上海電力市區(qū)供電公司績效管理體系

1、上海電力市區(qū)供電公司績效管理上海電力市區(qū)供電公司績效管理體系簡介體系簡介績效管理體系介紹績效管理體系介紹 行為規(guī)范介紹行為規(guī)范介紹人力資源部門的職責人力資源部門的職責下階段績效推進計劃下階段績效推進計劃其他事項其他事項日程安排日程安排一、一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀二、績效管理體系的二、績效管理體系的設(shè)計理念設(shè)計理念三、三、績效管理體系的簡介績效管理體系的簡介日程安排日程安排項目進展介紹項目進展介紹20022002年年9 9月月20032003年年1 1月月20032003年年9 9月月20042004年年1 1月月20042004年年8 8月月20052005

2、年年1 1月月20052005年年方案設(shè)計kpi庫新績效管理辦法參與單位：本部滬東、滬北試點推廣模擬簽訂績效合同參與單位：本部滬東、滬北主管以上崗位試點推廣模擬簽訂績效合同（非試點單位）績效監(jiān)控環(huán)節(jié)參與單位：本部滬東、滬北（含班組）非試點單位副職以上崗位 新績效管理體系全面推廣 參與單位：市區(qū)供電公司一、一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀二、績效管理體系的二、績效管理體系的設(shè)計理念設(shè)計理念三、三、績效管理體系的簡介績效管理體系的簡介日程安排日程安排績效管理是公司戰(zhàn)略績效管理是公司戰(zhàn)略“落地落地”的重要工具，也是公司目標實現(xiàn)的有效手的重要工具，也是公司目標實現(xiàn)的有效手段

3、段公司的遠景和發(fā)展目標公司的遠景和發(fā)展目標公司的年度方針目標展開公司的年度方針目標展開/ /經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 績效管理必須至自始至終結(jié)合公司的業(yè)務(wù)運作進行 績效管理作用的發(fā)揮必須有詳盡且有效的年度經(jīng)營計劃為前提電力公司三項責任制電力公司三項責任制+ +公司的年度經(jīng)營目標公司的年度經(jīng)營目標基層目標基層目標/ /計劃計劃部門目標部門目標/ /計劃計劃部門目標部門目標/ /計劃計劃崗位目標崗位目標/ /計劃計劃崗位目標崗位目標/ /計劃計劃績效管理體系的設(shè)計和運作必須遵循以下理念：績效管理體系的設(shè)計和運作必須遵循以下理念：不僅僅關(guān)注績效的結(jié)果，更要關(guān)注過程的溝通不僅僅關(guān)注對過去的回顧，更要關(guān)注未來的

4、規(guī)劃和公司的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合不僅僅關(guān)注結(jié)果和數(shù)字，更要關(guān)注對人的培養(yǎng)績效管理要抓住重點，注重效率注重與設(shè)定的目標相比，而不是崗位間橫向比較目標衡量指標學習成長面目標衡量指標客戶面目標衡量指標財務(wù)面平衡記分卡幫助領(lǐng)導層從四個重要方面來觀察企業(yè)，并為四個基本問平衡記分卡幫助領(lǐng)導層從四個重要方面來觀察企業(yè)，并為四個基本問題提供了答案題提供了答案財務(wù)面財務(wù)面我們怎樣滿足股東？財物面的指標顯示了公司 的戰(zhàn)略及其執(zhí)行 是否有助于利潤的增加客戶面客戶面客戶如何看我們？客戶面指標的設(shè)計應能真正反映與客戶相關(guān)的各種因素使命和策略內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面我們必須擅長什么？內(nèi)部運營面的指標，應當來自對客戶滿意度有最大影

5、響的業(yè)務(wù)流程學習與成長面學習與成長面我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？只有通過持續(xù)不斷的為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能穩(wěn)健發(fā)展，從而增加股東價值目標衡量指標內(nèi)部運營面關(guān)鍵績效指標設(shè)計的思路是從公司目標開始，通過關(guān)鍵成功因素分關(guān)鍵績效指標設(shè)計的思路是從公司目標開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層/ /部門和崗位，從而把崗位目部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層基層/部門關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標基層基層/部門的目標和策略部門的目標和策略基層基層/部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵成功因素實施和控

6、制實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標崗位關(guān)鍵績效指標基基層層/部部門門公公司司崗崗位位實施和控制實施和控制公司目標和策略公司目標和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標公司關(guān)鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？一、一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀績效管理體系推廣實

7、施進展現(xiàn)狀二、績效管理體系的二、績效管理體系的設(shè)計理念設(shè)計理念三、三、績效管理體系的簡介績效管理體系的簡介日程安排日程安排機構(gòu)和崗位績效管理體系均包含目標設(shè)定、過程監(jiān)控機構(gòu)和崗位績效管理體系均包含目標設(shè)定、過程監(jiān)控/ /分析調(diào)整及績效分析調(diào)整及績效考評三個環(huán)節(jié)考評三個環(huán)節(jié)1. 1.目標設(shè)定目標設(shè)定3. 3.績效考核績效考核2. 2. 過程監(jiān)控、過程監(jiān)控、分析調(diào)整分析調(diào)整公司愿景公司愿景和和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標績效管理體系流程績效管理體系流程各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖崗位kpi庫方針目標 展開分公司目標機機構(gòu)構(gòu)績績效效監(jiān)監(jiān)控控崗崗位位績績效效監(jiān)監(jiān)控控季度機構(gòu)季度機構(gòu)賦值賦值半年考評半年考評崗位

