做好需求分析奠定企業(yè)員工的基礎(chǔ)二

1、做好需求分析奠定企業(yè)員工的基礎(chǔ)二 隨著信息時(shí)代的到來(lái)企業(yè)對(duì)人力資本的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視而其中的核心在于員工與開(kāi)發(fā)。為了提升的效果中國(guó)企業(yè)家與絞盡腦汁從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個(gè)遍。往往做了很多方法也做到了常換常新企業(yè)也花費(fèi)了大量的費(fèi)用但是效果卻達(dá)不到企業(yè)的要求。員工普遍認(rèn)為企業(yè)的是勞民傷財(cái)為了而既影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)也耽誤了員工的休息時(shí)間。當(dāng)偶然問(wèn)到浸淫其中多年的講師以及夢(mèng)想依賴(lài)員工獲得成功的企業(yè)家究竟員工給企業(yè)帶來(lái)了什么的時(shí)候好像都陷入一片茫然并不能實(shí)質(zhì)性的進(jìn)行歸納和總結(jié)。筆者曾遇到這樣一家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司成立于2001年相較于國(guó)內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)成立的時(shí)

2、間也不算短。經(jīng)過(guò)了5年的發(fā)展該企業(yè)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國(guó)內(nèi)醫(yī)藥連鎖巨頭比無(wú)論從企業(yè)規(guī)模與盈利能力都無(wú)法相提并論。該企業(yè)老總不甘于現(xiàn)狀與2006年到2008年開(kāi)始了進(jìn)行了外部區(qū)域的擴(kuò)張。為了配合企業(yè)的拓展該企業(yè)老總在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大大小小不下于100場(chǎng)的。既有內(nèi)部的也有外部的。但是隨著擴(kuò)張不斷進(jìn)行企業(yè)面臨的問(wèn)題仍是接踵而至。企業(yè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)過(guò)幾年的深度挖掘業(yè)務(wù)規(guī)模趨于飽和業(yè)務(wù)量以及毛利率都很難再繼續(xù)提高。新興市場(chǎng)不斷虧損業(yè)務(wù)量無(wú)法提升利潤(rùn)也不能補(bǔ)償企業(yè)拓展而產(chǎn)生的成本。此時(shí)企業(yè)上下都在不斷深思為什么做了如此多的卻不能取得預(yù)期的效果。機(jī)緣巧合筆者為這

3、家公司提了基于集團(tuán)管控、組織模式、薪酬及績(jī)效管理等方面的管理咨詢(xún)。在咨詢(xún)的過(guò)程中專(zhuān)家組對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。人力資源資源介紹說(shuō)該企業(yè)管理做的相當(dāng)規(guī)范需求調(diào)查、計(jì)劃制定、實(shí)施、現(xiàn)場(chǎng)管理、效果評(píng)估等方面都做了。專(zhuān)家組也參加了該企業(yè)舉辦的幾場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)氣氛和熱烈主持人與員工也進(jìn)行了大量的互動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)很不錯(cuò)。于是專(zhuān)家組就百思不得其解問(wèn)題是出在什么地方呢？就在此時(shí)專(zhuān)家組調(diào)閱了該企業(yè)需求調(diào)查的相關(guān)資料。登時(shí)豁然開(kāi)朗發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就出乎于此。每年該企業(yè)在做年度計(jì)劃之前人力資源部會(huì)發(fā)一個(gè)通知讓總公司各部門(mén)與各事業(yè)部把本年度的需求上報(bào)。由人力資源部簡(jiǎn)單匯總后制定本年度公司計(jì)劃上報(bào)總裁辦公會(huì)審議通過(guò)后執(zhí)行。從以上過(guò)程看該企

4、業(yè)在進(jìn)行員工時(shí)犯了企業(yè)員工中的大忌就是需求分析環(huán)節(jié)沒(méi)有做好需求不明確。沒(méi)有抓住員工的牛鼻子沒(méi)有從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、崗位能力要求、員工績(jī)效表現(xiàn)出發(fā)不是有的放矢。這樣的必然是吃力不討好最終導(dǎo)致企業(yè)浪費(fèi)了金錢(qián)員工浪費(fèi)了時(shí)間與精力?；谝陨险J(rèn)識(shí)我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來(lái)進(jìn)行需求分析這個(gè)分析方法要跳出目前的分析方法使得緊扣公司戰(zhàn)略抓住崗位要求與員工需求使既對(duì)企業(yè)發(fā)展有利又對(duì)員工職業(yè)發(fā)展有利。第一、從組織視角分析員工需求該企業(yè)作為醫(yī)藥連鎖企業(yè)按照行業(yè)來(lái)分屬于零售連鎖企業(yè)。而零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于統(tǒng)一、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一文化避免“連而不鎖”的現(xiàn)象。因此企業(yè)首先就要從這幾項(xiàng)統(tǒng)

5、一出發(fā)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析尋找差距。涉及相關(guān)的課程進(jìn)行。同時(shí)該企業(yè)銷(xiāo)售的是藥品這個(gè)不等同于一般的零售企業(yè)。因?yàn)殇N(xiāo)售藥品其實(shí)可以理解為銷(xiāo)售健康這對(duì)營(yíng)業(yè)員服務(wù)提出了更高的要求不但要懂得一般的銷(xiāo)售技巧還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配同時(shí)還要根據(jù)顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業(yè)需求分析提了依據(jù)。該企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略是立足于當(dāng)?shù)貐^(qū)域不斷向類(lèi)似區(qū)域市場(chǎng)拓展。依托此戰(zhàn)略未來(lái)企業(yè)管理模式由“游擊戰(zhàn)”的形式向規(guī)?；?、正規(guī)化“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。中高層管理者必須不斷由重業(yè)務(wù)向重管理轉(zhuǎn)變因此需要通過(guò)員工與開(kāi)發(fā)培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型人才。隨著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來(lái)越劇烈。企業(yè)戰(zhàn)略必然要根據(jù)不斷

