汽車行業(yè)人力資源管理

1、汽車行業(yè)人力資源管理的營(yíng)銷概念是上世紀(jì)年代開(kāi)始從歐洲進(jìn)入我國(guó)的。店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營(yíng)模式，包括整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）等。由于它與各個(gè)廠家之間建立了緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，具有購(gòu)物環(huán)境優(yōu)美、品牌意識(shí)強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)。店一般采取一個(gè)品牌在一個(gè)地區(qū)分布一個(gè)或相對(duì)等距離的幾個(gè)專賣店，按照生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一店內(nèi)外設(shè)計(jì)要求建造。4S店前期一次性投資大，運(yùn)行成本高。 汽車4S店傳入中國(guó)的時(shí)間雖然只有短短幾年，但在過(guò)去的幾年，我國(guó)的4S店的發(fā)展迅速，并且也已由過(guò)去的暴利時(shí)代逐步進(jìn)入微利的成熟趨勢(shì),4S店的各項(xiàng)管理工作

2、，也逐步趨向正規(guī)，向著科學(xué)化管理方面轉(zhuǎn)變。其中4S店的人力資源管理越來(lái)越受到人們的重視，很多4S店在實(shí)踐中逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性。當(dāng)然也有些4S店不注重人力資源管理，人力資源沒(méi)有得到一定高度的認(rèn)識(shí)，把人力資源當(dāng)作成本對(duì)待，借口成本高舍不得對(duì)人力資源的投入，不注意對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)，其結(jié)果是人力資源流動(dòng)大，效率低下，向心力小，執(zhí)行力差。 一、汽車4S店管理的主要模式及其人力資源管理特點(diǎn)分析 汽車4S店是一種經(jīng)營(yíng)模式，而對(duì)4S店的管理模式也有以下幾種，管理模式的不同也決定了對(duì)人力資源管理的差別。 1、獨(dú)立的4S店。這種模式比較簡(jiǎn)單，一個(gè)公司只有1個(gè)4S店，該4S

3、店以獨(dú)立的公司形式存在，或者店的運(yùn)行獨(dú)立于其他組織。該種形式的4S店管理起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單，人力資源管理也相對(duì)簡(jiǎn)單。在4S店引入中國(guó)初期，這種形式的店是較多的，只做一個(gè)品牌。該店的組織結(jié)構(gòu)一般是由董事會(huì)、總經(jīng)理、職能部門（人力行政部、財(cái)務(wù)部）、售后服務(wù)、銷售幾部分組成，其中配件供應(yīng)有的隸屬于售后部，有的獨(dú)立。 2、隨著獨(dú)立4S店業(yè)務(wù)的發(fā)展，所有者往往在積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，渠道，資金后，又不斷開(kāi)發(fā)新的領(lǐng)域，做的品牌越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)2個(gè)或者2個(gè)以上4S店，每個(gè)4S店是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的公司，但這些4S店都是相對(duì)獨(dú)立注冊(cè)的公司，而所有者是一個(gè)老板。這種情況在今天比較多。這種情況下，對(duì)于所有者而言，人

4、力資源管理基本還是屬于各個(gè)獨(dú)立公司自己管理本店。在人力資源管理方面最多是橫向的由老板對(duì)各個(gè)店的人力資源的調(diào)配?？梢哉f(shuō)這種模式是第一種模式的簡(jiǎn)單疊加。 3、以一個(gè)公司的名義投資若干個(gè)4S店。所有投資的4S店是該投資公司下屬的并列的子公司。該種模式下，實(shí)際采取的是集團(tuán)運(yùn)做模式，母公司負(fù)責(zé)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等，是這個(gè)集團(tuán)的決策中心，財(cái)務(wù)中心，指揮中心。各個(gè)4S店只負(fù)責(zé)本品牌產(chǎn)品的銷售與服務(wù)，是整個(gè)組織的成本中心，利潤(rùn)中心。該模式下，各個(gè)店的人力資源管理由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，制定統(tǒng)一的薪酬體系，考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法，福利辦法，統(tǒng)一招聘，統(tǒng)一進(jìn)行人力資源的調(diào)配。每個(gè)店在人力資源管理方面只負(fù)責(zé)

