薪酬策略與薪酬結構

1、薪酬策略與薪酬結構設計2Bothwitz Consulting研討目的1. 幫助大家了解薪酬管理基本概念2. 了解并理解薪酬管理系統(tǒng)設計與優(yōu)化的程序、方法和關鍵控制要點3Bothwitz Consulting1. 從公司角度：從公司角度：吸引人才吸引人才保留人才保留人才激勵人才激勵人才2.從員工角度：從員工角度：保健保健-激勵激勵需求層次需求層次為為什么要進行薪酬設計？什么要進行薪酬設計？4Bothwitz Consulting廣義薪酬廣義薪酬薪酬的外延與內涵薪酬的外延與內涵資本激勵資本激勵現(xiàn)金激勵現(xiàn)金激勵金錢激勵金錢激勵非金錢激勵非金錢激勵員工激勵員工激勵 股票期權、股票增值權、限制性股票期

2、權、股票增值權、限制性股票、虛擬股票股票、虛擬股票 長期激勵長期激勵養(yǎng)老金計劃、社會養(yǎng)老金計劃、社會保險、長期薪酬計劃保險、長期薪酬計劃 短期激勵短期激勵工資、津貼、福利工資、津貼、福利 福利、培訓與教育、商品獎勵、旅游獎勵、象征性福利、培訓與教育、商品獎勵、旅游獎勵、象征性獎勵、假期獎勵獎勵、假期獎勵5Bothwitz Consulting 層級架構層級架構 經(jīng)典經(jīng)典/傳統(tǒng)組織傳統(tǒng)組織 軍隊軍隊/政體政體 關注職位關注職位 結構虛擬化結構虛擬化 業(yè)績易量化業(yè)績易量化 銷售銷售/傳銷公司傳銷公司 關注結果關注結果 彈性結構彈性結構 項目運作模式項目運作模式 大學大學/咨詢機構咨詢機構 關注技能

3、關注技能薪酬體系的差別薪酬體系的差別不同的組織形式，不同的薪酬模式不同的組織形式，不同的薪酬模式6Bothwitz Consulting3 3P P ModelModel 3 3P P ModelModel不同的組織形式，不同的薪酬模式不同的組織形式，不同的薪酬模式Pay for PositionPositionPay for Performance PerformancePay forPersonPerson7Bothwitz Consulting薪酬體系的發(fā)展（美國）薪酬體系的發(fā)展（美國）90年代年代70-80年代年代50-60年代年代 豐富多樣（職位評估豐富多樣（職位評估、勝任力標準、業(yè)

4、績、勝任力標準、業(yè)績評估等等）評估等等） 標準化職位評估體系標準化職位評估體系 細致的人才市場調查細致的人才市場調查 單一職位評估體系單一職位評估體系 有限人才市場調查有限人才市場調查評估工具評估工具 個人勝任力、成就為個人勝任力、成就為基礎的內部公平基礎的內部公平 + 市場價值市場價值 職位價值為基礎的內職位價值為基礎的內部公平部公平 + 市場價值為基礎的外市場價值為基礎的外部競爭力部競爭力 工作性質為基礎的工作性質為基礎的內部公平內部公平管理目標管理目標 按個人表現(xiàn)決定工資按個人表現(xiàn)決定工資和其他薪酬和其他薪酬 職位決定基礎報酬職位決定基礎報酬 業(yè)績決定其他薪酬業(yè)績決定其他薪酬 以職位決定