6、變化的行業(yè)關(guān)鍵成功進(jìn)行及時(shí)的轉(zhuǎn)型。這對(duì)員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型做好需求分析開(kāi)發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源才能在理想與現(xiàn)實(shí)之間架起成功的橋梁。本案例中從企業(yè)組織視角分析員工需求的方法與思如下：1、分析行業(yè)特性根據(jù)行業(yè)特性分析企業(yè)需求?？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標(biāo)桿企業(yè)研究的方法進(jìn)行此方面需求分析；本文中所介紹的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過(guò)了大規(guī)模圈地、推進(jìn)連鎖化、大打戰(zhàn)等階段。而發(fā)展到目前階段企業(yè)行業(yè)特性已呈現(xiàn)出以下三大特點(diǎn)：（1）市場(chǎng)的集中度在迅速提高成規(guī)模的企業(yè)不斷涌現(xiàn)；（2）新醫(yī)改下的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也在發(fā)生變 化市場(chǎng)整合遠(yuǎn)未結(jié)束呈現(xiàn)出市場(chǎng)整合趨勢(shì)：

7、一是大吃小二是小小聯(lián)合三是外資介入四是資本運(yùn)作的買(mǎi)家介入；（3）實(shí)行基本藥物制度和即將全面鋪開(kāi)基層醫(yī)療服務(wù)將在相當(dāng)程度上影響到藥店的利潤(rùn)空間和相對(duì)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)藥店將有可能轉(zhuǎn)入基本藥物的負(fù)毛利銷(xiāo)售不得不將盈利轉(zhuǎn)向保健品、醫(yī)療器械等其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售。隨著企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化。企業(yè)的管理現(xiàn)狀與未來(lái)環(huán)境的要求存在著很大的差距。因此專(zhuān)家組從以上三點(diǎn)行業(yè)特性出發(fā)分析企業(yè)需求把準(zhǔn)了企業(yè)的脈搏真正從組織的需求視角員工。2、分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定企業(yè)需求?？刹捎酶邔釉L談進(jìn)行此方面的需求分析；該企業(yè)戰(zhàn)略是立足與本地區(qū)域向全國(guó)類(lèi)似區(qū)域拓展?；诖藨?zhàn)略專(zhuān)家組進(jìn)行

8、了一系列的高層訪談。分析了企業(yè)現(xiàn)有管理水平與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理水平的差距制定了相應(yīng)的需求以支撐未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第二、從崗位視角分析需求在明確了企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后須對(duì)該企業(yè)的管理模式以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的梳理。根據(jù)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)崗位體系并開(kāi)發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。企業(yè)根據(jù)開(kāi)發(fā)好的素質(zhì)模型對(duì)所有崗位任職工作人員進(jìn)行能力素質(zhì)方面的評(píng)估去發(fā)現(xiàn)被評(píng)估者與事先確定的職務(wù)執(zhí)行能力素質(zhì)模型存在的差距找出的具體需求和實(shí)施的關(guān)鍵。人力資源部門(mén)根據(jù)崗位任職能力需求制定相應(yīng)的和發(fā)展計(jì)劃。本案例中從崗位視角分析員工需求的方法與思如下：隨著企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的確立專(zhuān)家組又梳理了該企

9、業(yè)的組織與流程體系。這是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織保障體系。同時(shí)根據(jù)新的組織與流程體系設(shè)計(jì)了該企業(yè)的崗位管理體系。開(kāi)發(fā)了崗位任職資格體系明確了此崗位所需的知識(shí)與能力要求、解決問(wèn)題的能力以及該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)要求。在此基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有員工基本素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)進(jìn)行分析與評(píng)估明確每一個(gè)崗位的的需求。第三、從員工視角分析需求為了確保戰(zhàn)略落地與提升企業(yè)業(yè)績(jī)企業(yè)應(yīng)建立員工績(jī)效考核體系。根據(jù)員工進(jìn)行績(jī)效考核的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距。根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距進(jìn)行需求分析。從而制定有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃和計(jì)劃以提高的有效性使員工的素質(zhì)得到 提高最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。本案例中從員工視角分析員工需求的方法與思如下：專(zhuān)家組結(jié)合了企業(yè)戰(zhàn)略與崗位職責(zé)要求為該企業(yè)建立了員工績(jī)效管理體系。在績(jī)效管理體系實(shí)施的過(guò)程中專(zhuān)家組詳細(xì)分析了員工績(jī)效表現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)主要原因有以下兩個(gè)方面：其一員工對(duì)新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉在執(zhí)行過(guò)程中往往就存在著偏差；其二員工本身的技能與素質(zhì)不能滿(mǎn)足企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的需要因此導(dǎo)致了績(jī)效的低下。針對(duì)以上兩點(diǎn)專(zhuān)家組針對(duì)員工在績(jī)效考核中存在的不足梳理了企業(yè)的需求為企業(yè)的戰(zhàn)略的落實(shí)提了原動(dòng)力。綜上所述該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個(gè)不同采