5、一些日常性的人事工作即可。 4S店的主要管理模式也就是以上3種，可以說(shuō)，第一種模式是基本模式，第三種模式最適合規(guī)?；\(yùn)做，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人財(cái)物的統(tǒng)一調(diào)配與使用，發(fā)揮資源的最優(yōu)化配置。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，汽車銷售也將如房地產(chǎn)行業(yè)一樣，逐步走向規(guī)范，行業(yè)的利潤(rùn)率也逐步趨向于社會(huì)平均利潤(rùn)率，在這種情況下，行業(yè)也將進(jìn)行一次重新洗牌的過(guò)程，通過(guò)第三種模式可以促使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位。 當(dāng)然對(duì)于第二種模式可以通過(guò)采取虛擬集團(tuán)化模式的運(yùn)做，變?yōu)榈谌N模式，也就是說(shuō)可以通過(guò)立足于其中一個(gè)4S店，把其作為虛擬母公司，對(duì)其他4S店進(jìn)行統(tǒng)一的管理。所以說(shuō)研究第三種模式4S店的人力資源管理，

6、具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文也重點(diǎn)是立足于第三種模式下，探究4S店的人力資源管理。 二、當(dāng)前汽車4S店人力資源管理存在的問(wèn)題。 1、人力資源整體素質(zhì)普遍偏低。汽車產(chǎn)業(yè)在我國(guó)還處于起步階段，4S店從1998年進(jìn)入中國(guó)時(shí)間不長(zhǎng)，4S店的管理應(yīng)該說(shuō)仍然處于探索實(shí)踐階段，其中的人力資源管理也不例外，總體而言，該領(lǐng)域的人力資源整體素質(zhì)偏低，主要表現(xiàn)在：優(yōu)秀業(yè)內(nèi)銷售人員經(jīng)驗(yàn)缺乏，多是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)來(lái)；優(yōu)秀服務(wù)人員技術(shù)力量薄弱，有較高理論水平，有經(jīng)驗(yàn)的人員更少；復(fù)合型的管理人員更缺乏。據(jù)中國(guó)汽車人才招聘網(wǎng)的最近統(tǒng)計(jì)顯示，2006年上半年，汽車及相關(guān)制造產(chǎn)業(yè)繼續(xù)保持在每月發(fā)布3000個(gè)需求職位這

7、一規(guī)模上，并一直呈上升趨勢(shì)。高級(jí)銷售、高級(jí)維修等人才開(kāi)始捉襟見(jiàn)肘，維修配件經(jīng)理、維修站服務(wù)經(jīng)理等新型人才也急速升溫。因此，除了北京、上海等大城市在此方面人力資源素質(zhì)綜合素質(zhì)較高外，在一個(gè)省級(jí)城市，4S店也就那么幾十家，做得時(shí)間長(zhǎng)，做得好的銷售顧問(wèn)可以說(shuō)是屈指可數(shù)，所以在招聘工作中，有經(jīng)驗(yàn)，有良好業(yè)績(jī)的銷售顧問(wèn)的招聘是很難的，有的企業(yè)難免會(huì)出現(xiàn)亂抓“壯丁”的現(xiàn)象在沒(méi)有辦法的情況下，多是招聘沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的其他行業(yè)的銷售人員，或者是應(yīng)屆畢業(yè)生。招聘一個(gè)既懂管理，又懂汽車知識(shí)，還要懂銷售的銷售經(jīng)理是人力資源部很頭疼的事情。除了銷售人員素質(zhì)參差不齊外，售后服務(wù)人員，配件管理人員，4S店財(cái)務(wù)管理人員也是很難招

