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文檔簡介
1、績效管理重在指標(biāo)設(shè)定某制藥企業(yè)績效改革實(shí)踐a企業(yè)是南方某省一家具有三十多年歷史的國有制藥企業(yè),20 世紀(jì)90年代中后期,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中,一度負(fù)債累累,生產(chǎn)經(jīng) 營舉步維艱,核心員工頻頻跳槽。20 00年公司成功實(shí)現(xiàn)“債轉(zhuǎn)股”, 以體制轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C(jī),通過狠抓經(jīng)營、細(xì)化管理,到200 3年a企業(yè) 利潤達(dá)到5 000多萬元,企業(yè)經(jīng)營狀況也發(fā)生了翻天覆地的變化, 員工收入穩(wěn)步提高,骨干員工流失現(xiàn)象有所緩解,但人員流失、士 氣低落等現(xiàn)象并未從根本上得以解決。如何留住核心員工、提升員 工的士氣一度成為讓公司領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額的問題,通過近兩個(gè)月的公 司全員問卷調(diào)研和部分人員訪談,終于發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在一一公司缺乏 一
2、套科學(xué)的績效考核體系,缺乏可行的人員激勵(lì)工具。對(duì)人才的評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊,對(duì)員工的論功行賞缺乏科學(xué)依據(jù),“責(zé)、權(quán)、利”錯(cuò)位 現(xiàn)象較為普遍。在此背景下,2004年底公司決定實(shí)施全面績效管理, 以客觀、公正評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績,促進(jìn)工作績效持續(xù)改進(jìn)與提高。績效管理體系是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的閉環(huán),它包括五個(gè)關(guān)鍵環(huán) 節(jié):設(shè)置績效指標(biāo)與制定實(shí)施計(jì)劃、績效過程指導(dǎo)、績效考核與績 效面談、制定績效改進(jìn)計(jì)劃。績效指標(biāo)設(shè)置是績效管理的首要環(huán)節(jié), 也是進(jìn)行績效形成過程指導(dǎo)和績效考核的依據(jù)所在。目標(biāo)管理最早由美國箸名管理大師彼得德魯克提出,他認(rèn)為,“企業(yè)的使命和任 務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo),那么這個(gè)領(lǐng)域的工
3、 作就會(huì)受到忽視”??冃繕?biāo),特別是其中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi) 體系必須體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,因此績效目標(biāo)設(shè)置的是否科學(xué)、合 理,意義十分重大。績效指標(biāo)分解五步走科學(xué)設(shè)定績效指標(biāo)的前提,必須要有一個(gè)準(zhǔn)確而清晰的企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略目標(biāo)。鑒于時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的原因,a企業(yè)從企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展 戰(zhàn)略著手,通過明確企業(yè)發(fā)展過程中各部門職能和主要工作職責(zé), 強(qiáng)調(diào)部門在企業(yè)發(fā)展過程中的責(zé)任,對(duì)公司的總體經(jīng)營管理冃標(biāo)進(jìn) 行分解,進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的源頭,通過綜合分析,將a企 業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)確定為:以一流企業(yè)為目標(biāo),建一流隊(duì)伍,做一 流產(chǎn)品,創(chuàng)一流品牌,全面提升企業(yè)的綜合競爭能力,積極搶占
4、市 場(chǎng)機(jī)會(huì),適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力,提高投資回報(bào)率,確保企業(yè)持續(xù)、快 速、健康、和諧發(fā)展。a企業(yè)將績效指標(biāo)設(shè)定作為績效管理的重中之重,采用了平衡 計(jì)分卡的思想和方法,對(duì)公司的kpi體系進(jìn)行了構(gòu)建和完善。其績 效指標(biāo)的分解是按照以下五個(gè)步驟進(jìn)行的。第一步:針對(duì)不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”,找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān) 鍵成功因素(見表1)第二步:確定關(guān)鍵成功因素與主要業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系企業(yè)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體,這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。將關(guān)鍵成功因素與內(nèi) 部流程聯(lián)系起來是一個(gè)非常重要的步驟,通過這個(gè)步驟,可以清晰 地看到各流程對(duì)關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響,乃
