全面預算理與控制

1、jennifer lee1課程安排 23與業(yè)務的整合與業(yè)務的整合戰(zhàn)略與預算戰(zhàn)略與預算資金資金價值管理價值管理成本管理成本管理流程與系統(tǒng)流程與系統(tǒng)4新的財務模型l 從記帳工作 . . .l 從低效率 . . .l . . . 到?jīng)Q策支持l . . . 到高效率交易業(yè)務處理交易業(yè)務處理目前的情況舉例目前的情況舉例世界級世界級降低成本降低成本角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變流程重組流程重組增值服務增值服務集成的信息系統(tǒng)集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的到銷售收入的1%報表編制報表編制管理控制管理控制決策決策支持支持經(jīng)營上的輔助決策者經(jīng)營上的輔助決策者1

2、0%18%50%決策決策支持支持報表編制報表編制管理控制管理控制交易業(yè)務處理交易業(yè)務處理5財務職能的定位財務職能的定位 報表與控制報表與控制交易處理交易處理決策支持決策支持關帳項目價值分析關鍵指標評定財務計劃付款控制投融資計劃匹配業(yè)績評價與分析預算滾動預測現(xiàn)金流預測財務與管理報告政策與程序內(nèi)部審計對帳核算結(jié)算抵銷出納目標設定與分解6財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -1 -1與業(yè)務的整合與業(yè)務的整合戰(zhàn)略與預算戰(zhàn)略與預算資金資金價值管理價值管理成本管理成本管理流程與系統(tǒng)流程與系統(tǒng)7財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -2 -2與業(yè)務的整合戰(zhàn)略與預算資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u全

3、面的、注重流程的u通過流程與作業(yè)的分類，分解財務功能: 高效的后臺管理來自于有效的業(yè)務參與u分配控制的責任u與業(yè)務共同利用財務資源u成本效益分析與業(yè)務目標聯(lián)系，注重了解、阻止和減輕風險u容易理解和有用的信息u公司戰(zhàn)略業(yè)績目標、衡量指標與經(jīng)營計劃相聯(lián)系u以業(yè)務價值、假設和風險驅(qū)動分析8財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -3 -3他們是如何做的？財務經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領導者他們是如何做的？財務經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領導者olin olin 公司公司強生強生福特福特lawson lawson mardonmardon通用電氣通用電氣通過培訓和招聘，找到那些對業(yè)務感興趣的員工，他們

4、必須理解業(yè)務過程，而不是僅僅關心匯報結(jié)果愿景報告定義為“促進正確的業(yè)務決策”，引導財務人員參與業(yè)務單元通過工作培訓和跨部門輪崗，幫助財務人員掌握業(yè)務知識，敏銳地感觸客戶需求財務人員被業(yè)務人員代替建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財務人員引入其中9財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -4 -4以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考與業(yè)務的整合戰(zhàn)略與預算資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u對外部信息運用的增長：消費者、客戶、競爭對手、供應商以及技術u重視橫跨價值鏈，供應商和客戶直接對接的戰(zhàn)略規(guī)劃u將價值鏈中的關鍵成功要素同財務功能組的價值驅(qū)動因素結(jié)合起來u重視帳面及客戶利潤率

5、u精確的假設重于會計交易的準確記錄u對問題的本質(zhì)揭示和分析日趨重要10財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -5 -5他們是如何做的？財務經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔任重要角色他們是如何做的？財務經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔任重要角色財務總監(jiān)負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查制定新的方法來檢測業(yè)務部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻，設計計劃模型以反映價值鏈及價值驅(qū)動因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟影響 設計計劃模型來反映價值鏈與價值驅(qū)動要素，設計新的方法來計算各業(yè)務部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻西屋電氣西屋電氣通用電器通用電器bassbass11財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -6 -6以正確的工具和流程