8、聘的。所以有的企業(yè)就不得不自己培養(yǎng)，從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中進(jìn)行培養(yǎng)，但是又由于管理的不完善，人力資源培養(yǎng)的成本高，風(fēng)險(xiǎn)也大，培養(yǎng)好后，沒(méi)有良好的激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理制度，很多人員又流向別的企業(yè)，流向大城市。 2、人力資源激勵(lì)缺乏科學(xué)性，系統(tǒng)性。在對(duì)銷售人員的激勵(lì)中，多是采取簡(jiǎn)單的較低的基本工資，加單車銷售提成或者單車銷售利潤(rùn)提成激勵(lì)方法，沒(méi)有把銷售員工個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使員工在銷售旺季，積極性很高，在銷售淡季積極性很差。激勵(lì)銷售人員以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞑](méi)有錯(cuò)，但是很多企業(yè)把這個(gè)看得太重，在這個(gè)思想引導(dǎo)下，員工把錢看得也最重，其結(jié)果是哪個(gè)品牌汽車銷售好就到哪個(gè)企業(yè)去，只要有更掙

9、錢的品牌，他就會(huì)跳槽，炒老板魷魚(yú)。銷售人員的流失非常大，有的企業(yè)開(kāi)業(yè)不到兩年，銷售人員更換率達(dá)到80%。 在對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)中，有的采取單純的基本工資的激勵(lì)方法，完全不符合對(duì)總經(jīng)理激勵(lì)的基本要求，這種情況下，總經(jīng)理干好干壞一個(gè)樣，做好了跟自己的收益沒(méi)有關(guān)系。唯一不一樣的是做不好后，年底被老板炒魷魚(yú)。有的采取基本工資加年底老板“紅包”的激勵(lì)方法，考核的方法不明確，年底到底發(fā)多少錢的“紅包”，完全憑借老板的感覺(jué)，這個(gè)“感覺(jué)”沒(méi)有說(shuō)服力。不能夠在年初的時(shí)候交給總經(jīng)理一個(gè)計(jì)算公式，到了年底完全按照這個(gè)公式去給總經(jīng)理兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。 目標(biāo)激勵(lì)是一項(xiàng)非常有效的方法。按照激勵(lì)理論，設(shè)置某一激勵(lì)目

10、標(biāo)時(shí)，要適當(dāng)控制期望概率與實(shí)際概率。期望概率既不是越高越好，也不是越小越好，關(guān)鍵是要是要適當(dāng)。當(dāng)一個(gè)人期望概率遠(yuǎn)高于實(shí)際情況時(shí)，可能產(chǎn)生挫折，但期望概率太小又會(huì)減小某一目標(biāo)的激發(fā)力量。我們知道，廠家與經(jīng)銷商之間處于一個(gè)非常不平等的地位，廠家可以通過(guò)授權(quán)控制、供給分配、銷售目標(biāo)、綜合考評(píng)等手段對(duì)經(jīng)銷商生殺予奪。為了一個(gè)體面的銷售數(shù)字，可以向經(jīng)銷商下達(dá)苛刻的年度銷售計(jì)劃，所以在實(shí)際對(duì)員工的目標(biāo)激勵(lì)中，各個(gè)4S店完全按照各個(gè)廠家下達(dá)的任務(wù)，或者是比廠家下達(dá)的任務(wù)高那么一點(diǎn)點(diǎn)，完全不考慮各地的實(shí)際情況，更缺少與被激勵(lì)者之間的溝通。這種情況非常不利于目標(biāo)的完成。 薪酬體系缺乏系統(tǒng)性，多是補(bǔ)丁式

11、薪酬，即哪里的薪酬有問(wèn)題，立即制定一些補(bǔ)充辦法，而這些補(bǔ)充辦法的制定又對(duì)其他一些人員產(chǎn)生了影響，于是再重新制定另外的補(bǔ)充方案周而復(fù)始，不能使企業(yè)的薪酬保證一定的連續(xù)性，使企業(yè)的薪酬體系缺乏嚴(yán)肅性、科學(xué)性。 由于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部或者一個(gè)地區(qū)有幾個(gè)不同品牌的4S店，而不同品牌的汽車的利潤(rùn)是不一樣的，利潤(rùn)的差異毫無(wú)疑問(wèn)的使員工的收益產(chǎn)生了影響，同樣一個(gè)企業(yè)，同樣的付出，在不同的4S店收入差距可能很大，在這種情況下，很容易使員工產(chǎn)生不公平的心理。公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬之后，他不僅僅關(guān)心自己所得到報(bào)酬的絕對(duì)量，也關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲得的