8、職責過程監(jiān)控過程監(jiān)控/ /分析調(diào)整分析調(diào)整月 度 回顧績效考評績效考評分公司目標議題樹分解季度分析 、 擴大講評季 度 崗位 績 效回顧月 度 回顧分 公 司 /部門工作計劃目標設(shè)定目標設(shè)定績效合同績效合同提供信息來源提供信息來源 通過對公司戰(zhàn)略目標的層層分解，落實到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來 機構(gòu)負責人作為機構(gòu)的代表，對機構(gòu)的整體績效負責目標設(shè)定目標設(shè)定主管行為管理行為管理關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標指標行為規(guī)范行為規(guī)范目標管理目標管理 公司領(lǐng)導層 部門主任分公司經(jīng)理主管專職班組長小班負責人班員站長/班組長專職小班負責人班員專職 部門主任專職說明：本頁結(jié)構(gòu)圖不考慮現(xiàn)有組

9、織中管理層級的對應公司公司 領(lǐng)導層領(lǐng)導層本部部門本部部門/ /基層負基層負責人責人本部本部/ /基基層主管層主管其他員工其他員工n實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營價值最大化n對整個企業(yè)的公眾形象負責不同層面的工作重點不同層面的工作重點n率領(lǐng)部門完成從公司層面分解下來的績效目標n負責部門管理成效（人員、費用、機制）n完善部門間的流程銜接n按照崗位職責、工作任務(wù)要求（內(nèi)容質(zhì)量、數(shù)量、時限）完成本職工作n率領(lǐng)下屬崗位完成從部門層面分解下來的績效目標n負責分管職責的管理成效（人員、費用、機制）n完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接針對不同的崗位性質(zhì)，分別采用關(guān)鍵針對不同的崗位性質(zhì)，分別采用關(guān)鍵績效指標績效指標、行為規(guī)范考核行

10、為規(guī)范考核主管績效合同績效合同 適用于用kpi考核的崗位 是考核雙方確認被考核人績效目標和能力發(fā)展的書面材料 為績效監(jiān)控和最終考評提供依據(jù)績效合同樣例績效合同樣例績效合同績效合同樣板樣板指標類別指標及其目標值權(quán)重(合計100%)實績績效評分等級績效積分（=權(quán)重績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明123451、2、3、4、5、總績效分數(shù)總績效分數(shù)5優(yōu)秀，表現(xiàn)遠遠超過工作的期望和要求 4良好，表現(xiàn)高于工作的既定期望和要求 3正常，表現(xiàn)達到工作的既定期望和要求 2欠佳，表現(xiàn)達到部分工作期望和要求 1表現(xiàn)未達到最低的工作要求 績效評分等級說明績效評分等級說明被考核人被考核人 考核人考核人 簽名: 日期:

11、被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從至根據(jù)各指標的重要程度，確定每個指標的權(quán)重，所有指標的權(quán)重合計為100%。根據(jù)公司績效、部門績效和崗位績效積分與獎金的掛鉤辦法可以核算崗位獎金確定屬于哪類指標-財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運營類和學習/發(fā)展類?？己巳诵彰翰块T：職位：本考核期內(nèi)被考核人的主要績效指標及目標值機構(gòu)和崗位績效管理體系均包含目標設(shè)定、過程監(jiān)控機構(gòu)和崗位績效管理體系均包含目標設(shè)定、過程監(jiān)控/ /分析調(diào)整及績效分析調(diào)整及績效考評三個環(huán)節(jié)考評三個環(huán)節(jié)1. 1.目標設(shè)定目標設(shè)定3. 3.績效考核績效考核2. 2. 過程監(jiān)控、過程監(jiān)控、分析調(diào)整分析調(diào)整公司愿景公司愿景和和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標績效管理體

12、系流程績效管理體系流程各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖崗位kpi庫方針目標 展開分公司目標機機構(gòu)構(gòu)績績效效監(jiān)監(jiān)控控崗崗位位績績效效監(jiān)監(jiān)控控季度機構(gòu)季度機構(gòu)賦值賦值半年考評半年考評崗位職責過程監(jiān)控過程監(jiān)控/ /分析調(diào)整分析調(diào)整月 度 回顧績效考評績效考評分公司目標議題樹分解季度分析 、 擴大講評季 度 崗位 績 效回顧月 度 回顧分 公 司 /部門工作計劃目標設(shè)定目標設(shè)定績效合同績效合同提供信息來源提供信息來源績效實施進程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方績效實施進程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差向和進度是否出現(xiàn)偏差 考核雙方基于績效目標定期檢討階

