【PPT】麥肯錫的工作方法論總結(jié)(28P PPT)

1、麥肯錫 的的專業(yè)工作方法論總結(jié)TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇10101價(jià)價(jià) 值值 觀觀TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇2麥肯錫三大基石專業(yè)主義事實(shí)依據(jù)高層觀點(diǎn)TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇 上班淘寶有時(shí)間工作不飽和工作分配不合 理沒做崗位分析缺乏專業(yè)人士老板不重視TheTheMckinseyMckinsey Way Way專業(yè)主義追根究底、親臨現(xiàn)場、不自大吹噓追問為什么 麥肯錫的真正階級排序：客戶公司你 到現(xiàn)場去感同身受，而不僅僅是道聽

2、途說客戶放第一 對客戶、對組員、對自己 如果不知道要勇敢的承認(rèn)做人要誠信3價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇 事實(shí)依據(jù)提出有力的證據(jù)，不憑直覺妄下判斷彌補(bǔ)直覺猜測的不足補(bǔ)強(qiáng)問題分析可信度4TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇工作時(shí)間長了之后，我們往往會(huì)通過經(jīng)驗(yàn)和直覺來判斷，直覺在有的時(shí)候的確能幫我們解決問題，但猜測的成分居多，因此為了彌補(bǔ)直覺的不足，需要收集足夠多的事實(shí)資料進(jìn)行分析。也許你的年紀(jì)很輕，也許你的經(jīng)驗(yàn)不足，但在分析問題的時(shí)候，如果你能夠拿出有力的事實(shí)資料作為佐證，并以此來印證你的觀點(diǎn)，那么這將有助于提升你在問題分析上的可信度。 事實(shí)依據(jù)麥肯錫問

3、題解決三大步驟問題解決以事實(shí)為起點(diǎn)，再用MECE原則將各項(xiàng)議題分類，最后找出解決之道。價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇收集足夠的事實(shí)，并進(jìn)行分析，以事實(shí)作為解決問題的起點(diǎn)和基石。以事實(shí)為基礎(chǔ)用MECE原理，確認(rèn)解決問題的各項(xiàng)議題相對獨(dú)立、沒有遺漏。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)假設(shè)導(dǎo)向先設(shè)想出解決方法，將問題引導(dǎo)至正確的方向，再驗(yàn)證假設(shè)是否成立TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇5 高層觀點(diǎn)站在更高層的角度去看問題，俯瞰全局，力求公正9個(gè)問題檢查你的客觀指數(shù) 面對問題尋求解決方法時(shí)，你是否能實(shí)事求是，而非根據(jù)猜測？ 針對問題進(jìn)行判斷時(shí)，你能接納別人不同的意見或期望嗎？ 你能

4、夠采取自己并不喜歡，但卻有事實(shí)根據(jù)的行動(dòng)嗎？ 無法找到問題癥結(jié)時(shí)，你會(huì)延遲等到確認(rèn)問題后，再采取行動(dòng)嗎？ 你是否常憑靈感或直覺做決定，還是等到有充分事實(shí)資料后再做決定？ 當(dāng)下屬提出一個(gè)所有人認(rèn)為是正確，但你并不喜歡的方案，你會(huì)接受嗎？ 在處理人事問題時(shí)，你是否能不摻雜個(gè)人成見？與人交往時(shí)，你是否在尚未了結(jié)對方時(shí)，就貿(mào)然下結(jié)論？ 如果你是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你能否根據(jù)公司利益，而不計(jì)較個(gè)人好惡還行動(dòng)？TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇6TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇7思維篇思維篇0202麥肯錫鎮(zhèn)宅之寶

5、思維方式 四大思維方式零基準(zhǔn)思考 邏輯思考 議題思考 假設(shè)思考TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇8零基準(zhǔn)思考以零基準(zhǔn)來思考事物，拆掉所有的框架現(xiàn)有框架思考解決常規(guī)問題零基準(zhǔn)思考解決非常規(guī)問題可行方法可行方法注：必須同時(shí)思考對客戶的價(jià)值既有框架TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇9客戶需求/問題既有框架 邏輯思考金字塔原理層層拆解、追根究底，理清問題與解答的因果關(guān)系問題結(jié)論A SoWhat?BCwhySo?MECEA-1A-2A-3MECEB-1B-2B-3MECEC-1C-2C-3MECETheT