12、報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果結(jié)果直接影響今后工作的積極性。 另外，在4S店的員工激勵(lì)中普遍存在重物質(zhì)激勵(lì)，輕精神激勵(lì)；重短期激勵(lì)，缺長(zhǎng)期激勵(lì)；重視外激勵(lì)，輕視內(nèi)激勵(lì)的傾向。這些傾向直接影響了人力資源積極性，主動(dòng)性，個(gè)人主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。 3、人力資源管理的主體與客體存在短期思想。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的長(zhǎng)久健康發(fā)展，企業(yè)要有一個(gè)與員工共同追求的愿景，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該與員工共同為了這個(gè)目標(biāo)而努力地奮斗。但是，3個(gè)月收回投資成本的4S店的奇跡，在4S店的興建初期，使得大量社會(huì)資金流向汽車品牌專賣。所以在很多4S店的投資者中，“短期高回報(bào)”“投機(jī)”心理非常重，撈一把是一把的投機(jī)心理，使得投資者很難從

13、長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，考慮員工的個(gè)人發(fā)展問(wèn)題。這種心理不利于4S店的規(guī)范化管理與長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。作為投資者的思想也傳遞給了員工，使得員工在企業(yè)工作短期思想嚴(yán)重，誰(shuí)給的錢多誰(shuí)就是老板，也一定程度上助長(zhǎng)了4S店人力資源流動(dòng)率較高的苗頭，員工認(rèn)為，說(shuō)不好那一天賣汽車就象今天賣家電一樣，不如趁今天在老板撈大錢的同時(shí)，自己也掙一把，企業(yè)的發(fā)展與自己沒(méi)有多大的關(guān)系。從產(chǎn)銷形勢(shì)來(lái)看，2005年的汽車總產(chǎn)量達(dá)到了560萬(wàn)輛，其中轎車產(chǎn)銷量超過(guò)260萬(wàn)輛，盡管與前年相比數(shù)量上有了一定的增長(zhǎng)，但是增產(chǎn)不增收，大部分汽車生產(chǎn)廠家的利潤(rùn)急劇下滑，平均下降了3成多。廠家尚如此，在汽車鏈條中處于弱勢(shì)地位的經(jīng)銷商更是

14、難逃厄運(yùn)?？傊囆袠I(yè)與房地產(chǎn)等行業(yè)一樣，存在很多的不確定因素，但未來(lái)的走勢(shì)一定是回歸理性。因此，作為投資者一定要根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整自己的思路，要有長(zhǎng)的眼光。這就要求企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者必須用新的視角審視公司的各項(xiàng)管理工作，審視企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，與員工一起確定企業(yè)的共同理想，為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力。 當(dāng)然，4S店這種模式能夠有多成的生命周期，這種高利潤(rùn)下的環(huán)境可以存在多久，現(xiàn)在都不好說(shuō)。尤其是現(xiàn)在各種形式的其他汽車銷售方式的出現(xiàn)，使企業(yè)所有者與員工不得不考慮企業(yè)與個(gè)人的今后發(fā)展問(wèn)題。但是相信，任何行業(yè)經(jīng)營(yíng)都會(huì)有高潮也有低谷，企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有終點(diǎn)，路還是很多的。只要有大

15、量忠誠(chéng)于公司發(fā)展的優(yōu)秀員工隊(duì)伍，有良好的經(jīng)營(yíng)思路，企業(yè)總歸有自己的路。 4、缺乏綜合高級(jí)管理人才。每一個(gè)來(lái)勢(shì)迅猛的新興行業(yè)在發(fā)展的開(kāi)始，總要面臨人才匱乏的局面。上個(gè)世紀(jì)90年代中后期的房地產(chǎn)業(yè)如此；近幾年才發(fā)展起來(lái)的汽車銷售業(yè)同樣如此。最近，來(lái)自國(guó)家人事部人才流動(dòng)開(kāi)發(fā)司發(fā)布的公告指出，汽車人才已經(jīng)高居北京2006年緊缺人才榜首。一位在京跨國(guó)汽車公司的營(yíng)銷人員說(shuō)，“常會(huì)接到獵頭的電話，數(shù)量還不少，而且提供的薪資一個(gè)比一個(gè)高。 ”這就是說(shuō)，前后不過(guò)四五年左右的發(fā)展時(shí)間，汽車銷售領(lǐng)域根本來(lái)不及培養(yǎng)出成熟的職業(yè)經(jīng)理人，半路出家的準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理人就成了汽車銷售業(yè)的主流。由于4S店進(jìn)入國(guó)內(nèi)