13、段性工作計劃和階段實績有無偏差 分析偏差原因、及時制定改善舉措 作出階段性績效小結(jié)作為最終考核的依據(jù)積累績效過程監(jiān)控績效過程監(jiān)控需要遵循的原則需要遵循的原則績效過程監(jiān)控績效過程監(jiān)控的方法的方法績效目標制定績效考評階段回顧1階段回顧2階段回顧n全程績效監(jiān)控全程績效監(jiān)控績效實施進程績效實施進程階段性工階段性工作計劃作計劃機構(gòu)績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的目的和原則機構(gòu)績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的目的和原則目的目的 回顧公司經(jīng)營過程中重要議題，指導下一階段經(jīng)營計劃/目標的實現(xiàn) 定期回顧公司經(jīng)營業(yè)績，以確保公司經(jīng)營業(yè)績受控及目標的最終實現(xiàn) 為機構(gòu)負責人的崗位績效監(jiān)控提供績效數(shù)據(jù)來源原則原則 機構(gòu)績效監(jiān)控是對公司主要技術(shù)經(jīng)濟指標和階

14、段性工作重點的定期回顧，而非針對公司/基層經(jīng)營計劃所有內(nèi)容 總經(jīng)理及公司高層領(lǐng)導應定期投入時間對各基層的經(jīng)營業(yè)績進行嚴格質(zhì)詢 公司總經(jīng)理工作部及計劃發(fā)展部提供公司領(lǐng)導在機構(gòu)績效監(jiān)控中的支持，為公司領(lǐng)導層決策提供依據(jù) 基層單位應在機構(gòu)績效監(jiān)控過程中積極提供基本信息和數(shù)據(jù)的維護 機構(gòu)績效監(jiān)控必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責任人和時間要求新績效管理體系機構(gòu)績效監(jiān)控的關(guān)注對象是公司及基層的總體業(yè)績，新績效管理體系機構(gòu)績效監(jiān)控的關(guān)注對象是公司及基層的總體業(yè)績，與公司原先從各專業(yè)口子著眼有較大差別與公司原先從各專業(yè)口子著眼有較大差別基層每每周周生生產(chǎn)產(chǎn)

15、例例會會/ /月月度度生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營分分析析會會季季度度技技術(shù)術(shù)例例會會季季度度經(jīng)經(jīng)營營分分析析會會基層基層公司現(xiàn)有機構(gòu)績效監(jiān)控運作模式公司現(xiàn)有機構(gòu)績效監(jiān)控運作模式基層基層基層公司新機構(gòu)績效監(jiān)控運作模式公司新機構(gòu)績效監(jiān)控運作模式關(guān)注績效主體（公司績效主體（公司/ /基層）基層）加強了公司及基層層面各專業(yè)口子的協(xié)同公司公司強化了從各專業(yè)口子出發(fā)尋求問題的解決方案財財務(wù)務(wù)分分析析市市場場營營銷銷分分析析計計劃劃投投資資分分析析生生產(chǎn)產(chǎn)運運行行分分析析月月度度工工作作重重點點分分析析機構(gòu)績效監(jiān)控機構(gòu)績效監(jiān)控 - - 機構(gòu)月度績效監(jiān)控流程機構(gòu)月度績效監(jiān)控流程5 5、結(jié)合月度安全、結(jié)合月度安全講評會，

16、由分管講評會，由分管副總主持召開月副總主持召開月度安全講評會兼度安全講評會兼月度機構(gòu)績效回月度機構(gòu)績效回顧會，落實改進顧會，落實改進舉措舉措4 4、月度報告遞交、月度報告遞交至領(lǐng)導層供領(lǐng)導至領(lǐng)導層供領(lǐng)導決策參考決策參考6 6、各專業(yè)部室和、各專業(yè)部室和基層負責落實領(lǐng)導基層負責落實領(lǐng)導決策，總經(jīng)辦負責決策，總經(jīng)辦負責督辦督辦2 2、牽頭部門與各、牽頭部門與各專業(yè)部室填寫月專業(yè)部室填寫月度工作重點和專度工作重點和專業(yè)分析報告業(yè)分析報告1 1、月度機構(gòu)績效、月度機構(gòu)績效監(jiān)控流程啟動監(jiān)控流程啟動3 3、牽頭部門匯總、牽頭部門匯總、分析，提煉關(guān)鍵、分析，提煉關(guān)鍵問題并聯(lián)合專業(yè)部問題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合

17、解決方室形成綜合解決方案建議案建議市區(qū)供電公司機構(gòu)季度績效監(jiān)控流程市區(qū)供電公司機構(gòu)季度績效監(jiān)控流程5 5、牽頭部門根據(jù)、牽頭部門根據(jù)準備會結(jié)果形成準備會結(jié)果形成季度分析報告定季度分析報告定稿稿( (含公司總體經(jīng)含公司總體經(jīng)營業(yè)績分析、各營業(yè)績分析、各基層經(jīng)營業(yè)績分基層經(jīng)營業(yè)績分析以及供領(lǐng)導層析以及供領(lǐng)導層賦值參考的分析賦值參考的分析) ) 4 4、牽頭部門組織、牽頭部門組織召開季度講評召開季度講評準準備會備會，討論報告，討論報告初稿并為機構(gòu)績初稿并為機構(gòu)績效季度賦值進進效季度賦值進進行準備行準備 6 6、季度報告遞交至、季度報告遞交至領(lǐng)導層供領(lǐng)導決策領(lǐng)導層供領(lǐng)導決策參考，分管領(lǐng)導與參考，分管領(lǐng)

