關+于國有企業(yè)人力資源管理實踐的思考

1、淺談關+于國有企業(yè)人力資源管理實踐的思考淺談關于國有企業(yè)人力資源管理實踐的思考（作者:單位:由B編:）論文關鍵詞國有企業(yè)；人力資源；管理實踐；KPI; 薪酬管理論文摘要從當前我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來看， 當前人力資源管理中還存在著工作分析缺乏針對性、實用性不強、績效考核流于形式、薪酬體系起不到激勵作用等問題。針對這些問題， 特提出改進措施：一是要進一步加強和完善工作分析體系； 二是要建 立以KPI指標為核心的績效考核體系、實施動態(tài)管理；三是要建立以 績效、能力和技能為基礎的多兀薪酬體系，確保企業(yè)能吸引人才、留 住人才，提升人力資源管理實踐能力。隨著互聯(lián)網的迅速發(fā)展，中國的人力資源管理理

2、念正逐步與國際接軌，“員工是企業(yè)最寶貴的資源”已被越來越多的企業(yè)所接受。企業(yè)逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。 但由于人力資源管理實踐本身是操作性很強的工作，加之受東西方文 化差異的影響，我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理實踐中，出現(xiàn)了人力資源管理實踐與管理理念之間脫節(jié)的現(xiàn)象， 導致人力資源管理實踐對 企業(yè)的人力資源建設乃至對企業(yè)經營績效也都沒有產生預期的效果。 因此，如何將理念落實到人力資源管理實踐中來是目前我國企業(yè)管理 的關鍵問題。一、人力資源管理實踐在國有企業(yè)中的地位與作用人力資源管理實踐(humanresourcepractices) 指影響雇員的行 為、態(tài)度以及績

3、效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理 實踐從80年代至今，已經歷了 20多年的發(fā)展，人力資源管理及其實 踐已成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分，人力資源管理實踐活動 逐步向創(chuàng)造企業(yè)新價值的職能行為方面轉變， 作為國有企業(yè)管理活動 的核心組成部分的人力資源管理實踐，在現(xiàn)代國有企業(yè)管理中占據著 突出的地位和作用。1 、人力資源管理實踐是改變國有企業(yè)人數(shù)眾多，人力資源素質 低下狀況的重要途徑。大量素質低下的人員，為國有企業(yè)經營帶來了 沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業(yè)工作效率。消化這些素質 低下的企業(yè)員工，將之轉化為企業(yè)有效的人力資源，是現(xiàn)代國有企業(yè) 人力資源管理實踐的重要內容，通過其

4、實踐活動，對員工進行能力培 養(yǎng)和提升，改變員工的素質和能力結構，提升員工素質，將這些人員 轉變?yōu)槠髽I(yè)具有特質化、復雜性、難以模仿人才，也就形成了企業(yè)有 效的人力資源，使國有企業(yè)由市場競爭中的人多劣勢轉變?yōu)槿硕嗟膬?yōu) 勢。2 、人力資源管理實踐是打造國有企業(yè)人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業(yè)核心競爭力的重 要組成部分，高素質的人才資源已成為現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源和保持 持久競爭優(yōu)勢的重要來源。在傳統(tǒng)的計劃體制下，國有企業(yè)一直是國 家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強的先天人力資源集聚優(yōu)勢， 如何充分發(fā)揮這些人才的作用，使國有企業(yè)人盡其才，由人才集聚優(yōu) 勢轉化為市場競

5、爭力或人才勝勢呢？這主要是通過人力資源管理實踐 來實現(xiàn)的。國有企業(yè)人力資源管理部門通過對人力資源管理實踐（企業(yè)的選拔系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)等）進行科學的匹配， 把相互補充的人力資源實踐活動聯(lián)合成為一個內部一致的系統(tǒng)，促成人力資源管理實踐與企業(yè)目標的契合，使之直接與價值創(chuàng)造相關聯(lián)， 激勵各類人才的創(chuàng)造力，從而推動企業(yè)進步，效益提升。有效地管理 人力資源，打造國有企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，已成為國有企業(yè)人力資源管 理實踐的重要內容。3 、人力資源管理實踐對和諧社會建設起著重要的影響。國有企業(yè)是公有制經濟的重要組成形式，國有企業(yè)和諧建設是社會和諧的重 要組成部分，其和諧建設對整個社會和諧建設發(fā)揮