16、的時(shí)間不長(zhǎng)，4S店管理相對(duì)是個(gè)新領(lǐng)域。在4S店高級(jí)人員選拔中，有的是把其他行業(yè)的高級(jí)人才，移植到該領(lǐng)域做高級(jí)管理，有的是從售后服務(wù)的專家中提拔起來(lái)的技術(shù)型管理人才，有的是從優(yōu)秀銷售人員中提拔起來(lái)的營(yíng)銷人才。雖然這些人員也參加廠家組織的銷售技巧、維修服務(wù)等各類高級(jí)人員管理類的培訓(xùn)。但是從理論到實(shí)踐是要經(jīng)過(guò)一個(gè)過(guò)程，管理理論的共性與各個(gè)4S店的特殊性很難結(jié)合起來(lái)。懂管理、懂銷售與市場(chǎng)、懂售后、懂財(cái)務(wù)的綜合性高級(jí)管理人才的匱乏，成了4S店運(yùn)行管理工作中最關(guān)鍵的問(wèn)題之一，管理的隨意性、盲目性、主觀性使得很多的4S店名不符實(shí)，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相距較大。 對(duì)企業(yè)影響最大的是4S店總經(jīng)理級(jí)人才

17、缺乏，有的4S店開(kāi)業(yè)不到2年總經(jīng)理?yè)Q了幾任，其中最主要的原因是總經(jīng)理素質(zhì)偏低，投資者不滿意。所以有的廠家在建店申請(qǐng)階段對(duì)于申請(qǐng)者就明確指出，要保證總經(jīng)理的穩(wěn)定性，如果中間更換總經(jīng)理，要罰款50萬(wàn)元。有的總經(jīng)理是業(yè)務(wù)專家，但是不懂得銷售，不懂得財(cái)務(wù)知識(shí)，資金運(yùn)做。有的總經(jīng)理是銷售好手，但是不懂服務(wù)，外行管理內(nèi)行，有時(shí)是非常難的事情，結(jié)果是售后服務(wù)質(zhì)量差，返修率高，客戶不滿意。有的總經(jīng)理經(jīng)過(guò)實(shí)踐鍛煉對(duì)業(yè)務(wù)，服務(wù)都比較熟悉了，但是不懂得管理知識(shí)，靠經(jīng)驗(yàn)管理，死板教條地執(zhí)行有些管理制度，缺乏靈活性；不懂如何對(duì)員工的激勵(lì)，如何增加員工的積極性。雖然也參加一些管理類的培訓(xùn)，但往往是支離破碎，不可以系統(tǒng)學(xué)習(xí)

18、，就問(wèn)題說(shuō)問(wèn)題，對(duì)管理問(wèn)題的理解有失偏頗。 5、人力資源管理水平相對(duì)較低。當(dāng)前4S店的人力資源管理基本處于傳統(tǒng)的人事管理階段，主要是人才的招聘，工資的發(fā)放等事務(wù)性工作，所謂的人力資源部往往與辦公室是一個(gè)部門。有的公司雖然通過(guò)總部人力資源部來(lái)管理下屬幾個(gè)4S店的人力資源工作，但也多是一些事務(wù)性工作。普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，根本沒(méi)有將人力資源的管理職能轉(zhuǎn)到人力資源的開(kāi)發(fā)上來(lái)。多數(shù)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，現(xiàn)在很多大學(xué)生找不到工作，人才有的是，誰(shuí)不愿意干了，隨時(shí)可以走，不重視員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的工作。舍不得對(duì)人力資源部門的投入，認(rèn)為人力資源

