企業(yè)項目管理改進路線

1、.企業(yè)項目管理改進路線圖企業(yè)管理的改進也是需要循序漸進的，主要從這樣幾個因素來考慮：1， 企業(yè)的不同發(fā)展時期：對于一些初創(chuàng)的企業(yè)來說，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰(zhàn)略”可能暫時還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應(yīng)變的能力，靠的是一些領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力和聰明才智。但是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)能夠解決初期的生存問題后，進入一個相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，就一定會考慮自己今后的長遠發(fā)展問題，要考慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來管理。企業(yè)規(guī)模越大，所面臨的管理問題就越多，對管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個企業(yè)。2， 管理的成本：管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復(fù)雜，管理水平

2、越高，在管理上投入得越大，管理的成本也就越高。因此，對于一個企業(yè)來說，管理本身并不是目的，而是通過一定的管理來降低管理不利所帶來的更大的成本。如果一項管理制度給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對象本身的價值，那么這樣的管理內(nèi)容肯定就是多余的。因此，對于一個對象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。3， 管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身的規(guī)律，不能盲目設(shè)定管理改進的目標(biāo)。不同的管理內(nèi)容之間往往會存在著先后的依賴關(guān)系。例如現(xiàn)在很多企業(yè)都在強調(diào)客戶關(guān)系管理，旨在識別出優(yōu)質(zhì)客戶，并通過重點為這些客戶提供服務(wù)，為企業(yè)獲得更大的利益。但是如果企業(yè)沒有能力計算出客戶為企業(yè)

3、帶來的收入，不能合理地計算出企業(yè)在客戶身上投入的成本，那么也就不可能真正有效地識別出所謂的“優(yōu)質(zhì)”客戶，這時針對客戶的收入、成本核算，就成為管理優(yōu)質(zhì)客戶的前提條件。4， 受到市場變化的影響。當(dāng)企業(yè)進入一個比較新的市場領(lǐng)域時，市場競爭并不激烈，供求關(guān)系可能是供不應(yīng)求。隨著客戶的成長，市場不斷成熟，有更多的企業(yè)加入進來成為競爭者，就可能逐漸走向供大于求。當(dāng)市場趨于飽和時，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)所面臨空前的競爭壓力。在不同的市場環(huán)境中，企業(yè)所對管理的需求的迫切程度也是不同的，管理的重點也會有所不同。企業(yè)中的項目管理的改進也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身的實際需要，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硪?guī)模

4、，追求在管理方面的最佳的投入產(chǎn)出比，而非一味地追求完美的管理。特別是現(xiàn)在管理科學(xué)被越來越多的企業(yè)所認(rèn)知，管理學(xué)的知識也是越來越普及。企業(yè)的管理者對管理水平的高追求與企業(yè)管理現(xiàn)狀之間往往會存在一定的差距，如何去彌補這一差距，就需要考慮到管理改進的過程方法。項目管理能力的改進也是一樣。越來越多的人開始理解、熟悉乃至精通項目管理，企業(yè)中的PMP 也越來越多，但這并不意味著企業(yè)的項目管理水平就一定會提高。而且如果簡單地按照項目管理理論的要求直接為企業(yè)設(shè)定了大大超出企業(yè)現(xiàn)有能力的標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)來說反而是有害的。在業(yè)界普遍認(rèn)為，能夠?qū)椖孔龀鼍_、合理的量化考核的企業(yè)，已經(jīng)就是項目管理的高水平了。我們就暫

5、且以此作為企業(yè)級項目管理體系建設(shè)的目標(biāo)，來分析各種因素的依賴關(guān)系。請見下面這樣一張路線圖，這一改進路線圖與組織項目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運用在第二層及其以上的各個成熟度中的改進中。（1） 在圖中，目標(biāo)是達到對項目的量化考核，為此，必須能夠同時準(zhǔn)確掌握項目計劃基線和項目實際執(zhí)行的績效情況，通過量化比較，才能夠?qū)椖窟M行量化的考核。（2） 項目管理中最核心的量化值，就是預(yù)算和實際的成本數(shù)據(jù)，通過成本數(shù)據(jù)可以合理地反映項目在進度、資源等許多方面的情況。我們在前面第1 章中，已經(jīng)介紹了一些相關(guān)的指標(biāo)和計算方法。從中應(yīng)該看到，要全面形成量化的計劃基準(zhǔn)和獲得量化的項目實際績效指標(biāo)，就必須能夠正確地