6、輔助戰(zhàn)略思考以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考與業(yè)務的整合戰(zhàn)略與預算資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u人工/電子錄入銀行對帳單，實時提供公司現(xiàn)金頭寸的所有相關數(shù)據(jù)u手工入帳自動化，比如支票入帳功能u長期資金流動性的預測u資金的集中管理成為趨勢u資金預算管理/財務預算，及時發(fā)現(xiàn)可能的流動性危機或預算超支，考慮獲利性和流動性來控制付款u關注貨幣市場的利息條款12財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -7 -7提供平衡的業(yè)績指標和增值分析，引導管理者的正確決策提供平衡的業(yè)績指標和增值分析，引導管理者的正確決策與業(yè)務的整合戰(zhàn)略與預算資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u衡量指標及報酬結(jié)構(gòu)根據(jù)市場定位、競爭情況

7、、產(chǎn)品生命周期等情況而定u同時使用財務和非財務的衡量指標：平衡計分卡u在計劃流程中將戰(zhàn)略考慮和預算一致化u計劃和預算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業(yè)務領域、著重行動計劃u計劃流程將運用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集u運用數(shù)據(jù)庫以及信息管理系統(tǒng)u將報酬同經(jīng)濟價值增加額相聯(lián)系 13財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 - -8 8成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進和相關成本成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進和相關成本控制控制與業(yè)務的整合戰(zhàn)略與預算資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u運用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的制造費用u運用目標成本管理u運用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決

8、策u重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況u運用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié)u改進業(yè)務拓展及推廣的部門分析14財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 - -9 9他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析分析leverlever克萊斯勒克萊斯勒hj heinzhj heinzchampioninternational提供及時、不間斷的作業(yè)成本控制，積極參與產(chǎn)品開發(fā)利用作業(yè)成本控制信息減少成本，改進流程，接受作業(yè)成本核算理念分類成本管理15財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -1 -10 0以優(yōu)化的成本支持

9、和調(diào)節(jié)核心流程以優(yōu)化的成本支持和調(diào)節(jié)核心流程與業(yè)務的整合戰(zhàn)略與預算資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u業(yè)務交易流程和公司分析分離u非核心財務流程外包u數(shù)據(jù)流暢通u更注重客戶價值和降低隨意性u減少的財務操作成本u專門化的應用軟件16強有力的強有力的控制控制及時及時/準確準確的信息的信息高效的高效的運作運作財務管理的要點l計劃與考核計劃與考核 l內(nèi)部審計制度內(nèi)部審計制度l豐富的管理報表豐富的管理報表l高度的信息共享高度的信息共享l集成的信息系統(tǒng)集成的信息系統(tǒng)l靈活的信息獲取靈活的信息獲取l統(tǒng)一的業(yè)務流程統(tǒng)一的業(yè)務流程l統(tǒng)一的信息系統(tǒng)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)l共享與外包服務共享與外包服務l預算的一般解釋是：預算的

10、一般解釋是：是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務計劃；任何未來成本的估計；任何有關人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。17問題提出問題提出 您對全面預算管理的理解是：您對全面預算管理的理解是：（1） 全面預算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種稱全面預算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種稱謂；謂；（2） 預算就是預測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)預算就是預測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務運作指導意義不大。務運作指導意義不大。（3） 全面預算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，全面預算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。是企業(yè)分

11、配資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。（4） 全面預算是一項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進行全面預算是一項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進行事后評價與控制的工具。事后評價與控制的工具。（5） 全面預算主要是財務部門的工作，與其他各單位和全面預算主要是財務部門的工作，與其他各單位和部門關系不大。部門關系不大。18 財政部財政部“關于企業(yè)實行預算管理關于企業(yè)實行預算管理的指導意見的通知的指導意見的通知”指出：指出： 預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務資源及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。19 預算：簡單的說就是對未來的預先預算：簡

12、單的說就是對未來的預先打算，是根據(jù)未來一定時期（階段）企業(yè)的戰(zhàn)打算，是根據(jù)未來一定時期（階段）企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的財務資源和非財務資源的取略目標，對企業(yè)的財務資源和非財務資源的取得以及科學有效配置、整合和運用的具體安排。得以及科學有效配置、整合和運用的具體安排。 預算管理就是對預計工作的管理。預算管理就是對預計工作的管理。 備注：備注： 財務資源是可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟資源的統(tǒng)稱。財務資源是可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟資源的統(tǒng)稱。 非財務資源是不可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟資源的統(tǒng)稱。非財務資源是不可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟資源的統(tǒng)稱。20根據(jù)安達信公司全球最佳實務數(shù)據(jù)庫（