19、部門是消費(fèi)部門，不直接創(chuàng)造效益。只注重對(duì)廠家規(guī)定的硬性指標(biāo)的培訓(xùn)，舍不得根據(jù)自身情況有針對(duì)性的培訓(xùn)工作。這種狀況沒(méi)有把人當(dāng)作“資源”來(lái)開(kāi)發(fā)使用。 另外由于企業(yè)高層對(duì)人力資源的態(tài)度不正確，也導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理部門管理人員素質(zhì)偏低，人力資源管理部門多沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)的人力資源管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，有些雖然經(jīng)過(guò)了學(xué)習(xí)，但是運(yùn)用到實(shí)踐中確有很大差距。也存在獨(dú)自為政，主動(dòng)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)等現(xiàn)象，沒(méi)有把員工作為客戶來(lái)對(duì)待，有的人員“官本位”思想嚴(yán)重。   三、加強(qiáng)汽車4S店人力資源管理的對(duì)策。 1、建立企業(yè)真正的人力資源管理機(jī)制。4S店作為汽車銷售服務(wù)的一種市場(chǎng)模

20、式，其人力資源管理模式由其目標(biāo)即：出售“服務(wù)”贏得“服務(wù)”利潤(rùn)決定。要立足于這個(gè)管理模式，從戰(zhàn)略高度上重視人力資源的管理與開(kāi)發(fā)，徹底從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理。只有企業(yè)所有者、高級(jí)管理者真正意識(shí)到“以人為本”，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、培養(yǎng)和發(fā)展人才的良性機(jī)制，人力資源管理才可能走上正軌。從企業(yè)內(nèi)部而言，應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)內(nèi)部管理制度，按照各個(gè)品牌廠家的規(guī)定，結(jié)合本店的實(shí)際，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的高度與位置；從企業(yè)外部而言，可與其它企業(yè)的4S店聯(lián)合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和技術(shù)人才。目前，許多4S店認(rèn)為自己有一套廠家制定的完美、規(guī)范的人

21、力資源管理規(guī)章、方案，以為這樣就能擺脫人力資源管理的先天不足，其實(shí)不然，企業(yè)人力資源管理水平的提高，就如企業(yè)文化的塑造一樣，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不是一朝一夕的努力能完成的。各個(gè)店必須根據(jù)自身實(shí)際，不斷完善和發(fā)展適合各店自身實(shí)際的人力資源管理工作。 其中最關(guān)鍵的是，要在企業(yè)成立完全意義上的人力資源管理部門，把其定位于戰(zhàn)略發(fā)展部門，而不是后勤服務(wù)部門。配備適當(dāng)數(shù)量的專業(yè)的人力資源管理人才，充實(shí)人力資源管理崗位是做好企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)。各個(gè)4S店沒(méi)有必要都配備人力資源專業(yè)管理人才，只要在總部配備就可以了，但是要對(duì)4S店有關(guān)人力資源管理人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。 2、通過(guò)有效培

22、訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的普遍提高?，F(xiàn)在很多公司在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候側(cè)重于挖人，甚至從海外引進(jìn)人才，但同時(shí)，也要重視對(duì)現(xiàn)有高級(jí)管理人員與其他人員的培訓(xùn)，只有自己培養(yǎng)起來(lái)的員工對(duì)自己的企業(yè)才有感情，如果企業(yè)管理得好，這些人對(duì)企業(yè)發(fā)揮的作用要比“空降員工”大的多，而且對(duì)企業(yè)表現(xiàn)得更為忠誠(chéng)。 4S店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員要在掌握品牌廠家要求的同時(shí)，重點(diǎn)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的知識(shí)。銷售人員要在學(xué)習(xí)銷售技巧、汽車知識(shí)、本車的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)等基礎(chǔ)上，注意對(duì)禮儀、價(jià)值意識(shí)、工作流程的學(xué)習(xí)，還要注意學(xué)習(xí)其他品牌汽車的特點(diǎn)，以幫助客戶進(jìn)行購(gòu)買決策。數(shù)據(jù)資料顯示汽車服務(wù)的價(jià)值行為占汽車產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的50%以上，整車

