企業(yè)管理改善建議

1、企業(yè)管理改善建議第一局部企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念一個企業(yè)的理念對于一個企業(yè)開展具有重要的作用，企業(yè)理念是整個工廠日常管理行為的 綱領，是整個公司日常運營的 靈魂。只有具備清晰的企業(yè)理念，企業(yè)才得以長足、安康、快速開展。企業(yè)理念主要要搞清楚企業(yè)與員工的 關系、企業(yè)對待人才的 理念、企業(yè)對待消費者的 理念、企 業(yè)與合作伙伴的 關系、企業(yè)的社會責任、企業(yè)的持續(xù)開展的 核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)與員工的關系要明確的是，企業(yè)如何處理與員工共開展的關系。不能簡單把企業(yè)與員 工關系描述為雇傭關系，更應該是合作共贏的關系。企業(yè)理念的明確不是將員工關系概括成文字貼于公司墻上，或者企業(yè)的宣傳資料上，而是 真正

2、以這種關系做為公司與員工、企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)與消費者、企業(yè)與社會相處的準 那么，所有的管理行為以此作為 準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿 意、消費者信任的企業(yè)。作為開展中的通明企業(yè)，目前尚沒有明確的企業(yè)理念，所有員工并沒有處理員工關系、處 理同事關系、處理顧客關系、處理商業(yè)合作伙伴關系的非常清晰的標準或者概念，這在某種程 度上對于企業(yè)品牌戰(zhàn)略來講是非常危險和致命的。必將導致企業(yè)經營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。企業(yè)現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃何謂戰(zhàn)略？簡單來講企業(yè)戰(zhàn)略也即要處理 企業(yè)從哪里來，要往哪里去。企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些

3、要素呢？一是企業(yè)使命、企業(yè)遠景。企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在，是為企業(yè)主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業(yè)開展的高度，企業(yè)遠景就 是企業(yè)對企業(yè)將來開展的規(guī)劃，是為企業(yè)開展過程中指明方向，比方希望10年成為行業(yè)領袖，10年進入世界500強等。二是企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域開展區(qū)域定位、企業(yè)從事哪個行 業(yè)行業(yè)定位、企業(yè)準備從事哪個目標市場市場定位、企業(yè)針對該目標市場提供什么產 品產品定位。三是包括如何在欲從事的 行業(yè)中競爭突圍成功競爭戰(zhàn)略：是采用本錢領先、還是差異化、 或是聚焦一點策略、以及企業(yè)各個職能單元開展方向職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場營銷

4、方向、生產管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源開展方向。常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有：SWOT分析工具分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、威脅、時機、波特 五力模型供給商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、 潛在對手。如果企業(yè)比作一個生命體的話，戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執(zhí)行方案細節(jié)就是生命 體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運營提供 了強有力的指導，為企業(yè)各個作業(yè)單元的具體操作指明了方向。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，將導致整個企業(yè)沒有明確的目標，企業(yè)行為沒有方向、公司上下無法形成統(tǒng)一的價值觀、公司各個作 業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系混

5、亂等 。第一、公司企業(yè)使命是什么？企業(yè)的價值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業(yè)老板會這么認為：我可以無比自豪的講，我們企業(yè)是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強等等?？赡苁姑?、價值觀、遠景是一句話表達出 來，但這句話卻應該根據(jù)公司現(xiàn)狀和開展需實在在總結出來，而且這句話所表達的涵在企業(yè)的 整體運營過程中應該隨時能表達。企業(yè)使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一紙，在于綜合營運過程中企業(yè)主的價值觀、決心、執(zhí)行力、領導力。第二、企業(yè)戰(zhàn)略定位清晰嗎？ 能明確企業(yè)現(xiàn)在和將來企業(yè)開展的區(qū)域嗎全球還是國？ 從事于哪個行業(yè)？效勞于哪種層次的目標市場？為

6、滿足目標市場需求我們將提供什么層次和什 么品類的產品呢？ 我們可能擁有技術上的優(yōu)勢怎樣？第三、企業(yè)的總體經營目標清晰嗎？ 企業(yè)的經營目標由兩大局部構成：一是財務目標，也 即根據(jù)公司的歷史營銷業(yè)績，以及企業(yè)財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經營目標， 以確保企業(yè)能快速、安康的開展；二是定性目標，也即企業(yè)的管理目標，企業(yè)的管理提升、制 度化建立、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲藏、部效勞水平的提升等。企業(yè)財務 目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區(qū)域、各個客戶的財務指標。而定性指標那么是 衡量企業(yè)各個部門、各個崗位工作素養(yǎng)提升的標尺，各崗位工作素養(yǎng)又反作用于企業(yè)財務指標 的達成?？?/p>

7、之企業(yè)目前戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是 慢走、能走多遠。企業(yè)經營導入戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行 。公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建立或強有力地制度推行體系全球化經濟時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業(yè)管理最 根底的制度化建立仍非常必要。 企業(yè)管理是靠 人治法治，眾說云云，法治是大勢所趨， 法 治的根底就是制度化。作為一個企業(yè)制度化建立應包括如下幾個容：1、企業(yè)職能體系：包括企業(yè)整個 組織構造、企業(yè)各個 部門職能、各崗位職能、權限；各崗位 上下級隸屬關系，企業(yè)匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建立一定是 因事設崗位、因需 設崗、各自崗位職能清晰、