5、報酬以職位決定報酬薪酬確定原薪酬確定原則則 飛速變化與發(fā)展飛速變化與發(fā)展 變化加快變化加快 基本不變基本不變經(jīng)濟形勢經(jīng)濟形勢等級薪酬等級薪酬寬帶薪酬寬帶薪酬8Bothwitz Consulting薪酬體系設計薪酬體系設計_ _ 基本矛盾基本矛盾9Bothwitz Consulting薪酬體系結構示意圖薪酬體系結構示意圖如何管理薪酬如何管理薪酬體系？體系？ 關注于薪酬管關注于薪酬管理的必要程序、理的必要程序、規(guī)則和方法規(guī)則和方法 是薪酬體系順是薪酬體系順利運行的保障。利運行的保障。如何核算和發(fā)如何核算和發(fā)放薪酬？放薪酬？ 關注不同的性關注不同的性質、層級的員質、層級的員工的薪酬結構工的薪酬結構和

6、核算方式差和核算方式差異異 是薪酬與績效是薪酬與績效管理的接口。管理的接口。如何確定員工如何確定員工收入水平？收入水平？ 關注職位價值關注職位價值 vs. 員工收入標員工收入標準的關系準的關系 是薪酬體系設是薪酬體系設計的核心部分。計的核心部分。企業(yè)準備支付企業(yè)準備支付多少？多少？ 關注企業(yè)經(jīng)營關注企業(yè)經(jīng)營績效績效 vs. 支付支付能力的關系能力的關系 以及薪酬總額以及薪酬總額在企業(yè)各部分在企業(yè)各部分之間的公平、之間的公平、有效的分配。有效的分配。企業(yè)薪酬設計的指導原則企業(yè)薪酬設計的指導原則10Bothwitz Consulting一、薪酬策略：基本原則一、薪酬策略：基本原則在這三條基本原則的

7、基礎上，不同的企業(yè)、同一企業(yè)在不在這三條基本原則的基礎上，不同的企業(yè)、同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都會有不同的薪酬策略同的發(fā)展階段，都會有不同的薪酬策略支付效率支付效率內部公平性內部公平性外部競爭性外部競爭性企業(yè)企業(yè)人力資源市場人力資源市場員工員工11Bothwitz Consulting薪酬的水平策略和結構策略薪酬的水平策略和結構策略12Bothwitz Consulting薪酬策略的決定因素薪酬策略的決定因素13Bothwitz Consulting薪酬策略：薪酬策略：示例示例薪酬薪酬水平策略水平策略影響因素影響因素競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期工作可替代性工作可替代性競爭性策略競

8、爭性策略成本領先成本領先初創(chuàng)期初創(chuàng)期高，如低層工作人員高，如低層工作人員追蹤性策略追蹤性策略人才領先人才領先成長期成長期低，如管理低，如管理/ /技術人員技術人員落后性策略落后性策略成熟期成熟期衰退期衰退期14Bothwitz Consulting不同公司擁有不同的薪酬策略不同公司擁有不同的薪酬策略結果導向結果導向人本關懷人本關懷戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的3. 華為華為2. Motorola1. Cisco經(jīng)營成本經(jīng)營成本3. 宗申摩托宗申摩托15Bothwitz Consulting薪酬策略組合薪酬策略組合16Bothwitz Consulting薪酬策略矩陣薪酬策略矩陣最重要次重要無關17Bothw

9、itz Consulting二、薪酬總額二、薪酬總額_企業(yè)支付效率的體現(xiàn)企業(yè)支付效率的體現(xiàn)18Bothwitz Consulting三、薪酬標準設計的基本程序三、薪酬標準設計的基本程序評估職位價值評估職位價值是保證薪酬內部公平性的基礎是保證薪酬內部公平性的基礎評估員工貢獻和能力：評估員工貢獻和能力：是對員工個體貢獻的承認和激勵是對員工個體貢獻的承認和激勵評估市場價格評估市場價格、公司支付能力：公司支付能力：保證企業(yè)支付效率和外部競爭力保證企業(yè)支付效率和外部競爭力19Bothwitz Consulting工作分析工作分析職位在組織體系中職位在組織體系中的位置的位置上下級關系上下級關系職位編制職位

