績(jī)效管理重在指標(biāo)設(shè)定

1、績(jī)效管理重在指標(biāo)設(shè)定某制藥企業(yè)績(jī)效改革實(shí)踐a企業(yè)是南方某省一家具有三十多年歷史的國(guó)有制藥企業(yè)，20 世紀(jì)90年代中后期，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，一度負(fù)債累累，生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)舉步維艱，核心員工頻頻跳槽。20 00年公司成功實(shí)現(xiàn)“債轉(zhuǎn)股”, 以體制轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C(jī)，通過(guò)狠抓經(jīng)營(yíng)、細(xì)化管理，到200 3年a企業(yè) 利潤(rùn)達(dá)到5 000多萬(wàn)元，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況也發(fā)生了翻天覆地的變化， 員工收入穩(wěn)步提高，骨干員工流失現(xiàn)象有所緩解，但人員流失、士 氣低落等現(xiàn)象并未從根本上得以解決。如何留住核心員工、提升員 工的士氣一度成為讓公司領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額的問(wèn)題，通過(guò)近兩個(gè)月的公 司全員問(wèn)卷調(diào)研和部分人員訪談，終于發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在一一公司缺乏 一

2、套科學(xué)的績(jī)效考核體系，缺乏可行的人員激勵(lì)工具。對(duì)人才的評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，對(duì)員工的論功行賞缺乏科學(xué)依據(jù)，“責(zé)、權(quán)、利”錯(cuò)位 現(xiàn)象較為普遍。在此背景下，2004年底公司決定實(shí)施全面績(jī)效管理, 以客觀、公正評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)工作績(jī)效持續(xù)改進(jìn)與提高?？?jī)效管理體系是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，它包括五個(gè)關(guān)鍵環(huán) 節(jié)：設(shè)置績(jī)效指標(biāo)與制定實(shí)施計(jì)劃、績(jī)效過(guò)程指導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī) 效面談、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效指標(biāo)設(shè)置是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié), 也是進(jìn)行績(jī)效形成過(guò)程指導(dǎo)和績(jī)效考核的依據(jù)所在。目標(biāo)管理最早由美國(guó)箸名管理大師彼得德魯克提出，他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任 務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工

3、 作就會(huì)受到忽視”。績(jī)效目標(biāo)，特別是其中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi） 體系必須體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，因此績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的是否科學(xué)、合 理，意義十分重大。績(jī)效指標(biāo)分解五步走科學(xué)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的前提，必須要有一個(gè)準(zhǔn)確而清晰的企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略目標(biāo)。鑒于時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的原因，a企業(yè)從企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展 戰(zhàn)略著手，通過(guò)明確企業(yè)發(fā)展過(guò)程中各部門職能和主要工作職責(zé)， 強(qiáng)調(diào)部門在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的責(zé)任，對(duì)公司的總體經(jīng)營(yíng)管理冃標(biāo)進(jìn) 行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的源頭，通過(guò)綜合分析，將a企 業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)確定為：以一流企業(yè)為目標(biāo)，建一流隊(duì)伍，做一 流產(chǎn)品，創(chuàng)一流品牌，全面提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，積極搶占

4、市 場(chǎng)機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高投資回報(bào)率，確保企業(yè)持續(xù)、快 速、健康、和諧發(fā)展。a企業(yè)將績(jī)效指標(biāo)設(shè)定作為績(jī)效管理的重中之重，采用了平衡 計(jì)分卡的思想和方法，對(duì)公司的kpi體系進(jìn)行了構(gòu)建和完善。其績(jī) 效指標(biāo)的分解是按照以下五個(gè)步驟進(jìn)行的。第一步：針對(duì)不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”，找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān) 鍵成功因素（見(jiàn)表1）第二步：確定關(guān)鍵成功因素與主要業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系企業(yè)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。將關(guān)鍵成功因素與內(nèi) 部流程聯(lián)系起來(lái)是一個(gè)非常重要的步驟，通過(guò)這個(gè)步驟，可以清晰 地看到各流程對(duì)關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃

5、至其 在實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將企 業(yè)的外部?jī)袠?biāo)轉(zhuǎn)變成內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。經(jīng)過(guò)分析，與關(guān)鍵成功因素相關(guān)的主要增值活動(dòng)主要包括以下業(yè)務(wù)流程和管理支持流程（如圖1和表2所示）: 圖業(yè)務(wù)流程圖業(yè)質(zhì)量管理與控制原材料采購(gòu)供生產(chǎn)計(jì)劃h產(chǎn)品制造產(chǎn)i品入庫(kù)務(wù)市場(chǎng)需求（訂單）流.能源供應(yīng)程儲(chǔ)售發(fā)貨表2：管理支持流程列表第三步：確定各主要業(yè)物流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)，讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對(duì)其過(guò)程中所花費(fèi)的 時(shí)間和成本，以及可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，以保證流程促進(jìn)企業(yè) 關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。因此，在對(duì)各主要流程進(jìn)行分析