6、做出項目成本預(yù)算，并采集到準(zhǔn)確的項目實際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理必須能支持項目預(yù)算、核算的要求，明確項目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門核算、人員績效考核等之間的關(guān)系，明確項目的各項成本結(jié)構(gòu)和成本指標(biāo)，以指導(dǎo)項目預(yù)算，同時能夠采集并提供項目的實際成本數(shù)據(jù)。（3） 成本的產(chǎn)生是資源的耗費。為了能夠得到清晰的項目成本管理的方法，首先就要對企業(yè)內(nèi)整體的項目資源進行分析，明確資源的種類、生產(chǎn)效率、價格因素等，并能夠做到在項目中的合理分配。這樣，在項目計劃中才能比較準(zhǔn)確地反映出項目任務(wù)對資源工作的具體需求量，而不是簡單地表達出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項目實際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的

7、實際耗費情況，從而獲得項目的實際成本?？傊?，只有在準(zhǔn)確制定項目計劃和跟蹤資源的耗費情況的前提下，才能夠做好項目的成本管理。所以說，做好項目成本管理的關(guān)鍵是做好對資源的管理。（4） 通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和對市場行情的跟蹤，企業(yè)能夠計算出各項資源的綜合成本指標(biāo)，然后利用這些成本指標(biāo)和項目計劃中的資源需求，自底向上地計算項目預(yù)算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標(biāo)不應(yīng)是企業(yè)對外的項目報價，需要從價格中扣除掉公司的各項管理成本分?jǐn)?，預(yù)留利潤，要考慮項目對外采購的應(yīng)付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場目的，可能導(dǎo)致對外價格低于項目成本，此時企業(yè)應(yīng)以投資的心態(tài)確認(rèn)合理的項目成本，而非簡

8、單地壓低項目預(yù)算。只有企業(yè)在正確理解項目成本，并能夠給出具體的成本指標(biāo)，這樣才能得到合理的項目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實地反映出項目的各種量化指標(biāo)。（5） 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎(chǔ)之一。因此必須首先明確項目任務(wù)的時間進度的要求，明確資源分配，進而得到資源在任務(wù)中分配的工作量。（6） 在解決了項目成本管理的問題后，就可以通過對企業(yè)內(nèi)項目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項目量化考核的指標(biāo)，作為項目考核的依據(jù)，以后對這些指標(biāo)不斷進行優(yōu)化。在圖中，要達到對項目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個階段。第一階段重點是項目計劃和項目實際進度，首先從項目工期上管住項目的進度。因為進度不僅經(jīng)常被作

9、為項目績效的重要指標(biāo)，而且進度的延遲也通常都會造成其他指標(biāo)的惡化；第二階段的重點是在資源使用方面，在進度能滿足要求的情況下，進一步關(guān)注項目過程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來說，主要就是關(guān)注項目中人力資源的工時數(shù)；第三階段就是成本指標(biāo)，在項目計劃和實際的資源消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價格水平，即資源的單位成本指標(biāo)，就可以很容易地計算出項目的預(yù)算和實際成本指標(biāo)。這樣，在不同的項目管理水平階段，對項目進行考核的指標(biāo)一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標(biāo)的量化考核。對于一個企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進過程，結(jié)合企業(yè)中現(xiàn)實的項目管理能力，在企業(yè)各方面職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括公司從上到下的概念是否有清晰的共識、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制度的實行是否到位。對于完全具備條件的，就可以首先實施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認(rèn)識基礎(chǔ)、