6、heMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇10 邏輯思考并列型與解說型架構(gòu)并列型問題結(jié)論證據(jù)A證據(jù)B證據(jù)C SoWhat?whySo?MECE橫向原則同一層必須無重復(fù)、遺漏和離題，符合MECE問題結(jié)論 SoWhat?whySo?事實(shí)判斷基準(zhǔn)判斷結(jié)果MECE橫向原則事實(shí)、基準(zhǔn)和結(jié)果之間存在著因果關(guān)系縱向原則上一層是下一層的概括，下一層是上一層的說明TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇11解說型 議題思考尋找本質(zhì)問題的過程 遇到問題別急著找答案，先判斷問題本身 例：執(zhí)行力有問題執(zhí)行力不足是一種癥 狀而不是癥結(jié)尋找癥結(jié)

7、值得找出答案、能提出解答，才是真正有意義的問題找出真正問題 用假說將簡單的提問轉(zhuǎn)化為有意義的議題 例：如何提高執(zhí)行力執(zhí)行力不足是否是 因?yàn)榇蠹夷繕?biāo)不明確？先建立假說TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇12 議題思考好議題的三要素屬于本質(zhì)性的問題一旦找出答案，就會(huì)對其后討論的方向性具有重大的影響力。問題 可能議題 解決方案具有深入的假說具有顛覆常識(shí)的洞察，或以新的結(jié)構(gòu)來解釋面臨的問題.+問題 洞察 結(jié)論=找出答案的必要找到答案的概率高現(xiàn)階段，以自己的能力、技術(shù)和資源等能夠找出答案是個(gè)大概率事件。找出答案的必要性找出答案可能性高低+TheTheMck

8、inseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇131% 假設(shè)思考根據(jù)事實(shí)快速假設(shè)、犯錯(cuò)快改，不要最后一刻提出錯(cuò)誤解答擬定議題收集信息提出假設(shè)得出結(jié)論證明假設(shè)是否看日劇學(xué)思考TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇14 假設(shè)思考例 先假設(shè)再驗(yàn)證降低單位成本提高家飾銷售量改進(jìn)營銷策略改變銷售策略配銷系統(tǒng)生產(chǎn)過程原料供應(yīng)需解決的問題假設(shè)解決方案廣告策略包裝加工產(chǎn)品品質(zhì)促銷策略銷售技巧銷售組織TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇15TheTheMckinseyMckinsey Way Way

9、價(jià)值觀思維篇價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇溝通篇溝通篇160303溝通前必須確認(rèn)兩大重點(diǎn)確認(rèn)要解決的問題到底是什么 不管是報(bào)告、提案或企劃，思考的焦點(diǎn)不是你想說什么，而是 你想為對方解決什么問題。確認(rèn)希望得到對方的什么反應(yīng) 溝通是雙向的，其最終目的是希望對方有所反應(yīng)：理解、感想、建議、判斷還是采取行動(dòng)。TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇17金字塔結(jié)構(gòu)結(jié)論先行，再陳述因果明確的觀點(diǎn)XX公司培訓(xùn)文化建設(shè)得非常棒培訓(xùn)前大家合唱司歌、上交手機(jī)培訓(xùn)中大家積極主動(dòng)、踴躍發(fā)言培訓(xùn)后認(rèn)真完成作業(yè)、學(xué)以致用TheTheMckinseyMckinsey Wa

10、y Way價(jià)值觀思維篇價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇18SCQC故事框架構(gòu)建有意義的故事情境，提出有憑有據(jù)的答案Situation 情境Complication 沖突Question 疑問Answer 回答SCQATheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇19SCQC故事框架案例對比你是乙方，和甲方談商務(wù)條款，你開價(jià)15%的傭金比例，但對方只能接受10%。其實(shí)，只要對方一次性付款，10%的比例你也可以接受。直白法SCQA故事法 甲：15%太高了，我們最多只能接受10%。甲：15%太高了，我們最多只能接受10%。乙：呵呵，您真是談判的高手啊，我也理