8、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執(zhí)行，保證各自 工作質量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工界定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標準。2、工作流程：各部門間、部門部、企業(yè)與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門 工作流程、生產工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協(xié)作流程營銷部與生產部、營銷部與財務部門、 生產部門與采購部、生產部門與財務部門、采購部門與財務部門工作流程是整個組織實現(xiàn)高效運轉的 鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業(yè) 組織是

9、無法真正實現(xiàn)高效運轉，更談不上高效管理，也實現(xiàn)不了企業(yè)開展目標。3、企業(yè)行政管理制度：企業(yè)的行政管理制度主要用來規(guī)企業(yè)行政管理規(guī)、人事管理制度、 員工行為規(guī)等，用來作為企業(yè)綜合管理的根底性制度。4、企業(yè)績效管理制度：各個部門、各個崗位執(zhí)行 績效指標管理。職能體系明確了各個部門、 各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關系著員工個人的獎懲。績效管理制度往往是企業(yè)部員工升遷的考核根底 一個企業(yè)是否實行績效管理制度，是否堅決執(zhí)行績效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略開展 規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心。5、財務為主

10、導的資本運營體系：樹立財務監(jiān)控為中心的企業(yè)運營體系，發(fā)揮財務本錢核算、 財務審計、企業(yè)運營分析的功能，真正做到財務為企業(yè)運營提供可行性的科學指導，從而防止 了決策的盲目性，降低企業(yè)經營風險。6、各個職能部門管理制度：作為一個企業(yè)各個職能部門的管理制度是規(guī)各個部門部運作、 工作規(guī)、達成工作目標的規(guī)，是作為一個企業(yè)日常工作的綱領和準那么。比方生產部門管理制 度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。制度化建立是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最根底的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪 酬、開展提

11、升；工作流程規(guī)了企業(yè)部以及企業(yè)部門間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運營井 然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)公司員工的整體工作規(guī)言行；財務為主 導運營體系的建立，為企業(yè)經營本錢、經營風險、實現(xiàn)利潤目標提供科學有力的指導，同時也 是監(jiān)控各個職能部門良性運轉的保證措施。企業(yè)可能已經有相關制度，但由于在建立制度時候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就 無從發(fā)揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會出現(xiàn)什么狀況呢？1、人治大于 法治，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫 結派、官僚

12、作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈或者圈中心，此種情形之下工作 能否執(zhí)行開展，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標占據(jù)主導。2、企業(yè)總體目標與各自部門目標脫節(jié) 。企業(yè)總體目標是由各個職能部門目標實現(xiàn)才得以實 現(xiàn)，可無制度管理，企業(yè)會出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標，可無視企業(yè)各職能目標達成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處于無壓力、無動力狀態(tài),自然職能部門目標也是浮于水面而已。3、企業(yè)部門目標與部門員工目標脫節(jié) 。由于公司部門目標只是 鏡中花、 水中月，部 門部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無 動力是自然而然了。4

13、、各自崗位職能不清晰， 員工缺乏能動性。出現(xiàn) 當天和尚，撞天鐘'，只求每天工作八 小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)視，但只局 限于停留外表，無真正切實有效的監(jiān)控舉措。5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程， 各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現(xiàn)象發(fā)生。6、由于缺乏強有力的行政規(guī)，無企業(yè)文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業(yè)開展目標。7、如果沒有確立財務為主導的財務監(jiān)控體系，可能會出現(xiàn)企業(yè)本錢核算不準、帳款管理混 亂、無規(guī)的應收、應付賬款管理制度、企業(yè)投資性活動

14、無財務根據(jù)、現(xiàn)金流量無序等，也將會 導致企業(yè)日常運營帶來不規(guī)律、不可預見、不可控的經營壓力和風險。此項為假設 企業(yè)現(xiàn)狀之四：缺乏強有力的方案管理企業(yè)有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個企業(yè)能立即建立良性運轉機制。戰(zhàn)略反映的是 對整個企業(yè)的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，方案作用將尤為重要。企業(yè)方案工作實際是企業(yè)目標細分的管理過程。企業(yè)總體目標根據(jù)各個職能部門進展分解、最 終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業(yè)的年度目標分解為季度、月度、周、日 方案，并確保各項方案的達成。方案分解過程務必以企業(yè)經營目標出發(fā)，以企業(yè)經營狀況作為 參考，確保方案的可行性和有效性。方案一旦

15、確定，所有部門、崗位無條件執(zhí)行，確保方案達 成。方案工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目 標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。企業(yè)相對缺乏方案管理，主要表現(xiàn)形式為：1、整個企業(yè)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、等觀望現(xiàn)象嚴重。2、缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位 工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制 ，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。3、缺乏方案管理體系的建立。企業(yè)對各個部門工作方案