13、global best practice）中的定義： 預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預算基本概念：預算基本概念：21預算就是預測預算就是預測認識誤區(qū) 1引導理解引導理解是企業(yè)對未來一段時間內(nèi)銷售、收入、生產(chǎn)、支出等指標的預計或估計預計或估計，是預算的預算的關鍵數(shù)據(jù)來源來源。是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計劃一種計劃，展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項指標及其資源配置的定量說明資源配置的定量說明。預算既是決策的具體具體化化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)依據(jù)。預

14、測預算22全面預算就是指一套涵蓋所全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結(jié)果預測結(jié)果 認識誤區(qū) 2引導理解引導理解eg:某企業(yè)的預算要求 企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番作一番“表面文章表面文章”來得出全面預算，將收效甚微。預算真正來得出全面預算，將收效甚微。預算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因

15、素（這才是公司經(jīng)營績效的因素（這才是全面全面二字的正確含義，而并非二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。預算是一項系統(tǒng)工程預算是一項系統(tǒng)工程23總而言之，預算具有下列特點：總而言之，預算具有下列特點：l 預算是一種整體的經(jīng)營計劃；l 預算是以財務數(shù)字表達對未來的預測；l 未來的預期是一特

16、定的計劃（包含長期、中期及短期）；l 預算的主體為一組織；l 預算包括一切財務收入及支出；l 預算的表達相當有系統(tǒng)，以便于分析比較；l 預算須經(jīng)相關機構(gòu)審議通過；l 預算是執(zhí)行的準則；l 預算是一書面文件。2425全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。 預算最終不是目的，預算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排，通過相應利益分

17、配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。26全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的需要全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的需要 企業(yè)企業(yè)目標目標 企業(yè)的目標本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標來衡量，因此需要結(jié)合每個部門的情況，分門別類、有層次地制定目標。企業(yè)企業(yè)價值價值 作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿Γ芾碚邔ζ髽I(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)企業(yè)控制控制 為了控制利潤目標的實現(xiàn)，必須把預算管理關注的重點從經(jīng)營結(jié)果（利潤預算）延伸到經(jīng)營過程（經(jīng)營預算、投資預算和資金預算）并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債

18、預算和現(xiàn)金流量預算），才能真正控制住企業(yè)運行，實現(xiàn)利潤目標。 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理。全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。 27全面預算管理的意義全面預算管理的意義公司管理、提升公司治理能力公司管理、提升公司治理能力 企業(yè)明確的奮斗目標； 企業(yè)量化的考核指標； 企業(yè)控制管理的手段。預算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法預算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法 收入與費用平衡；成本發(fā)生與行為責任平衡；貢獻業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡

19、；人力、物力、財力平衡；管理手段、經(jīng)營目標、經(jīng)濟活動、組織措施平衡。計劃預算工作的滲透性計劃預算工作的滲透性 對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關系和行為規(guī)范。 影響領導工作：集權(quán)還是分權(quán)？ 貫穿控制全過程：沒有預算，就沒有控制。2829l要實施預算管理，首先企業(yè)高層管理者要對預算管理有較深刻的認識，這是預算管理機制有效運行的重要前提，因為預算管理機制的運行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動，預算總目標的決策權(quán)也屬于最高管理者。30l 建立全員參與制度。但這并不是說只要有了高層管理者的組織和推動，編制好預算，預算管理就卓見成效，預算只不過是一個管理的載體，預算機制的良好運行需要企業(yè)全員參

20、與和支持，特別是中基層管理者對預算的參與、支持尤為重要。l 在實施預算管理之前首先要進行預算教育，使企業(yè)自上而下都了解預算管理，認識到實施預算管理的重要性，主動地參與、支持預算機制的運行，并接受預算機制的限制和約束，為預算機制創(chuàng)造了一個良好的運行環(huán)境，否則，預算管理就不能良好運行。31l 過去業(yè)績l 經(jīng)濟指標l 市場調(diào)研l(wèi) 生產(chǎn)能力l 新產(chǎn)品銷售計劃l 國民所得l 國民生產(chǎn)毛額l 通貨膨脹壓力32預算編列的類別l月別l產(chǎn)品別（產(chǎn)品a 、 b 、 c）l部門別(人事、行銷、管理、.)33設定企業(yè)目標是預算編列的前提l企業(yè)目標設定后，才能進行規(guī)劃。因為有規(guī)劃的企業(yè)行為才能事半功倍，預算是規(guī)劃的結(jié)論