6、時(shí)，應(yīng)該從 時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否需要對(duì)這些因素進(jìn)行控 制（如表3所示）。表3：關(guān)鍵控制要點(diǎn)表2. 第四步：形成初步的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（如表4所示）表4：績(jī)效指標(biāo)庫(kù)第五步：對(duì)全部指標(biāo)進(jìn)行歸類結(jié)合公司董事會(huì)批準(zhǔn)的本年度主要預(yù)算指標(biāo)、重點(diǎn)工作事項(xiàng)， 確定某一具體年度各系統(tǒng)的kpi體系，對(duì)全部指標(biāo)進(jìn)行歸類。與20 05年相比，2006年的kpi更加注重長(zhǎng)期發(fā)展與短期目標(biāo)的結(jié)合、注 重定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合；并要求專業(yè)部門擬訂定量指標(biāo)的詳 細(xì)評(píng)分細(xì)則，力爭(zhēng)做到評(píng)判尺度的統(tǒng)一，為績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀、公止 奠定基礎(chǔ)。以指標(biāo)為基礎(chǔ)實(shí)施績(jī)效管理指導(dǎo)與監(jiān)控績(jī)效形成過(guò)程a公司基于戰(zhàn)略上設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系明確之

7、后，通過(guò)績(jī)效考核的具 體實(shí)施，各級(jí)管理者必須在下屬績(jī)效形成的過(guò)程中給予有效的指 導(dǎo)，并把下屬存在的突出問(wèn)題、良好表現(xiàn)以及管理者的指導(dǎo)，隨時(shí) 如實(shí)記錄，對(duì)不好的行為及時(shí)糾偏，對(duì)好的行為及時(shí)肯定，形成良 好的工作導(dǎo)向，為績(jī)效考核和隨后的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃積累基礎(chǔ)、客觀 的資料?？?jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果一定要與員工的利益結(jié)合起來(lái)，主要表現(xiàn)在兩個(gè) 方面：一是與本人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)薪資的核算掛鉤；二是與崗位調(diào)整掛鉤。 面談與績(jī)效改進(jìn)管理由于績(jī)效考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是與 本人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)薪資的核算掛鉤；二是與崗位調(diào)整掛鉤。因此，考核 之后，針對(duì)考核結(jié)果，各級(jí)管理者必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談

8、, 其目的在于：*肯定業(yè)績(jī)，指岀不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)的不斷提高 指明方向；*討論員工產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任， 以便形成雙方共同認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)，并將其列入下一考核周期的 績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)；*在互動(dòng)的過(guò)程中，確定下一考核周期的各項(xiàng)工作目標(biāo)和績(jī)效改 進(jìn)指導(dǎo)書。實(shí)施中需要注意的問(wèn)題*實(shí)施要全面。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的各項(xiàng)工作都是相互關(guān)聯(lián)著的，如 果只注重某一環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)，往往會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的員工心 理不平衡，在相關(guān)工作中不能很好地配合甚至消極怠工，使企業(yè)整 體仍然不能解決工作效率問(wèn)題，相反還可能發(fā)生比以前更糟的情況。*考核指標(biāo)要細(xì)。要做到橫向到邊，縱向到底。否則會(huì)造成考核 不實(shí)，還會(huì)造成公司部門之間不平衡，公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得 不到充分保證。*考核制度要嚴(yán)，不能“心慈手軟”。在實(shí)施過(guò)程中極有可能發(fā) 生某些部門或某些人由于考核成績(jī)不佳，經(jīng)濟(jì)收入下降較多的現(xiàn) 象，尤其是老員工或某些中高層管理人員，為了保證績(jī)效考核的公 平性與公正性，對(duì)這些人不能“網(wǎng)開(kāi)一面”，動(dòng)惻隱之心。*總結(jié)要到位。對(duì)每一考核期尤其是每一年度考核結(jié)束后，公司 各系統(tǒng)必須寫出詳盡的考核總結(jié)報(bào)告，以利于在新的考核期內(nèi)繼續(xù) 改進(jìn)提高。a企業(yè)實(shí)施全面績(jī)效考核兩年來(lái)，員工流失