6、著重要的作用。建設和諧企業(yè)是國有企業(yè)在和諧社會建設中承擔的重要使命和重大政治責任。和諧企業(yè)建設的就是實現(xiàn)企業(yè)內部各員土和各要素之間的和 諧。人力資源管理部門通過其實踐活動，如工作分析、崗位設置、薪酬設計等，對國有企業(yè)內部各要素進行重新配置， 對企業(yè)員工關系進 行解構與重組，企業(yè)內部和諧與企業(yè)人力資源管理實踐息息相關，人力資源管理實踐的內容和方式對企業(yè)人際關系產生決定性的影響，對實現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)揮著至關重要的作用，良好的人力資源管理實踐是和 諧企業(yè)建設的根本，同時也對和諧社會的建設發(fā)揮著重要的影響和作 用。二、國有企業(yè)人力資源管理實踐現(xiàn)狀、存在問題目前我國國有企業(yè)人力資源管理實踐不理想， 主要表現(xiàn)

7、在以下幾 個方面：1 、工作分析缺乏針對性，實用性不強中國人力資源管理領域中的崗位管理現(xiàn)狀的調查統(tǒng)計結果顯示：在調查的1883家企業(yè)中，92%勺企業(yè)認識到通過工作分析加強崗位規(guī) 范化管理的重要性。但在管理實踐中發(fā)現(xiàn)工作分析所形成的崗位說明 書與崗位分析報告中可用的東西很少，不能為實際的管理決策提供支 持，束之高閣的現(xiàn)象普遍存在。崗位分析在企業(yè)人力資源管理的實際 操作中沒有發(fā)揮預期的效用。造成這種現(xiàn)象的原因在于：工作分析的整體設計思路是一種標準 模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內容格式要求。 基于內容 要求的模塊式工作分析，刻板地按照模塊的內容格式要求進行分析， 為分析而分析，機械地按照模

8、塊的內容格式填寫崗位任職者的要求。 結果造成實際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進行績效 考核、薪酬管理等工作。同時，因強調崗位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性， 忽視了崗位說明書的動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內在 要求，造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。2 、績效考核流于形式絕大多教國有企業(yè)米用以企業(yè)最咼管理層為核心考核機構，涉及企業(yè)經營全過程的經濟責任制考核體系。常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績 效考核分數(shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得 到有效改善，為什么會出現(xiàn)這種情況？從理念層面上看： 績效考核滲透企業(yè)經營管理的責任制體系，這不僅僅是人力資 源管理部門的工作，而且是整個企

9、業(yè)的工作。但在實施過程中，往往 過多地暴露出考核的無奈與無力。究其原因，仍然是考核鏈條的單一。 企業(yè)高層認為：績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經理把這 件事情完成就行，績效考核部門在體系中擔負了體系策劃和實施全職能；中層經理認為：考核是考核部門的工作，又費時又費力，搞不好還 影響下屬的工作情緒，導致考核在執(zhí)行中的避重就輕。 管理者將考核的主要目標定位于對部門或員工進行控制和約束，等到部門或員工出現(xiàn)績效不良問題時給部門或員工以處罰；不是時時刻刻關注、記錄以及評價部門或員工的業(yè)績， 隨時準備為部門或 員工提供達到績效目標的幫助，而且也沒有在績效考核結束之后就下 一期如何改善部門或員工的績效進

10、行面談。 這樣一來，從根本上埋下 了考核的潛在障礙。 企業(yè)以部門設流程，各部門都盡可能地占有企業(yè)資源以期獲得 最大利益，使得整個經營過程很難達到整體的優(yōu)化。 企業(yè)內部部門之 間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，不能密切地配合，部門間拖后腿、推誘扯皮 的現(xiàn)象時有發(fā)生，從而極大地影響了考核指標的落實， 使考核目標發(fā) 生偏差，最終導致考核的形式化。從技術層面上看： 很多國有企業(yè)的考核指標與戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接，指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯， 不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有 將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、關鍵成果領域、組織結構、職能職責規(guī)范 建立起有機聯(lián)系。上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標 缺乏內在的

11、關聯(lián)性。 國有企業(yè)現(xiàn)有的績效考核指標主要集中在生產技術、管理、費用這三個方面。經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟 技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，而且不同的績效管理者對考核指標的理解和認識往往也存在著重大差異。對部門的考核指標主要關注財務性指標，對非財務性指標往往關注不夠。對員工的考核主要是對管理人員和專業(yè)技術人員的民主評議指 標，著重德能勤績的考察淑乏具體明確的、 可操作性的考核要素與衡 量標準。對生產操作類員工的考核著重生產性指標的考察，對非生產性指標又缺乏衡量。3 、薪酬體系起不到激勵作用迄今為止，我國大多數(shù)國有企業(yè)（包括國有控股的上市公司）基本的薪酬體

12、系仍是“行政主導型”的。薪酬體系設計以“人”為中心， 強調人的資歷、學歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來 確定的，在這種背景之下，行政職務、學歷、職稱以及工齡等因素對 工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中 地位的變化而非業(yè)務能力的提高?；拘匠晔切匠攴峙渲兄饕慕M成 部分，建立在員工業(yè)績基礎上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小， 甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只 是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔， 不 科學的崗位評價，這就導致薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術人 員的積極性。我國大部分國有企業(yè)獎金在相當程度上已

