新聯(lián)想的企業(yè)文化整合_《企業(yè)文化》_案例分析題

1、新聯(lián)想的企業(yè)文化整合一企業(yè)文化一案例分析題（總4頁）-本頁僅作為文檔封面，使用時請直接刪除即可-內頁可以根據(jù)需求調整合適字體及大小-新聯(lián)想的企業(yè)文化整合主持人：解放日報報記者馬海鄰嘉賓：畢博管理咨詢公司大中國區(qū)董事總經(jīng)理陳榮祥主持人：一個是中國本土企業(yè)，一個是世界巨頭、美國公司，后者并 購前者不稀奇，而現(xiàn)在的事情倒過來了，前者把后者吞了下去，能不能消化頓 時成了人人關注的問題。尤其是企業(yè)文化，聯(lián)想與IBM肯定是天差地別，這道 坎過不過得去誰都說不好。偏偏這道外人看不見的坎是非常致命的，當我們聯(lián) 系陳榮祥先生希望對聯(lián)想-IBMPC并購案做一個采訪的時候，他就表示可專門談 談企業(yè)文化整合話題。陳榮

2、祥：具體到聯(lián)想與IBM的并購上，他們應該尤為注意三個方面： 一是雙方企業(yè)以往做決策的過程是怎樣的，是自上而下的還是集思廣益的二是 在執(zhí)行過程中的規(guī)則是怎樣的，是化整為零，將大項目細分成一個個小項目， 還是統(tǒng)一地執(zhí)行項目的任務三是領導風格，是獨斷的，還是民主的IBM是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程；聯(lián)想則 是一個發(fā)展速度快，帶有國有民營色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在 著差異。另外，在薪酬上，雙方公司的員工能否達到平衡，也是需要認真考慮 的。主持人：我這里收集了一些聯(lián)想的說法。原聯(lián)想董事局主席柳傳志承 認，“最大的風險就是業(yè)務的整合和文化的磨合"，不過他并不認為

3、這兩家公 司的融合如外界預料般那么可怕，因為隨著談判和對接越來越深入以后，他發(fā) 現(xiàn)兩家公司在企業(yè)文化上有很大的相同點，新的管理團隊比如楊元慶與沃德之 間也溝通順暢。他說，“在我們兩家企業(yè)的文化中，'創(chuàng)新'的主張是非常一 致的，這也是我們融合的基礎?！痹賮砺犅犼愊壬脑u論。陳榮祥：一旦收購兼并完成后，領導和員工要公開討論文化的差異， 不要粉飾、掩蓋這些問題。在這次的并購案例中，聯(lián)想一開始擺出了很誠懇的 姿態(tài)，在許多方面都主動做了讓步。應該特別注意的是，買賣雙方不要有一個 贏家和輸家的思維模式，如果一方總以勝利者的姿態(tài)自居，一方則存有被收購 者的消極抵觸心態(tài)，那么在文化上就很難融合

4、。這一點,IBM在收購普華永道 的經(jīng)歷中就吃過虧。盡管普華永道是被收購的一方，但它的確在咨詢方面有更 豐富的經(jīng)驗。由于IBM以贏家的姿態(tài)進駐公司的大量重要職位，不但沒有實現(xiàn) 并購后的協(xié)同優(yōu)勢，而且還損失了大批的普華永道的優(yōu)秀員工。IBM現(xiàn)在可能最擔心的是合并后能否在中國渠道取得預期的競爭力，有 沒有充分發(fā)展的空間，薪酬水平能否保持而聯(lián)想比較擔心的可能是作為世界大 牌的IBM能否容納聯(lián)想的員工，會不會讓聯(lián)想過去的人員直接接觸客戶應該說，收購兼并的雙方之間，如果沒有在文化上達到契合，沒有共 同語言，彼此不信任、不理解，就很難坦然、真誠地共事，并發(fā)揮出收購兼并 的最終目的，即協(xié)同產(chǎn)生效益。就目前而言

5、，聯(lián)想和IBM的合作開局不錯，彼此都作出了真誠的承 諾，并在行動上有所體現(xiàn)。像斯蒂夫沃德出任CEO這樣的新做法，就是聯(lián)想 一個大度而明智的舉措。當然，作為斯蒂夫沃德本人，也需要跳出原來的思 路，從新聯(lián)想的大局來考慮問題，這需要他和楊元慶之間的溝通。主持人：再插入一些聯(lián)想的說法。楊元慶在回答記者提問時說：“事 實上，雙方已經(jīng)有了許多共同的價值觀念，如注重創(chuàng)新和質量、技術領導力， 其中最重要的是對員工的承諾。這些共同的價值觀念幫助我們確保收購過程能 夠順利進行，我們期待雙方的整合過程會繼續(xù)順利進行下去。'沃德說：'我 們將創(chuàng)造一個注重職業(yè)道德、業(yè)績導向、團隊精神以及職業(yè)發(fā)展的公司文