10、編制職位在流程體系中的位置職位在流程體系中的位置工作使命與職責工作使命與職責工作產(chǎn)出與工作標準工作產(chǎn)出與工作標準職位對任職人員的要求職位對任職人員的要求知識、技能知識、技能教育、經(jīng)驗教育、經(jīng)驗20Bothwitz Consulting工作分析的核心成果：職位說明書工作分析的核心成果：職位說明書21Bothwitz Consulting職位評估職位評估22Bothwitz Consulting職位評估常使用的因素職位評估常使用的因素23Bothwitz Consulting典型的職位評估體系典型的職位評估體系William Mercer1. 職位影響職位影響2. 溝通溝通3. 創(chuàng)新創(chuàng)新4. 知識

11、知識24Bothwitz Consulting職位影響職位影響監(jiān)督管理監(jiān)督管理工作責任工作責任問題解決難度問題解決難度人際交往人際交往工作環(huán)境工作環(huán)境（職位所需）（職位所需）知識經(jīng)驗知識經(jīng)驗職位評估系統(tǒng)職位評估系統(tǒng)25Bothwitz Consulting職位評估系統(tǒng)職位評估系統(tǒng)因素介紹因素介紹26Bothwitz Consulting職位評估系統(tǒng)職位評估系統(tǒng)因素介紹因素介紹27Bothwitz Consulting職位評估中常見問題職位評估中常見問題28Bothwitz Consulting職位評估結果職位評估結果5876923654 72365423129Bothwitz Consulti

12、ng薪酬等級薪酬等級窄 帶 ？寬 帶 ？30Bothwitz Consulting寬帶薪酬能帶來什么？寬帶薪酬能帶來什么？ 個人更大的發(fā)展和激勵空間個人更大的發(fā)展和激勵空間 反對反對 “官本位官本位”，鼓勵橫向發(fā)展，鼓勵橫向發(fā)展 薪酬管理更為容易，靈活、適應變化薪酬管理更為容易，靈活、適應變化 向部門經(jīng)理授權：更多的薪酬決定權向部門經(jīng)理授權：更多的薪酬決定權 市場驅動市場驅動31Bothwitz Consulting窄帶，還是寬帶？窄帶，還是寬帶？32Bothwitz Consulting職位定級：確定職位薪酬標準職位定級：確定職位薪酬標準33Bothwitz Consulting市場薪酬調查

13、的準備市場薪酬調查的準備34Bothwitz Consulting市場薪酬調查的途徑市場薪酬調查的途徑35Bothwitz Consulting市場薪酬調查結果：示例市場薪酬調查結果：示例（薪酬范圍（人民幣（薪酬范圍（人民幣/年）年）市場數(shù)據(jù)10%25%50%75%90%加權平均基本工資固定獎金/雙薪福利與津貼福利與津貼膳食補貼交通補貼住房補貼服裝補貼洗衣補貼生活補貼其他現(xiàn)金補貼非固定獎金（上一年度）加班工作/輪崗津貼稅前薪金總額稅前薪金總額提供數(shù)據(jù)的公司數(shù)在職者人數(shù)36Bothwitz Consulting典型的薪酬曲線典型的薪酬曲線薪酬水平薪酬水平職位等級職位等級37Bothwitz Co

14、nsulting公司薪酬曲線的關鍵控制因素公司薪酬曲線的關鍵控制因素38Bothwitz Consulting個人定級：確定員工薪酬標準個人定級：確定員工薪酬標準薪薪酬酬等等級級區(qū)區(qū)間間綜合考慮員工的個體差異因素綜合考慮員工的個體差異因素學歷、公司服務年限、職稱、業(yè)績水平、學歷、公司服務年限、職稱、業(yè)績水平、技術能力、勝任能力技術能力、勝任能力個體差異因素的選擇需要個體差異因素的選擇需要符合公司的戰(zhàn)略和文化需要符合公司的戰(zhàn)略和文化需要選擇最能夠體現(xiàn)員工貢獻差異的因素選擇最能夠體現(xiàn)員工貢獻差異的因素易于操作，方便管理易于操作，方便管理員工員工 A員工員工 B案例案例-1：某商業(yè)企業(yè)服務工程師、：