5、至其 在實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中所扮演的角色。而且,這一步驟有效地將企 業(yè)的外部冃標(biāo)轉(zhuǎn)變成內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。經(jīng)過分析,與關(guān)鍵成功因素相關(guān)的主要增值活動(dòng)主要包括以下業(yè)務(wù)流程和管理支持流程(如圖1和表2所示): 圖業(yè)務(wù)流程圖業(yè)質(zhì)量管理與控制原材料采購供生產(chǎn)計(jì)劃h產(chǎn)品制造產(chǎn)i品入庫務(wù)市場(chǎng)需求(訂單)流.能源供應(yīng)程儲(chǔ)售發(fā)貨表2:管理支持流程列表第三步:確定各主要業(yè)物流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn),讓流程合理、高效并達(dá)到目的,除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外,還需要對(duì)其過程中所花費(fèi)的 時(shí)間和成本,以及可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制,以保證流程促進(jìn)企業(yè) 關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。因此,在對(duì)各主要流程進(jìn)行分析
6、時(shí),應(yīng)該從 時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面,考慮是否需要對(duì)這些因素進(jìn)行控 制(如表3所示)。表3:關(guān)鍵控制要點(diǎn)表2. 第四步:形成初步的績效指標(biāo)庫(如表4所示)表4:績效指標(biāo)庫第五步:對(duì)全部指標(biāo)進(jìn)行歸類結(jié)合公司董事會(huì)批準(zhǔn)的本年度主要預(yù)算指標(biāo)、重點(diǎn)工作事項(xiàng), 確定某一具體年度各系統(tǒng)的kpi體系,對(duì)全部指標(biāo)進(jìn)行歸類。與20 05年相比,2006年的kpi更加注重長期發(fā)展與短期目標(biāo)的結(jié)合、注 重定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合;并要求專業(yè)部門擬訂定量指標(biāo)的詳 細(xì)評(píng)分細(xì)則,力爭做到評(píng)判尺度的統(tǒng)一,為績效評(píng)價(jià)的客觀、公止 奠定基礎(chǔ)。以指標(biāo)為基礎(chǔ)實(shí)施績效管理指導(dǎo)與監(jiān)控績效形成過程a公司基于戰(zhàn)略上設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系明確之
7、后,通過績效考核的具 體實(shí)施,各級(jí)管理者必須在下屬績效形成的過程中給予有效的指 導(dǎo),并把下屬存在的突出問題、良好表現(xiàn)以及管理者的指導(dǎo),隨時(shí) 如實(shí)記錄,對(duì)不好的行為及時(shí)糾偏,對(duì)好的行為及時(shí)肯定,形成良 好的工作導(dǎo)向,為績效考核和隨后的績效改進(jìn)計(jì)劃積累基礎(chǔ)、客觀 的資料??冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用績效考核的結(jié)果一定要與員工的利益結(jié)合起來,主要表現(xiàn)在兩個(gè) 方面:一是與本人績效獎(jiǎng)勵(lì)薪資的核算掛鉤;二是與崗位調(diào)整掛鉤。 面談與績效改進(jìn)管理由于績效考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是與 本人績效獎(jiǎng)勵(lì)薪資的核算掛鉤;二是與崗位調(diào)整掛鉤。因此,考核 之后,針對(duì)考核結(jié)果,各級(jí)管理者必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談
8、, 其目的在于:*肯定業(yè)績,指岀不足,為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績的不斷提高 指明方向;*討論員工產(chǎn)生不足的原因,區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任, 以便形成雙方共同認(rèn)可的績效改善點(diǎn),并將其列入下一考核周期的 績效改進(jìn)目標(biāo);*在互動(dòng)的過程中,確定下一考核周期的各項(xiàng)工作目標(biāo)和績效改 進(jìn)指導(dǎo)書。實(shí)施中需要注意的問題*實(shí)施要全面。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的各項(xiàng)工作都是相互關(guān)聯(lián)著的,如 果只注重某一環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié),往往會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的員工心 理不平衡,在相關(guān)工作中不能很好地配合甚至消極怠工,使企業(yè)整 體仍然不能解決工作效率問題,相反還可能發(fā)生比以前更糟的情況。*考核指標(biāo)要細(xì)。要做到橫向到邊,縱向到底。否則會(huì)造成考核 不實(shí),還會(huì)造成公司部門之間不平衡,公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得 不到充分保證。*考核制度要嚴(yán),不能“心慈手軟”。在實(shí)施過程中極有可能發(fā) 生某些部門或某些人由于考核成績不佳,經(jīng)濟(jì)收入下降較多的現(xiàn) 象,尤其是老員工或某些中高層管理人員,為了保證績效考核的公 平性與公正性,對(duì)這些人不能“網(wǎng)開一面”,動(dòng)惻隱之心。*總結(jié)要到位。對(duì)每一考核期尤其是每一年度考核結(jié)束后,公司 各系統(tǒng)必須寫出詳盡的考核總結(jié)報(bào)告,以利于在新的考核期內(nèi)繼續(xù) 改進(jìn)提高。a企業(yè)實(shí)施全面績效考核兩年來,員工流失
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