是不產(chǎn)生庫(kù)存、不產(chǎn)生“應(yīng)收”的樞紐之所在?？蛻舾犊罱o公司購(gòu)買產(chǎn)品，公司付款給供應(yīng)商購(gòu)買零件，它使通常的應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款之間的關(guān)系倒過(guò)來(lái)了。這種逆向的現(xiàn)金流淌使整個(gè)市場(chǎng)變成了一個(gè)良性循環(huán)的系統(tǒng)。 人人是老板 假如說(shuō)，以上層面都構(gòu)成了“人單合一”模式的“術(shù)”的話，那么此模式之“道”，則在于對(duì)人的再造。 “人”在這

9、里指的是有老板意識(shí)、有自主創(chuàng)新意識(shí)的人。張瑞敏認(rèn)為：人素養(yǎng)的凹凸與定單質(zhì)量的凹凸呈正相關(guān)?！叭藛魏弦弧笔侨鞒痰?，任何流程中的每一個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)造出自己市場(chǎng)上的第一。假如你是創(chuàng)造定單的型號(hào)經(jīng)理，那么你就要?jiǎng)?chuàng)造最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；假如你是獲取定單的客戶經(jīng)理，那么你就要獲取最具附加值的客戶定單；假如你是上螺絲的操作工，那么你就要?jiǎng)?chuàng)造全世界最超群的上螺絲技術(shù) 這種對(duì)人的重視是與豐田、戴爾一脈相承的。豐田生產(chǎn)法的一個(gè)重要特點(diǎn)是把掌握生產(chǎn)線的任務(wù)交給工人：能在生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時(shí)停止它，這意味著工人受到高度信任。豐田的高級(jí)管理人員甚至說(shuō)：假如用一個(gè)什么詞來(lái)形容豐田的話，那就是“信任”。戴爾兩年多以前曾發(fā)起過(guò)一場(chǎng)查找“公司之魂”的活動(dòng)，其中的一個(gè)重要內(nèi)容，就是在基層消退相互指責(zé)的文化，而提倡員工的責(zé)任感。假如哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了故障，員工有責(zé)任進(jìn)行修補(bǔ)，或是向能夠修補(bǔ)的人發(fā)出提示。經(jīng)過(guò)這樣的打磨，戴爾才可能像一臺(tái)精密咬合的機(jī)器。 張瑞敏看到了企業(yè)文化在打造“人單合一”模式過(guò)程中的重要意義，他要讓海爾的每個(gè)人在思想、文化上都認(rèn)同這個(gè)模式。無(wú)論是豐田生產(chǎn)法，還是戴爾直接模式，都不是一招一式的東西和孤立的局部，而是完整的、環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，而企