6、 化陳榮祥：明確你最終想要創(chuàng)造一種什么樣的文化，明確在目前雙方的 企業(yè)文化基礎上要做的事，對雙方在企業(yè)文化上出現(xiàn)的差異、沖突不要回避、 粉飾，這是很重要的。主持人：聯(lián)想-IBM并購案中有一個特點，聯(lián)想雖然是贏家，但進入 IBM會不會有自卑心理陳榮祥：可能會有一點，目前來看IBM的文化還是更強勢一點，尤其 在北美。因此雙方都要盡量避免“贏家與輸家"的思維模式，而要看成是合 作。雙方合并后最好的結果，就是能夠達到資源共享、優(yōu)勢互補。能夠促成各 自客戶的分享和員工的互動。主持人：聯(lián)想計劃用兩年到三年時間分三個階段完成整合，陳先生覺 得這個周期如何文化的沖突一般在合并后的多長周期內顯現(xiàn)陳榮祥

7、：差不多。一旦開始合作共事，雙方就會感受到文化的沖突。 其中有一點是流程的不適應。當新流程取代舊流程，一個公司的流程取代另一 個公司的流程，員工往往會深刻地感受到不適應。IBM雖然是被收購的一方， 但在文化上來說應該還是比較強勢，可能會對聯(lián)想產(chǎn)生更大的影響力。IBM是 一個流程化相當徹底的公司，條線清晰，但也難免受流程的鉗制。具體執(zhí)行流 程的人如果吃不透流程，也會讓人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要2 年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，問題在第3年的年底前就會全面凸 現(xiàn)。主持人：在你看來這次并購成功的幾率有多高陳榮祥：目前來看，應該比較樂觀。最近新聯(lián)想也從IBM的老客戶美 國政府這里接

8、到了一部分的單子，這對市場而言，也是一個訊號。從外部看， 目前還不知道他們內部有沒有做大量的細致的徑直研究。當然，雙方都應該是 比較真誠的，因為彼此在利益上有互相的牽制，聯(lián)想這次收購的成本很高，應 該會十分謹慎和認真，而IBM在這次合并中獲益匪淺，應該也在抓住這個機 會，不會怠慢。因為收購除了現(xiàn)金交易，還有股權的互換。雙方在對方的大本 營也有相當?shù)男枨?，在中國市場上，?lián)想應該會幫助IBM進一步增長，而同樣 在美國的市場上，IBM也會對聯(lián)想的開拓市場做出投桃報李的貢獻。如果他們 現(xiàn)在還沒有開始圍繞企業(yè)文化整合做細致的工作，那么我強烈建議他們做一 下。因為文化搞不定，最直接的后果就是人才的流失，而

9、技術研發(fā)、市場等方 面的人才的流失，就意味著客戶的流失。并購沒有一個案例可以作為模式照抄。我再強調一下，要從一開始就 對文化整合給予高度的重視，要做"盡職調查“,包括幾個方面：決策過程、 執(zhí)行過程、領導方法，等等。聯(lián)想和IBM的整合，要跨越東西方的地域，東西方的文化差異是根本 性的。因此在公司的文化整合上，它們所要走的路應該更長。當然，目前日本 和韓國的公司在美國能取得成功，相信中國的企業(yè)也能和西方的公司進行對話 和合作。主持人：讓我們祝福天下“有情人”終成眷屬，幸福美滿。謝謝陳先 生。思考題：1、在發(fā)生并購之前，聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化各有哪些特點？聯(lián)想的企業(yè)文化有 哪些特點：2、(1)以創(chuàng)新為動力，不斷拓展企業(yè)發(fā)展空間。3、(2)注重產(chǎn)品質量和技術領導力。4、(3)以人為本，信守對員工的承諾5、IBM的企業(yè)文化有哪些特點：6、(1)以創(chuàng)新為主不斷開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品和創(chuàng)新服務。7、(2)工作非常程序化，員工都自覺遵守各種程序化流程2、什么是企業(yè)文化整合簡述聯(lián)想如何對IBM進行文化整合？(1) 首先在觀念上整合，如何正確對待并購中，體現(xiàn)出優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的 正確觀念。(2) 尋求共同點，發(fā)揚優(yōu)秀文化。例如兩家企業(yè)文化中“創(chuàng)新"意識都很強， 形成文化融合的基礎，例如IBM公司非常注重職業(yè)道德，業(yè)績