18、導與各自分管的機構(gòu)進各自分管的機構(gòu)進行季度績效回顧，行季度績效回顧，并依據(jù)績效合同及并依據(jù)績效合同及日常工作事項的表日常工作事項的表現(xiàn)賦值現(xiàn)賦值 2 2、牽頭部門與各、牽頭部門與各 專業(yè)部室填寫季度專業(yè)部室填寫季度工作重點和專業(yè)分工作重點和專業(yè)分析報告析報告1 1、季度機構(gòu)績效、季度機構(gòu)績效監(jiān)控流程啟動監(jiān)控流程啟動 3 3、牽頭部門匯總、牽頭部門匯總、分析，提煉關(guān)鍵、分析，提煉關(guān)鍵問題并聯(lián)合專業(yè)部問題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方室形成綜合解決方案建議案建議7 7、考評小組依據(jù)、考評小組依據(jù)考評原則對機構(gòu)季考評原則對機構(gòu)季度績效表現(xiàn)（含績度績效表現(xiàn)（含績效合同以外的重點效合同以外的重點事項）進行

19、總體評事項）進行總體評價，為公司總經(jīng)理價，為公司總經(jīng)理最終平衡機構(gòu)季度最終平衡機構(gòu)季度得分提供參考得分提供參考 8 8、分管領(lǐng)導與各、分管領(lǐng)導與各自分管的機構(gòu)溝通自分管的機構(gòu)溝通機構(gòu)季度賦值機構(gòu)季度賦值9 9、公司總經(jīng)理主、公司總經(jīng)理主持召開季度擴大持召開季度擴大講評會，對公司講評會，對公司季度經(jīng)營業(yè)績進季度經(jīng)營業(yè)績進行回顧和講評，行回顧和講評，并布置下階段工并布置下階段工作重點作重點 1010、各專業(yè)部室和、各專業(yè)部室和基層負責落實領(lǐng)導基層負責落實領(lǐng)導決策，總經(jīng)辦負責決策，總經(jīng)辦負責督辦督辦關(guān)于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明關(guān)于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明機構(gòu)季度賦值的流程機構(gòu)季度賦值的流程1

20、、季度績效分析報告遞交至領(lǐng)導層供領(lǐng)導決策參考，分管領(lǐng)導與分管的機構(gòu)進行季度績效回顧，并依據(jù)績效合同及日常工作事項的表現(xiàn)賦值2、考評小組依據(jù)考評原則對機構(gòu) 季度績效表現(xiàn)（含績效合同外的日常工作事項）進行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機構(gòu)季度得分提供參考3、公司總經(jīng)理結(jié)合分管領(lǐng)導對機構(gòu)的賦值以及考評小組的總體評價進行綜合平衡，形成機構(gòu)最終季度績效賦值，分管領(lǐng)導與機構(gòu)溝通季度賦值結(jié)果4、賦值結(jié)果的應用：季度擴大講評會上對機構(gòu)的季度績效賦值進行討論機構(gòu)季度績效賦值與機構(gòu)季度的獎金發(fā)放掛鉤關(guān)于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明關(guān)于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明賦值目的賦值目的機構(gòu)季度賦值的目的：機構(gòu)季度賦值的目

21、的：a.有效鏈接機構(gòu)績效體系與崗位績效體系b.進一步明確機構(gòu)負責人作為機構(gòu)的代表，需要對機構(gòu)的績效負責c.促進機構(gòu)之間的良性競爭，更好的實現(xiàn)公司整體目標d.為公司季度獎金發(fā)放體現(xiàn)差距提供參考數(shù)據(jù)關(guān)于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明關(guān)于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明賦值操作方法賦值操作方法機構(gòu)賦值的操作方法：機構(gòu)賦值的操作方法：a.分管領(lǐng)導與分管機構(gòu)負責人（作為機構(gòu)的代表，對機構(gòu)的績效負責）進行季度績效回顧溝通，總結(jié)該機構(gòu)的季度總體績效表現(xiàn)b.依據(jù)雙方溝通結(jié)果及該機構(gòu)（負責人）績效合同，分管領(lǐng)導逐一對分管機構(gòu)（負責人）績效合同中的每個指標進行打分c.分管領(lǐng)導根據(jù)每一指標的打分和權(quán)重計算出分管機構(gòu)的季度

22、績效合同得分績效合同得分d.除關(guān)注績效合同中簽訂的事項外，季度賦值還應關(guān)注績效合同以外的其它工作事項。這些工作事項包含部門日常工作中沒有簽入績效合同的事項、公司領(lǐng)導臨時交辦的任務(wù)、新增工作內(nèi)容等，并參照績效合同原則要求進行打分e.結(jié)合分管機構(gòu)（負責人）績效合同及其它工作事項的表現(xiàn)績效合同及其它工作事項的表現(xiàn)，分管領(lǐng)導給出分管機構(gòu)季度賦值得分賦值得分機構(gòu)季度賦值過程中，需要按照以下原則對指標進行打分機構(gòu)季度賦值過程中，需要按照以下原則對指標進行打分賦值時的打分原則：賦值時的打分原則：a.由于是季度賦值，因此在績效合同中存在一些指標的完成情況在本季度沒有體現(xiàn)，為簡便操作，這些指標在賦值時按3分進行