23、銷售和零部件供應(yīng)利潤(rùn)加起來(lái)還不足40%。汽車服務(wù)環(huán)節(jié)是4S店的首要價(jià)值增值因素，是4S店存在與可持續(xù)發(fā)展的根本和基礎(chǔ)。因此抓好服務(wù)人員的培訓(xùn)尤其重要。售后服務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)與技術(shù)水平直接影響到客戶的滿意程度，是培訓(xùn)的重點(diǎn)。對(duì)于全體員工要注意團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培訓(xùn)，在合作中保證店的健康發(fā)展，防止出現(xiàn)銷售、售后兩張皮的現(xiàn)象。另外企業(yè)的培訓(xùn)工作要持續(xù)、系統(tǒng)的進(jìn)行，通過(guò)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的積累、傳播、應(yīng)用與創(chuàng)新，不斷提升員工職業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)。 3、整合企業(yè)品牌，建立良好的企業(yè)文化。很多經(jīng)銷商沒(méi)有鮮明的、自身的品牌形象，有的只是代理產(chǎn)品的品牌形象。在這種情況下，消費(fèi)者購(gòu)車時(shí)只記得車的品牌而無(wú)法記得經(jīng)銷

24、商是誰(shuí)，去那家店買車都可以，只要價(jià)格低就行；修車更是如此。對(duì)員工也一樣，那家給的工資高就去那家。究其原因主要是企業(yè)沒(méi)有建立標(biāo)志性的品牌形象。為了樹(shù)立企業(yè)形象，有必要加強(qiáng)4S店的文化建設(shè)，以優(yōu)秀的4S店文化凝聚員工，使員工在企業(yè)有歸屬感，這樣即使在企業(yè)經(jīng)營(yíng)很困難的情況下，也可以最大限度的留住優(yōu)秀人才。不斷創(chuàng)新銷售形式，充分發(fā)揮汽車文化在營(yíng)銷中的作用。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。企業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如

25、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對(duì)公平性，人力資源使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。因此4S店在文化建設(shè)上應(yīng)把提高員工的積極性、主動(dòng)性，愛(ài)崗敬業(yè)，提高員工的歸屬感作為企業(yè)文化建設(shè)和建設(shè)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，從人的本質(zhì)特性上入手，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的，不斷提煉4S店企業(yè)精神。 為了有效加強(qiáng)4S店的文化建設(shè)，如何整合經(jīng)銷企業(yè)自身的品牌呢？要分清那一些是汽車的品牌形象，這個(gè)形象也要維護(hù)。怎么創(chuàng)造企業(yè)自身形象。就如房地產(chǎn)的樓盤形象與開(kāi)發(fā)公司的形象一樣。有良好品牌形象的公司可以拿到更多良好品牌的經(jīng)銷權(quán)，但是經(jīng)銷好一個(gè)汽車品牌的公司不一定有良好的自身品牌。要認(rèn)真進(jìn)行

26、策劃，在銷售與服務(wù)的宣傳中有意識(shí)宣傳企業(yè)自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基礎(chǔ)上，整合企業(yè)的文化。比如有的經(jīng)銷企業(yè)，在所有自己的4S店銷售的汽車牌照的適當(dāng)位置上印上自己企業(yè)的名字與CI標(biāo)識(shí)。通過(guò)各種教育，使員工認(rèn)識(shí)到在企業(yè)工作的榮譽(yù)感，自豪感。 4、建立科學(xué)有效的長(zhǎng)期激勵(lì)措施，使長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)緊密結(jié)合。對(duì)于高級(jí)管理人員，可以實(shí)行年薪制，但是制度必須科學(xué)，考核最好量化。也可以實(shí)行員工持股制度，但必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督。為員工交納養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)，解決員工的后顧之憂。對(duì)銷售人員的考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，而?duì)售后人員的考核以客戶滿意度為主。另外還要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合

27、。美國(guó)學(xué)者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，不斷地增強(qiáng)自己的能力,以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。目前在4S店，往往是需要什么人，招聘什么人，沒(méi)有一個(gè)完整的用人規(guī)劃。不愿意對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行培養(yǎng)，員工多在一個(gè)崗位上一工作幾年，技術(shù)學(xué)到手后跳槽，在別的4S店得到提高。為了做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，首先要根據(jù)不同員工的情況設(shè)計(jì)與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向，使每一名員工在企業(yè)有自己明確的發(fā)展方向和目標(biāo)。可以有意識(shí)的采取崗位輪換、職務(wù)晉升、職務(wù)代理、培訓(xùn)等方式，不斷在實(shí)踐中對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，使員工在企業(yè)有盼頭。 5、建