16、缺乏強力、有效監(jiān)控，各個部門也未必切實監(jiān)控各個崗位的工作方案。方案流于形式，甚至是用 方案趕不上變化作為方案未達成的借口。如果真是方案趕不上變化，一定是在制訂方案的時候太隨意，沒有充分考慮工作變 化。此方案也只能算是無效方案 。4、缺乏應急預案體系的建立。方案工作做的再細致、科學、客觀，都難免有紕露，這時應 該有應急預案。特別在生產和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項方案時，必須根據(jù)預測可能出現(xiàn)的風險或者變動，將導致原方案無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動情況下的營銷管控 方案作為第二、第三預備方案，假設出現(xiàn)預測的情況立即無條件按照預案執(zhí)行，盡量減少突發(fā) 性事件對公司經營管理的影響。5、缺乏月方

17、案、周方案監(jiān)控措施，各個部門將各自年度目標按照月度、周度分解，并以此 嚴格作為月度、周度工作目標，嚴格執(zhí)行。具體表現(xiàn)為：各個部門負責人無月方案和周方案， 更無月報表和周報表，企業(yè)各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗方案執(zhí)行的 最好手段，是檢驗各個部門乃至于各個崗位執(zhí)行與方案的差距，分析原因，盡力彌補，對企業(yè) 的經營狀況是非常有效的監(jiān)控手段。公司現(xiàn)狀之五：缺乏強有力的監(jiān)控管理監(jiān)控跟方案是對孿生兄弟，有方案，無監(jiān)控，方案也只能是廢紙；有監(jiān)控，無方案，工作 程序混亂，員工怨聲載道。如果企業(yè)的方案體系過于粗放，細節(jié)缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對于部門方 案工作的執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控或

18、者監(jiān)控不力，其結果是方案工作隨意、執(zhí)行效果無力。缺乏明 確的方案節(jié)點管理，一些工作開展要么滯后，要么執(zhí)行起來敷衍馬虎。高效的監(jiān)控體系 是由兩個局部組成，一是方案節(jié)點管理系統(tǒng)，二是各自部門崗位職能授權體系。前者是目標，后者是實現(xiàn)目標 的保障措施。二者缺一不可。無節(jié)點管理，關鍵性工作也無法按照方案完成；只有節(jié)點沒有充 分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個方案體系中各自的工作目標、職責、工作 容、權限等，方案工作也同樣無法執(zhí)行。第二局部現(xiàn)狀之原因診斷企業(yè)現(xiàn)狀形成如此狀況，原因總結如下：一、企業(yè)創(chuàng)業(yè)歷程決定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度， 整個開展壯大過程中，在某種

19、程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索、經 歷、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個企業(yè)管理過程中，不可防止打上了管理相對粗放、經歷主義 家族制等烙印。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理機構相對簡單，營業(yè)目標也不復雜，員 工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業(yè)需要的是靈活的市場應變、快速的執(zhí)行 能力，這種狀況之下， 不需要太規(guī)的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團隊打 造，因為這時候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的企業(yè)架構去 比忠誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進展溝通。但這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一個企業(yè)按

20、照規(guī)模來劃分的話，產值在5千萬以下，確實可以繼續(xù)奉行這種模式，這時管理規(guī)化對經營的直接效果在短期未必很明顯，但企業(yè)產值在5千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業(yè)前進的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺 良好，沒有遠大的目標，認為目前已經實現(xiàn)了企業(yè)終極目標，無須前行，當然如果真如此，這 也不叫真正的企業(yè)了，當然不能按照企業(yè)的管理方式來對待。如果企業(yè)仍需前行，就必須引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現(xiàn)狀，分階段、有方案進展實 施。二、人力資源架構決定的。由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源構造。開展初期遺留下來的親戚、好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進

21、理念、力度尚不明晰。企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的開展階段而不斷開展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團隊忠誠、高效、 反響快捷的執(zhí)行型人才；成長期需要的擅長營銷籌劃、開疆拓土、善于鼓勵團隊、具備戰(zhàn)略規(guī)劃的人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創(chuàng)新管理型人 才。創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業(yè) 的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)開展到成長期，一方面企業(yè)需要的是 懂管理、懂籌劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才，如果繼續(xù)大量沿用達不到如此素養(yǎng)的親朋，企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破，這種人力資源

22、要解 決的矛盾是：到達較高素養(yǎng)的親朋友當然繼續(xù)沿用，達不到如此素養(yǎng)的親朋就應該盡早調整適 合的崗位，公司部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)管理制度氣氛，任人唯賢、唯才，而不任人唯親。當然這里面的焦點是：親朋或許思維意識、能力未必到達公司開展要求，但忠心，外腦盡管具備能 力但未必忠心，關于這個問題或者這種理念，癥結并不在于親朋的忠心、外腦的 吃里扒外，其實忠心吃里扒外'也都是相對的， 如果一個員工對崗位工作無奉獻， 不能提升工作 業(yè)績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算偽忠心，如果一個員工吃里扒外，作為企業(yè)高層更應該考慮的是不是創(chuàng)造了吃里扒外的機制，或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒有歸屬感，在某種 程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業(yè)更應該考慮的是自己管理上的漏洞 和疏忽