23、打分b.分管領(lǐng)導根據(jù)牽頭部門提供的賦值參考分析，能直接打分的指標就對應分管機構(gòu)（負責人）績效合同中該指標的評分標準直接打分c.定性指標的評分主要依據(jù)績效合同中確立的該指標各評分要素完成情況，由分管領(lǐng)導參照經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定該指標的得分績效合同以外的其它工作事項中屬于部門日常工作內(nèi)容的，鑒于其屬于部門正常工作要求，因此打分時其最高分原則為3分機構(gòu)季度賦值過程中，牽頭部門將提供機構(gòu)賦值分析報告供領(lǐng)導層機構(gòu)季度賦值過程中，牽頭部門將提供機構(gòu)賦值分析報告供領(lǐng)導層參考參考由于公司的季度績效分析報告更側(cè)重于公司總體經(jīng)營業(yè)績和各基層經(jīng)營業(yè)績的分析由于公司的季度績效分析報告更側(cè)重于公司總體經(jīng)營業(yè)績和各基層經(jīng)營業(yè)績的

24、分析回顧，對本部各部室績效合同內(nèi)容的分析涉及不多，因此在操作過程中，回顧，對本部各部室績效合同內(nèi)容的分析涉及不多，因此在操作過程中，a. a.對基層的賦值對基層的賦值：公司總經(jīng)理對基層的季度打分主要結(jié)合牽頭部門提供的有關(guān)績效數(shù)據(jù)和相關(guān)賦值參考、與基層負責人的季度績效回顧結(jié)果形成基層季度得分b. b.對本部部室的賦值：對本部部室的賦值：分管領(lǐng)導主要依據(jù)對分管部室主任的日常監(jiān)控、與分管部室主任的季度績效回顧結(jié)果，結(jié)合牽頭部門提供的有關(guān)績效數(shù)據(jù)和相關(guān)分析進行打分其中，對部室（負責人）合同中列入公司層面階段性工作重點事項的指標打分以牽頭部門提供的數(shù)據(jù)和分析為基礎(chǔ)結(jié)合具體評分標準進行打分績效合同中的其它

25、指標則由分管領(lǐng)導依據(jù)績效合同的評分標準及日常監(jiān)控結(jié)果進行打分考評小組依據(jù)考評原則對機構(gòu)季度績效表現(xiàn)進行總體評價，為公司考評小組依據(jù)考評原則對機構(gòu)季度績效表現(xiàn)進行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機構(gòu)季度得分提供參考總經(jīng)理最終平衡機構(gòu)季度得分提供參考考評小組的組成建議：考評小組的組成建議：a.總工、總經(jīng)理工作部主任、計劃發(fā)展部主任、董人部主任、人力資源部主任、監(jiān)審部主任考評原則建議：考評原則建議：a.機構(gòu)季度賦值過程中是否按照公司規(guī)定的流程進行b.機構(gòu)季度賦值過程中是否按照績效合同設(shè)定的評分標準進行c.考評小組在上述工作基礎(chǔ)上，對機構(gòu)季度賦值進一步提供有關(guān)依據(jù)供總經(jīng)理參考績效管理體系流程績效管理體系

26、流程各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖崗位kpi庫方針目標 展開分公司目標機機構(gòu)構(gòu)績績效效監(jiān)監(jiān)控控崗崗位位績績效效監(jiān)監(jiān)控控季度機構(gòu)季度機構(gòu)賦值賦值半年考評半年考評崗位職責過程監(jiān)控過程監(jiān)控/ /分析調(diào)整分析調(diào)整月 度 回顧績效考評績效考評分公司目標議題樹分解季度分析 、 擴大講評季 度 崗位 績 效回顧月 度 回顧分 公 司 /部門工作計劃目標設(shè)定目標設(shè)定績效合同績效合同提供信息來源提供信息來源崗位績效監(jiān)控崗位績效監(jiān)控 公司日常運作中，考核雙方應全程動態(tài)地監(jiān)控被考核人的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差 崗位績效監(jiān)控包括月度崗位回顧，季度崗位回顧 機構(gòu)負責人的季度績效回顧結(jié)合機構(gòu)的季度績效賦值進行機構(gòu)和崗

27、位績效管理體系均包含目標設(shè)定、過程監(jiān)控機構(gòu)和崗位績效管理體系均包含目標設(shè)定、過程監(jiān)控/ /分析調(diào)整及績效分析調(diào)整及績效考評三個環(huán)節(jié)考評三個環(huán)節(jié)1. 1.目標設(shè)定目標設(shè)定3. 3.績效考評績效考評2. 2. 過程監(jiān)控、過程監(jiān)控、分析調(diào)整分析調(diào)整公司愿景公司愿景和和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標績效考評績效考評 考核期末， 對被考核人的總體績效表現(xiàn)、崗位技能的長處和不足、需要參加哪些方面的培訓、對目前崗位工作的看法和職業(yè)發(fā)展的設(shè)想等議題進行溝通。 績效考評結(jié)果將和員工的薪酬激勵掛鉤，并會影響員工的職業(yè)生涯規(guī)劃：如升遷、培訓、崗位調(diào)整等。同時也為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息?？冃Ч芾眢w系介紹績效管理體系介紹行為

