福特汽車的人員管理.(doc8)

1、福特汽車的人員管理亨利·福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項內(nèi)容的講演： " 我們應(yīng)當(dāng)像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 "亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠·工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系， 使他們消除了怕被 " 炒擾魚 " 的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時也虛心聽取工人們的意見，并

2、積極耐心地著手解決一個個存在著的問題。貝克還和工會主席一道制定了一項 <<雇員參與計劃 >>在各車間成立由工人組成的 " 解決問題小組 " 。工人們有了發(fā)言權(quán)， 不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。 蘭吉爾載重汽車和布朗 I 型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種 " 工人只能按圖施工 " 的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來， 請工人們 " 評頭論足 " ，提出意見。工人們提出的各種合理化建議共達(dá) 749 次，經(jīng)研究，采納了 ; 其中 542 項

3、，其中有兩項意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎， 影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說:" 為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?"這個建議被采納，既減輕了勞動強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在把 碎身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻， 這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。正因為如此，他們自豪地說 :" 我們的蘭吉爾載重 汽車和布朗 I 型轎車的質(zhì)量可以和日本任何

4、一種汽車一比高低了 !"為了把雇員參與計劃輻射開來，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。 ( 一) 團(tuán)結(jié)一致共建福特70 年代到 90 年代，日本汽車大舉打入美國市場， 勢如破竹。 1978-1982 年，福特汽車銷量每年下降47%。1980 年出現(xiàn)了 34 年來第一次虧損，這也當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。1980-1982 年，三年虧損總額達(dá)33 億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題。十多年前，工會工人舉行了一次罷工，便當(dāng)時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力，福特公司卻在 5 年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。

5、原因是從 1982 年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會作為主要目標(biāo)。經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福有了大轉(zhuǎn)機(jī)。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個 " 員工參與過程 " 。員工投人感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了 195 美元，大大縮短了與日本的差距。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通 ; 內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者尊于關(guān)心職工，也

6、因此引發(fā)了職工對企業(yè)的 " 知遇之恩 " ，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。( 一) 尊重每一位職工這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。這個基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。" 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個人對公司成就的認(rèn)同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那

7、種充滿人情味的關(guān)系" 。這段話揭示出了這樣一點(diǎn):" 人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具人性味的活動愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè) " 。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。1、要使職工真正地感覺到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計劃還是在日常的交往中， 都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)

8、在自己的行動上。貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說 :" 當(dāng)我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認(rèn)識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。 "所以他在與工人相處時， 都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。2、要認(rèn)真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，

9、他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。此時，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議， 或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他 ( 她) 的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進(jìn)行報復(fù)。所以作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)， 即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。 " 士為知己者用 " ，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。3、對每一位職工郡要真誠相待，信而不疑。這

10、與上面談及的對高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同一轍。人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。但要想到這-點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說 無疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛， 而且也會激起他們奮起直追的感情。 這就是坦誠關(guān)系的妙用。( 二) 全員參與生

11、產(chǎn)與決策這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離。職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。" 全員參與制度 " 的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。 " 參與制 " 不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。實踐證明，一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強(qiáng)大的原動力。" 參與制 " 的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對職工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以

12、得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風(fēng)被完全排除。同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突， 改變了管理層與工人階級徑渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。90 年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時代，我們應(yīng)該緊握時代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。二、造就新一代汽車工人人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國之間，或一 個國家各企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊伍。 所以福特公司期望在今后 10 年內(nèi)更換 50%的工人，這些工作將由受過高等教育而

13、又干勁十足的人擔(dān)任。當(dāng)福特公司決定招聘工人時，應(yīng)聘者趨之若駕，遠(yuǎn)高于計劃招聘人數(shù)。面對眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法。應(yīng)聘者參加了 3 個半小時的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實工作經(jīng)驗的1000 名應(yīng)聘者中進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過更高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。 上過大學(xué)的約占 1/3 ，有 4 年本科學(xué)位的約占 4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占 97%，都高出原有工人的比例。制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起， 不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生， 但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。受過更高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美