28、立系統(tǒng)化，科學(xué)的薪酬制度。首先，要對(duì)工作進(jìn)行細(xì)分，該工作一般在廠家的要求里已經(jīng)比較明確，只是要再細(xì)化一下就可以了。主要是明確崗位描述，即崗位要求與崗位職責(zé)，組織關(guān)系等。其次，要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)與地區(qū)薪酬體系整體水平確定每個(gè)崗位的工資水平，確保薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)性。其三，根據(jù)崗位特點(diǎn)選定不同工作的薪酬制度體系，比如一般情況下，銷售人員以較低的基本工資加銷售獎(jiǎng)金提成。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行年薪制度，服務(wù)人員實(shí)行基本工資加服務(wù)收入提成，并與客戶滿意度，返修率掛鉤，其他人員如財(cái)務(wù)、行政等實(shí)行固定工資或者固定工資加少量的獎(jiǎng)金制度等。其四，要注意對(duì)平行幾個(gè)公司的薪酬總體水平的平衡，防止在員工中產(chǎn)生不公平感。主要是分清哪些是

29、由于品牌附加值高產(chǎn)生的利潤(rùn)，哪些是員工經(jīng)過(guò)努力工作而創(chuàng)造的利潤(rùn)。當(dāng)然完全的公平是沒(méi)有的，必須要加強(qiáng)對(duì)員工公平教育，告訴員工沒(méi)有完全的公平，從而正確引導(dǎo)員工。其五，建立科學(xué)的考核體系與加薪降薪制度。在年末或者年初，經(jīng)過(guò)考核后對(duì)員工薪酬進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在薪酬調(diào)整中要注意作好宣傳工作，使大家明白為什么有些人加薪，有些人降薪，把工作做細(xì)?？梢钥紤]增加員工的工齡工資，鼓勵(lì)員工與企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展。其六，要注意保持薪酬體系的穩(wěn)定性，薪酬體系一經(jīng)確定，就不能隨意變更，在平時(shí)除了由于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，或者在某一些細(xì)節(jié)做一些微小調(diào)整外，一般不做大的調(diào)整。 在薪酬體系建立中，總經(jīng)理的年薪制是薪酬體系的關(guān)

30、鍵。總經(jīng)理的年薪一般包含基本工資、風(fēng)險(xiǎn)收入兩個(gè)部分。基本工資是維持總經(jīng)理基本生活的費(fèi)用，一般為年薪總額的3050%平均分配到一年工資中。風(fēng)險(xiǎn)收入包含主要包含2個(gè)部分，一是與銷售業(yè)績(jī)，銷售臺(tái)數(shù)，銷售毛利潤(rùn)，銷售額等；二是服務(wù)業(yè)績(jī)。服務(wù)的收入，服務(wù)毛利潤(rùn)，返修率，客戶滿意度等。以上兩項(xiàng)最終形成企業(yè)的利潤(rùn)與費(fèi)用。同時(shí)對(duì)總經(jīng)理的考核也要加上員工滿意度，全局意識(shí)、與集團(tuán)其他公司的配合，服從集團(tuán)統(tǒng)一指揮等務(wù)虛指標(biāo)，只是這些指標(biāo)所占的權(quán)重要小一點(diǎn)。各個(gè)考核指標(biāo)確定后，其所占的比重的確定是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題，現(xiàn)在多采取層次分析法（AHP方法）、模糊綜合評(píng)價(jià)法等確定。另外，配合總經(jīng)理年薪制，也要考慮總經(jīng)理的職位消費(fèi)等，把總經(jīng)理職位消費(fèi)控制在一定范圍之內(nèi)?？傊瑢?duì)總經(jīng)理的激勵(lì)是激勵(lì)的核心問(wèn)題，但是對(duì)總經(jīng)