11、解您的工作。我之前在和XX公司（和甲方規(guī)模、性質(zhì)類似的一家公司）談傭金比例時(shí)，對方處于降本增效改革期，所以成本控制也比較緊，當(dāng)時(shí)考慮到項(xiàng)目的難度，我們希望的傭金比例是25%，對方直接砍到15%，但這個(gè)已經(jīng)低于我們的成本線，我們也無法接受，經(jīng)過深度探討，雙方都作出一些讓步，最終傭金降到18%，而對方同意在啟動(dòng)項(xiàng)目一個(gè)月內(nèi)一次性付款。不知這種方式你們可以接受嗎？TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇20 乙：15%真的不算高，這是行業(yè)中偏下水平了。 甲：高于10%我們就不談了。 乙：這樣吧，如果10%，那必須一次性付款違反邏輯的5個(gè)詞句避免

12、使用這些含糊不清的詞句 這句話表示主觀，而不是根據(jù)客觀的原因發(fā)言 應(yīng)該說：根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示沒有問題我個(gè)人認(rèn)為 清楚的表達(dá)了意愿，但對方并不知道原因，不要用這個(gè)方法 一定要將什么部分有什么問題明確的指出來，對方才能了解你為何反對不要 通常表示你不想同意對方所說的話。上班遲到不太好哦！ 我知道了 最好能用我知道原因，明天起我會(huì)改進(jìn)來替代單純的說我知道了我知道了 這句話隱含著挑釁意味，通常后面會(huì)接反問句 先確認(rèn)對方這么做的目的和原因，也許你根本就用不著去詰問對方那我問你 答應(yīng)得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么沒問題 明確針對的具體事項(xiàng)再來回應(yīng)，不要籠統(tǒng)的說沒問題，好?。]問題，好啊！The

13、TheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇2122管理篇管理篇TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇0404要擁有我就是決策者的責(zé)任心一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)成為其他成員的協(xié)助者麥肯錫全員具備領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)如果我是領(lǐng)導(dǎo)我會(huì)怎么做？TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇23設(shè)立遠(yuǎn)大目標(biāo)目標(biāo)明確而有效，維持團(tuán)隊(duì)高昂士氣無效目標(biāo)的4個(gè)特征不符合邏輯偏離現(xiàn)實(shí)缺乏實(shí)際利益沒有彈性結(jié)果和原因沒有直接關(guān)系，不連貫且缺乏邏輯無法從證據(jù)及經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)出結(jié)論，只是自己的過度要求反而成為達(dá)成目標(biāo)的障礙，對

14、結(jié)果或個(gè)人都沒有益處自以為是，只是固執(zhí)地堅(jiān)持自己的想法TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇24量化你的目標(biāo)從問題或機(jī)會(huì)點(diǎn)出發(fā)，設(shè)定可以量化的目標(biāo)，讓計(jì)劃有效落實(shí)無效目標(biāo)的4個(gè)特征列出問題點(diǎn)找出機(jī)會(huì)點(diǎn)找出機(jī)會(huì)點(diǎn)產(chǎn)能過剩，年損失300萬美元（比去年增加20%）扣除人員成本，每年浪費(fèi)約75萬美元1、生產(chǎn)線滿載，產(chǎn)量提高30%2、為確保競爭力，制造成本必須削減15%3、為了確保優(yōu)勢，生產(chǎn)周期必須縮短20%1、銷售量提高30%2、市場占有率提高10%TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇25激發(fā)成員動(dòng)力讓所有人動(dòng)起來，激發(fā)動(dòng)力最關(guān)鍵動(dòng)力激發(fā)TheTheMckinseyMckinsey Way Way價(jià)值觀思維篇溝通篇管理篇26自主決策權(quán)公正晉升機(jī)會(huì)工作成就感導(dǎo)師制加速團(tuán)隊(duì)融合勇敢而謙虛的提問，向?qū)煂W(xué)習(xí)，博采眾人的智慧1敞開心胸不用畏縮不用把事情想得太復(fù)雜，