15、某商業(yè)企業(yè)服務工程師、15星營業(yè)員的薪酬管理星營業(yè)員的薪酬管理案例案例-2：某制造企業(yè)技術工人薪酬管理：某制造企業(yè)技術工人薪酬管理39Bothwitz Consulting四、薪酬結構四、薪酬結構40Bothwitz Consulting如何確定績效工資的比例如何確定績效工資的比例? ?41Bothwitz Consulting可變薪酬體系可變薪酬體系42Bothwitz Consulting個人績效工資如何核算？個人績效工資如何核算？43Bothwitz Consulting福利體系構成福利體系構成44Bothwitz Consulting福利系統(tǒng)構成福利系統(tǒng)構成 公司財政服務 俱樂部會員

16、共同儲蓄計劃 共同投資計劃 交通補貼 旅游 通訊補貼 附加商業(yè)保險 附加住房公積金教育費用補貼 工作餐補貼 優(yōu)惠購物 帶薪休假 工作用品補貼 家庭服務 娛樂休閑 交通便利 特殊福利通用福利45Bothwitz Consulting股權激勵計劃股權激勵計劃激勵模式操作方式獲取條件獲利方式業(yè)績股票贈予、折扣購買公司普通股：年度業(yè)績達成分紅股票差價股票增值公司贈予一定數(shù)量虛擬股票股價升值收益股票期權期權購買公司普通股一定期限/價格分紅股票差價虛擬股票公司贈予一定數(shù)量虛擬股票分紅股價升值收益業(yè)績單位現(xiàn)金或等值股票(按期初股價折算)年度業(yè)績達成贈予折扣購買限制性股票折扣價格購買公司普通股；但規(guī)定時間內不

17、能賣出（5-10年）分紅股票差價延期支付 將部分薪酬按當日公司股價鎖定為股票數(shù)量； 一定期限后，再以當日股價為基準以現(xiàn)金方式支付。股票差價收益股票差價損失46Bothwitz Consulting五、薪酬管理五、薪酬管理案例一：某 IT 制造廠商48Bothwitz Consulting定薪原則：定薪原則：以崗定薪為主以崗定薪為主“3“3P”P”理論理論49Bothwitz Consulting職位工資職位工資紅包紅包認股權證認股權證福利福利薪酬框架薪酬框架基本框架基本框架50Bothwitz Consulting如何確定職位工資？如何確定職位工資？如何確定職位工資？如何確定職位工資？職位定級

18、職位定級個人定級個人定級職位工資職位工資51Bothwitz Consulting定級分類定級分類職位工資職位工資52Bothwitz Consulting試用定級試用定級：試用員工的試用期工資定級：試用員工的試用期工資定級轉正定級轉正定級：試用員工試用期滿后的轉正定級：試用員工試用期滿后的轉正定級年初調整定級年初調整定級：年初：年初 按照標準調整的定級按照標準調整的定級年中調整定級年中調整定級：在財年期間由于職位變動而進行：在財年期間由于職位變動而進行的工資調整定級的工資調整定級定級分類定級分類職位工資職位工資53Bothwitz Consulting月薪構成月薪構成月月 薪薪工資工資表彰獎表彰獎津貼津貼P個人季度績效系數(shù)個人季度績效系數(shù)部門季度績效系數(shù)部門季度績效系數(shù)QD 職位工資職位工資地區(qū)系數(shù)地區(qū)系數(shù)表彰獎分為表彰獎分為“公司級表彰獎公司級表彰獎”和和“部部門級表彰獎門級表彰獎”兩類，占人力資源成本兩類，占人力資源成本的的3%外派津貼、職位津貼等外派津貼、職位津貼等職位工資職位工資54Bothwi