13、經失去了獎勵 的意義，變成固定的“附加工資”，績效薪酬演變成另外一種固定薪 酬，員工認為自己拿到的所有資金都是理所當然應該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對性，忽視員工個體的差異性，員工的薪酬滿意度 低。三、提高國有企業(yè)人力資源管理實踐能力的建議與措施面對世界范圍內人力資源管理的新趨勢，針對國有企業(yè)人力資源 管理實踐的現(xiàn)狀和存在的問題，特提出四個方面的建議和措施。1 、加強和完善工作分析，使企業(yè)上下對各崗位的職責范圍、責 任大小、隸屬關系、晉升途徑都有了明確的了解，對企業(yè)的績效、薪 酬、升降制度有更深刻的理解。遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展工作分析的邏輯次序以 實現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的對

14、接。為確保人力資源管理實踐與企業(yè)目標的一致性， 通常的專業(yè)方法 是深人分析企業(yè)戰(zhàn)略價值與組織功能，然后將工作分析的要點放在清 晰界定每個崗位對于公司戰(zhàn)略的價值，以及每個崗位對于組織目標所 承擔的責任，最終效果應當體現(xiàn)在員工意識的深化上。 通過細致分析 企業(yè)業(yè)務流程與工作流程，包括流程環(huán)節(jié)、關鍵任務與主要成果，保 證每個戰(zhàn)略價值點都有相應崗位來承擔；崗位說明書的撰寫，要重點 描述崗位價值及核心責任；工作分析之后，要通過培訓、考核等措施， 讓員工更清楚地認識到崗位的價值所在，激發(fā)員工的自主性與積極 性。合理運用任職資格標準和素質模型任職資格是指某崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的 集合，包括

15、知識、技能、經驗、學歷等。而通常我們所說的素質模型 指的是狹義的素質模型，它的主要特點就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般 員工的差異。由此可見，素質模型與任職資格之間存在很大的差異：素質模型關注的是優(yōu)秀員工應具備的深層次素質，包括動機、品性、 能力、個性等特征；任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次素質， 包括知識、技能、經驗、學歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合 格，但并不能保證合格的員工能達到優(yōu)秀水平。 素質模型能鑒別員工 是否優(yōu)秀，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。 兩者只能相 互補充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質模型相結合， 才能 保證獲得真正的優(yōu)秀人才。因此，企業(yè)可結合實際情

16、況，把素質模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容, 把素質模型的內容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內容。2 、建立以KPI指標為核心的績效考核體系。關鍵績效指標法是目標管理法 (Ma nageme ntByOb-jective,M130) 與Pareto定律(20/80定律)的有機結合。它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標 進行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成 功因素(CriticalSuccessFactors,CSF)，最后從 CSF中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關鍵績效指標 (KeyPefoma nceI ndicators,KPD 。其核

17、 心思想就是，企業(yè)的80%勺績效可通過2000的關鍵指標來把握和引 領，企業(yè)應當抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關系 最密切的那20%勺關鍵績效指標。與其他方法相比，關鍵績效指標法的優(yōu)點是很明顯的。 它從繁多 的績效指標中提煉出少數(shù)關鍵的指標來進行考評， 在減少了對員工的 束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本。不僅有利于提高績效管 理的效率，還有利于增強企業(yè)的核心競爭力。 KPI對防止企業(yè)戰(zhàn)略稀 釋，促進業(yè)務流程規(guī)范與再造，促進激勵約束機制建立，發(fā)揮管理表 盤作用以培育和鞏固企業(yè)核心競爭力等都起著非常重要的作用。企業(yè)在建立以KPI指標為核心的績效考核體系時，應注意：企業(yè)高層管理者

18、應重視 KPI真正價值。KPI是反映一個部門或 員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，是衡量目標 實現(xiàn)的程度。KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以籍此確定目標。它是一種戰(zhàn)略管理工具，而不僅僅是人力資源管理或是發(fā)放員工獎金 的計量工具。KPI的設定一般遵循企業(yè)戰(zhàn)略關鍵成功要素KP卜逐層分解 的思路，遵守SMARM則，并以工作分析為依托而形成 KPI指標體系。 企業(yè)級KPI可以運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業(yè)務重點（即企業(yè) 價值評估重點），根據業(yè)務重點找出關鍵業(yè)績指標（即企業(yè)級KPI）。 將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI然后分解到崗位形成崗位級 KPI。確定評價指標體系后，對相應的 KPI進行分析，分析績效驅動 因素，確定各級所要實現(xiàn)的目標。應該注意的是，每一個職位都影響 某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立指標時， 要考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控 制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主 管的考核指標。并且企業(yè)階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量