28、規(guī)范介紹行為規(guī)范介紹人力資源部門的職責人力資源部門的職責下階段績效推進計劃下階段績效推進計劃其他事項其他事項日程安排日程安排目錄目錄 行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍 行為規(guī)范考核行為規(guī)范考核實施工作實施工作前期進展前期進展 非班員類行為規(guī)范考核流程介紹非班員類行為規(guī)范考核流程介紹 班員類行為規(guī)范考核流程介紹班員類行為規(guī)范考核流程介紹 問與答問與答行為管理行為管理關(guān)鍵績效指標行為規(guī)范目標管理目標管理專職班組長小班負責人班員 公司領(lǐng)導層 部門主任分公司經(jīng)理主管站長/班組長專職小班負責人班員專職主管 主管部門主任專職從公司領(lǐng)導層到普通員工，績效考核形式該根據(jù)不同

29、的工作重點分別從公司領(lǐng)導層到普通員工，績效考核形式該根據(jù)不同的工作重點分別以關(guān)鍵績效指標考核為主和以行為規(guī)范考核為主以關(guān)鍵績效指標考核為主和以行為規(guī)范考核為主說明：本頁結(jié)構(gòu)圖不考慮現(xiàn)有組織中管理層級的對應公司公司 領(lǐng)導層領(lǐng)導層本部部門本部部門/ /基層負責人基層負責人本部本部/ /基層基層主管主管其他員工其他員工n實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營價值最大化n對整個企業(yè)的公眾形象負責不同層面的工作重點不同層面的工作重點n率領(lǐng)部門完成從公司層面分解下來的績效目標n負責部門管理成效（人員、費用、機制）n完善部門間的流程銜接n按照崗位職責、工作任務(wù)要求（內(nèi)容質(zhì)量、數(shù)量、時限）完成本職工作n率領(lǐng)下屬崗位完成從部門層面分

30、解下來的績效目標n負責分管職責的管理成效（人員、費用、機制）n完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接 行為規(guī)范適用的對象是：非指標崗位（黨工團）、本部專職、基層非班員、基層班組長、基層小班負行為規(guī)范適用的對象是：非指標崗位（黨工團）、本部專職、基層非班員、基層班組長、基層小班負責人和基層班員責人和基層班員行為規(guī)范是一種簡化績效管理工具行為規(guī)范是一種簡化績效管理工具行為規(guī)范的基本概念行為規(guī)范的基本概念 行為規(guī)范是簡化的績效管理工具，此行為規(guī)范是主要考察崗位任職者完成工作的行為規(guī)范是簡化的績效管理工具，此行為規(guī)范是主要考察崗位任職者完成工作的總量、質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等方面是否符合達到考核人的要求總量

31、、質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等方面是否符合達到考核人的要求行為規(guī)范考核內(nèi)容需要結(jié)合各崗位的具體職責、階段性崗位工作要求、崗位行為規(guī)范考核內(nèi)容需要結(jié)合各崗位的具體職責、階段性崗位工作要求、崗位操作規(guī)范來確認對崗位行為規(guī)范的具體衡量標準操作規(guī)范來確認對崗位行為規(guī)范的具體衡量標準行為規(guī)范的具體衡量標準由考核雙方確認理解即可行為規(guī)范的具體衡量標準由考核雙方確認理解即可考核期：半年考核期：半年對于非班員和班員，行為規(guī)范考評的方式有所不同對于非班員和班員，行為規(guī)范考評的方式有所不同行為規(guī)范的兩種不同的考核方式：行為規(guī)范的兩種不同的考核方式：非班員崗位非班員崗位 ( (黨工團、本部專職、黨工團、本部專職、基

32、層非班員基層非班員) )每月根據(jù)被考核人的工作計劃和實際工作的完成情況，由考核每月根據(jù)被考核人的工作計劃和實際工作的完成情況，由考核人完成月度小結(jié)，記錄突出表現(xiàn)或異常情況人完成月度小結(jié)，記錄突出表現(xiàn)或異常情況半年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人半年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人6 6個月的月度小結(jié)，參照個月的月度小結(jié)，參照崗位評分標準對被考核人進行行為規(guī)范評分崗位評分標準對被考核人進行行為規(guī)范評分班員崗位班員崗位( (基層小班負責人、基層班員基層小班負責人、基層班員) )班長每月根據(jù)日?？己吮砀竦膬?nèi)容對被考核人進行打分，并月班長每月根據(jù)日?？己吮砀竦膬?nèi)容對被考核人進行打分，并月末匯總分數(shù)末匯總分數(shù)半

33、年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人半年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人6 6個月的月度評分進行匯個月的月度評分進行匯總，對被考核人進行行為規(guī)范綜合評分總，對被考核人進行行為規(guī)范綜合評分每月不打分，但進每月不打分，但進行月度回顧小結(jié)行月度回顧小結(jié)每月打分每月打分目錄目錄 行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍 行為規(guī)范考核行為規(guī)范考核實施工作實施工作前期進展前期進展 非班員類行為規(guī)范考核流程介紹非班員類行為規(guī)范考核流程介紹 班員類行為規(guī)范考核流程介紹班員類行為規(guī)范考核流程介紹 問與答問與答行為規(guī)范考核實施工作前期進展行為規(guī)范考核實施工作前期進展 本部專職本部專職：對本部專職

