通化鋼鐵重組 案例

1、通化鋼鐵重組過(guò)程中的職工利益與理財(cái)目標(biāo)成員： 通化鋼鐵7.24事件2009年7月24日，吉林通化鋼鐵廠（簡(jiǎn)稱(chēng)通鋼）部分工人因不滿通鋼被民營(yíng)企業(yè)建龍集團(tuán)重組，月日聚集抗議，并引發(fā)沖突，導(dǎo)致建龍集團(tuán)委派的總經(jīng)理陳國(guó)軍被圍毆致死，通鋼停產(chǎn)11個(gè)小時(shí)。通鋼集團(tuán)背景通鋼集團(tuán)是一家老牌的國(guó)有企業(yè)，是吉林省最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，國(guó)務(wù)院振興東北老工業(yè)基地重點(diǎn)支持的鋼鐵企業(yè)。通鋼集團(tuán)現(xiàn)擁有資產(chǎn)總值268億元。下轄通鋼股份、吉林鋼鐵、通鋼礦業(yè)、磐石鋼管、四平制品、通化網(wǎng)航、通鋼國(guó)貿(mào)等7家子公司，其中，通鋼股份是通鋼集團(tuán)的鋼鐵主業(yè)主體。建龍鋼鐵背景北京建龍重工集團(tuán)有限公司是創(chuàng)建于1999年的一家集資源產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)、

2、造船產(chǎn)業(yè)、機(jī)電產(chǎn)業(yè)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。2008年底，共擁有控股子公司17家，總資產(chǎn)319.81億元，該集團(tuán)控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入407.9億元。公司排名通鋼集團(tuán)：中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第244位，中國(guó)制造企業(yè)500強(qiáng)排名128位，中國(guó)企業(yè)納稅200佳195名建龍鋼鐵：中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第214位，中國(guó)盈利企業(yè)500強(qiáng)排名78位，中國(guó)鋼鐵企業(yè)17名，全國(guó)鋼鐵企業(yè)第49位重組原因2005年隨著振興東北老工業(yè)基地的國(guó)家戰(zhàn)略與中國(guó)鋼鐵業(yè)重組浪潮的興起，816戶吉林地方國(guó)有及控股工業(yè)企業(yè)被要求年內(nèi)完成整改，通鋼也在其中。吉林國(guó)資委為使通鋼不被并入周邊省的鋼鐵集團(tuán)，喪失掌握本地鋼鐵業(yè)布局的主動(dòng)權(quán)，國(guó)資委希望通過(guò)重

3、組引進(jìn)投資者，而建龍作為有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)成了重點(diǎn)對(duì)象。重組后36.19%14.60%46.64%2.57%股權(quán)股權(quán)建龍華融資產(chǎn)省國(guó)資委經(jīng)營(yíng)管理者重組完成后，省國(guó)資委仍是第一大股東，也形成了國(guó)有、民營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管理層共同出資多元化的產(chǎn)權(quán)和法人治理結(jié)構(gòu)。建龍入住通鋼1、理財(cái)目標(biāo)：股東財(cái)富最大化2、侵害員工利益3、企業(yè)重大決策的不透明性股東權(quán)益最大化生產(chǎn)力： 2005年-2008年，由2005年的300萬(wàn)噸 達(dá)到700萬(wàn)噸。這3年的增長(zhǎng)速度是前3年的 4 倍。利潤(rùn)： 2008年預(yù)計(jì)利潤(rùn)將達(dá)到30億元，比2007 年底的12.7億增加一倍多。侵害員工利益裁員：國(guó)有企業(yè)最常見(jiàn)的問(wèn)題，建龍?jiān)谥亟M談判時(shí)就提出裁

4、員，改制前通鋼技師以上的職工1000多人改制后就剩下300多人。不公平薪酬體系：?jiǎn)T工反映自建龍集團(tuán)來(lái)了以后收入銳減。建龍推行的薪酬改革的核心是多勞多得，以及提高管理層薪酬標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)“ABCD”打分決定薪酬，導(dǎo)致管理層與普通員工的收入差距大，員工工作積極性減少不能起到激勵(lì)作用。企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策的不透明性1.股權(quán)調(diào)整決定的突然性 2009年，建龍集團(tuán)提出從通鋼撤資，然后吉林省國(guó)資委協(xié)議，由建龍控股通鋼。建龍持股66%，省國(guó)資委34%。因此 企業(yè)由國(guó)有主導(dǎo)變?yōu)槊駹I(yíng)主導(dǎo)。2.企業(yè)員工沒(méi)有知情權(quán) 企業(yè)改制對(duì)于企業(yè)高層和員工而言事發(fā)突然，利益受損者通過(guò)暴力手段對(duì)這一決定行使參與權(quán)。7.24事件之后陳國(guó)君死

5、于非命后，吉林省國(guó)資委宣布建龍永不參與通鋼改制，也標(biāo)志著建龍的退出。國(guó)資委主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)被免2010年首鋼總公司與通化鋼鐵簽約重組職工利益與理財(cái)目標(biāo)的矛盾分析企業(yè)文化企業(yè)文化 ： 考慮進(jìn)行重組的兩個(gè)或幾個(gè)企業(yè)在重組前的企業(yè)文化。在本案例中，通鋼追求“企業(yè)價(jià)值最大化”，而建龍追求的則是“股東財(cái)富最大化”。兩種企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的差異造成了兩種截然不同的企業(yè)文化，也是重組過(guò)程中最難融合的部分。職工利益與理財(cái)目標(biāo)的矛盾分析員工想法員工想法：企業(yè)的核心管理就是管理“人”，所以任何的企業(yè)變革都必須要考慮員工的想法，股東應(yīng)當(dāng)樹(shù)立起職工是公司最重要的利益相關(guān)方的意識(shí)，鼓勵(lì)職工積極參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)。在本案例中，建龍?jiān)谥亟M過(guò)程中繞開(kāi)通鋼職工代表大會(huì)，完全不聽(tīng)職工的意見(jiàn)是使重組崩潰的炸藥，如果建龍?jiān)谥亟M過(guò)程中尊重職工代表大會(huì)對(duì)于企業(yè)重大事項(xiàng)的意見(jiàn)，可以適當(dāng)照顧到通鋼職工的激動(dòng)情緒，做好安撫工作，也許重組不會(huì)失敗，至少不會(huì)導(dǎo)致慘劇的發(fā)生。 國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組中的勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)一 、建