34、進行行為規(guī)范考核辦法培訓 9月底本部主管和專職制定專職行為規(guī)范考核方案 10月初本部專職模擬運行行為規(guī)范考核方案 04年10月-05年1月 滬東、滬北基層非班員：滬東、滬北基層非班員：對基層非班員進行行為規(guī)范考核辦法培訓 11月中旬基層非班員考核雙方制定非班員行為規(guī)范考核方案 12月上旬基層非班員模擬運行行為規(guī)范考核方案 12月 滬東、滬北基層滬東、滬北基層典型典型班組：班組：培訓基層典型班組行為規(guī)范考核辦法 9月下旬典型班組制定行為規(guī)范考核方案并簽字確認 10月中旬各典型班組模擬運行行為規(guī)范考核 04年10月-05年1月 滬東、滬北基層非典型班組：滬東、滬北基層非典型班組：培訓基層非典型班組

35、行為規(guī)范考核辦法 11月中旬非典型班組制定行為規(guī)范考核方案并簽字確認 12月中旬各非典型班組模擬運行行為規(guī)范考核 12月（04年）、1月份（05年）目錄目錄 行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍 行為規(guī)范考核行為規(guī)范考核實施工作實施工作前期進展前期進展 非班員類行為規(guī)范考核流程介紹非班員類行為規(guī)范考核流程介紹 班員類行為規(guī)范考核流程介紹班員類行為規(guī)范考核流程介紹 問與答問與答非班員崗位行為規(guī)范考核的五個步驟非班員崗位行為規(guī)范考核的五個步驟步驟一步驟一考核期初考核期初，考，考核雙方依據(jù)公核雙方依據(jù)公司、部門目標司、部門目標及被考核人崗及被考核人崗位職責，確認位職責

36、，確認考核的評分標考核的評分標準和權(quán)重準和權(quán)重步驟三步驟三每月月末每月月末，考，考核人與被考核核人與被考核人溝通，回顧人溝通，回顧當月工作完成當月工作完成情況和記錄異情況和記錄異常情況常情況步驟二步驟二每月月初每月月初，考，考核雙方溝通確核雙方溝通確定被考核人當定被考核人當月的月度工作月的月度工作計劃計劃 步驟五步驟五每經(jīng)過一個考每經(jīng)過一個考核周期核周期，可以，可以對考核方案進對考核方案進行修改，要將行修改，要將新的考核方案新的考核方案進行歸檔和交進行歸檔和交相關(guān)部室、人相關(guān)部室、人力資源部備案力資源部備案步驟四步驟四考核期末考核期末，確，確定被考核人的定被考核人的期末績效分數(shù)期末績效分數(shù)，進

37、行充分溝，進行充分溝通通行為規(guī)范評分標準行為規(guī)范評分標準非班員類非班員類 評分等級 評分項目1分不合格2分欠佳3分合格4分良好5分優(yōu)秀工作量完成工作的及時性工作結(jié)果的有效性工作態(tài)度工作中的協(xié)調(diào)配合被考核人姓名：部門：職位：考核期限： 從至考核人姓名：部門：職位：設(shè)計行為規(guī)范考核方案的關(guān)鍵是制訂合理的評分標準，每個崗位必須由考核雙方根據(jù)被考核設(shè)計行為規(guī)范考核方案的關(guān)鍵是制訂合理的評分標準，每個崗位必須由考核雙方根據(jù)被考核人的實際工作情況制訂針對此崗位的評分標準人的實際工作情況制訂針對此崗位的評分標準*步驟一：在充分溝通的基礎(chǔ)上，考核雙方確認行為規(guī)范評分標準步驟一：在充分溝通的基礎(chǔ)上，考核雙方確認

38、行為規(guī)范評分標準考核雙方先制定3分的評分標準，再以此為基準制定1、2、4、5分的評分標準以半年為考核期制定標準步驟一（續(xù)）步驟一（續(xù)）：在充分溝通的基礎(chǔ)上，考核雙方根據(jù)指標重要性程度：在充分溝通的基礎(chǔ)上，考核雙方根據(jù)指標重要性程度確定指標權(quán)重確定指標權(quán)重行為規(guī)范考評表行為規(guī)范考評表非班員崗位非班員崗位指標名稱權(quán)重(合計100%)績效評分等級(考核期內(nèi)月度小結(jié)表綜合得分）績效積分（=權(quán)重績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明工作量%完成工作的及時性%工作結(jié)果的有效性%工作態(tài)度%工作中的協(xié)調(diào)配合%總績效分數(shù)總績效分數(shù)考核期：2004年上半年被考核人考核人簽名日期考核期初考核期末總體績效回顧總體績效回顧哪

39、些目標已經(jīng)達到哪些目標還未達到哪些客觀條件對達到目標產(chǎn)生了積極或消極影響下一考核期內(nèi)的目標設(shè)定下一考核期內(nèi)的目標設(shè)定被考核人姓名：部門：職位：考評期限：考核人姓名：部門：職位：至可根據(jù)不同崗位的性質(zhì)和員工特點給予各指標不同的權(quán)重比例依據(jù)考核與非班員的工作內(nèi)容，考核雙方于月初完成非班員崗位本月的工作計劃依據(jù)考核與非班員的工作內(nèi)容，考核雙方于月初完成非班員崗位本月的工作計劃工作計劃內(nèi)容工作計劃內(nèi)容時間節(jié)點要求時間節(jié)點要求工作目標工作目標實際完成情況實際完成情況日常日常工作工作任務(wù)任務(wù)本月本月特定特定事項事項額外額外工作工作事項事項步驟二步驟二：考核雙方在溝通的基礎(chǔ)上由被考核人制定月度工作計劃：考核

40、雙方在溝通的基礎(chǔ)上由被考核人制定月度工作計劃由領(lǐng)導在月中分配的工作月中突發(fā)性工作在月中填寫由被考核人在月初和月中填寫的內(nèi)容反映工作或任務(wù)完成的具體時間節(jié)點 體現(xiàn)完成工作的質(zhì)量要求，或需要達成的目標依據(jù)崗位職責，每月要做的周期性常規(guī)工作，在月初填寫周期性的工作，但不是每月都發(fā)生的，周期超過一個月由上級領(lǐng)導在月初分配的非周期性工作在月初填寫行為規(guī)范（非班員類）月度工作計劃及月度小結(jié)表行為規(guī)范（非班員類）月度工作計劃及月度小結(jié)表 依據(jù)非班員的實際工作表表現(xiàn)，考核雙方于月底完成對非班員崗位當月工作計劃完依據(jù)非班員的實際工作表表現(xiàn)，考核雙方于月底完成對非班員崗位當月工作計劃完成情況的評價成情況的評價工作

41、計劃內(nèi)容工作計劃內(nèi)容時間節(jié)點要求時間節(jié)點要求工作目標工作目標實際完成情況實際完成情況日常日常工作工作任務(wù)任務(wù)本月本月特定特定事項事項額外額外工作工作事項事項步驟三步驟三：月末由考核人對被考核人進行月度工作評估小結(jié)：月末由考核人對被考核人進行月度工作評估小結(jié)月末考核人和被考核人進行溝通后由考核人總結(jié)填寫行為規(guī)范（非班員類）月度工作計劃及月度小結(jié)表行為規(guī)范（非班員類）月度工作計劃及月度小結(jié)表 步驟四：步驟四：考核雙方依據(jù)考核期內(nèi)每個月的月度小結(jié)，對照行為規(guī)范考考核雙方依據(jù)考核期內(nèi)每個月的月度小結(jié)，對照行為規(guī)范考核指標評分標準，最終得出被考核人的績效得分核指標評分標準，最終得出被考核人的績效得分行為

42、規(guī)范考評表行為規(guī)范考評表非班員崗位非班員崗位指標名稱權(quán)重(合計100%)績效評分等級(考核期內(nèi)月度小結(jié)表綜合得分）績效積分（=權(quán)重績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明工作量%完成工作的及時性%工作結(jié)果的有效性%工作態(tài)度%工作中的協(xié)調(diào)配合%總績效分數(shù)總績效分數(shù)考核期：2004年上半年被考核人考核人簽名日期考核期初考核期末總體績效回顧總體績效回顧哪些目標已經(jīng)達到哪些目標還未達到哪些客觀條件對達到目標產(chǎn)生了積極或消極影響下一考核期內(nèi)的目標設(shè)定下一考核期內(nèi)的目標設(shè)定被考核人姓名：部門：職位：考評期限：考核人姓名：部門：職位：至考核人在考核期末填寫非班員行為規(guī)范要點小結(jié)非班員行為規(guī)范要點小結(jié)非班員行為規(guī)范在

43、成功實施關(guān)鍵在于考核雙方的全程溝通要根據(jù)指標的相對于非班員工作的重要程度和其工作相對的薄弱環(huán)節(jié)來設(shè)定權(quán)重大小月度工作計劃的每項內(nèi)容應明確工作內(nèi)容、時間節(jié)點、工作要求在進行期末考評時，在績效積分的結(jié)果說明一欄主要對大于或小于3分的結(jié)果進行重點解釋和說明目錄目錄 行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍 行為規(guī)范考核行為規(guī)范考核實施工作實施工作前期進展前期進展 非班員類行為規(guī)范考核流程介紹非班員類行為規(guī)范考核流程介紹 班員類行為規(guī)范考核流程介紹班員類行為規(guī)范考核流程介紹 問與答問與答班組行為規(guī)范考核的班組行為規(guī)范考核的5 5個關(guān)鍵步驟個關(guān)鍵步驟步驟一步驟一考核期初考核期初班長和班組核心班長和班組核心成員共同制定成員共同制定班組行為規(guī)范考班組行為規(guī)范考核內(nèi)容表核內(nèi)容表步驟三步驟三月底月底班長對日常打分班長對日常打分的結(jié)果進行匯總的結(jié)果進行匯總步驟二步驟二每日每日班長進行日常記班長進行日常記錄和打分，并與錄和打分