21、。l舉例：公司總目標：市場佔有率15、業(yè)績成長15、間接費用減少15、進貨成本減少15等等。34l目標不能訂的過廣、過高，以免分散資源l目標要富有善意的挑戰(zhàn)性l要有效率的授權(quán)l(xiāng)目標執(zhí)行要追蹤考核、衡量績效l制訂目標范圍，以利作業(yè)管理35？36與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎分析基礎分析公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 預預 算算年年 度度 預預 算算預預 算算 實實 施施預預 算算 考考 評評基礎分析基礎分析 預算制定預算制定 預算實施與評價預算實施與評價37產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務戰(zhàn)略 xx總公司戰(zhàn)略預算目標預算監(jiān)控預算編制全面預算管理預算考

22、評價經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計劃38與期終總結(jié)相關的業(yè)績評價與獎懲體系與期終總結(jié)相關的業(yè)績評價與獎懲體系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預算目標預算編制預算考評預算監(jiān)控薪酬計劃薪酬計劃39 業(yè)務流業(yè)務流主營業(yè)務主營業(yè)務非主營業(yè)務非主營業(yè)務 資金流資金流資本性投資資本性投資財財 務收務收 支支 信息流信息流會會 計系計系 統(tǒng)統(tǒng)管管 理系理系 統(tǒng)統(tǒng)人力資源流人力資源流人人 力力 資源資源黨團工活動黨團工活動全全 面面 預預 算算 管管 理理業(yè)業(yè) 務務 預預 算算資本投資預算資本投資預算資資 金金 預預 算算利利 潤潤 預預 算算工資福利預算工資福利預算管理費用預算管理費用預算40n戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理-策略與規(guī)劃策略與

23、規(guī)劃預算是策略與戰(zhàn)術整體的一部分。能使企業(yè)的目標具體化，并刺激主管預先規(guī)劃解決未來問題的辦法 通過編制全面預算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排。策略分析策略分析長期規(guī)劃長期規(guī)劃短期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預算長期預算短期預算短期預算eg:戴爾電腦公司 41q溝通及協(xié)調(diào)溝通及協(xié)調(diào) 預算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標預算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對管理者業(yè)務熟練程度和管理能力的一種考驗n資源分配資源分配 通過編制全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目

24、標所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置。 全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。 42n營運控制營運控制 通過預算的過程控制以及預算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實際與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。n績效評估績效評估 預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。 預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 n提升

25、成本意識提升成本意識 預算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度43 財務預算財務預算業(yè)務規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略442021-11-19jennifer lee45將戰(zhàn)略規(guī)劃進行戰(zhàn)術動作分解，把大的方案落實到一系列的可操作的行動計劃45通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預算，各部門對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應；通過預算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。預算與公司戰(zhàn)略的銜接預算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務規(guī)劃公司預算部門預算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略

26、目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總46公司公司戰(zhàn)略與預算的關系戰(zhàn)略與預算的關系財政稅收政策價格政策金融信貸政策勞動工資政策投資、技改政策市場體系、形態(tài)市場規(guī)模競爭地位與協(xié)作發(fā)展外外部部環(huán)環(huán)境境中長期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動力熟練程度技術裝備水平設備開動能力內(nèi)內(nèi)部部條條件件戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務計劃預算預算調(diào)研調(diào)研執(zhí)行47集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部a公司b公司c公司d公司e公司f

27、公司股東大會股東大會董事會戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經(jīng)營控制經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略48確保一切活動受控于預算確保一切活動受控于預算 1、以貨幣計價的一切資源均為預算控制對象（全面性）； 2、只有納入預算的資源才可進入運作（唯一性）； 3、進入運作的資源應接受事先審核（事前控制）； 4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）； 5、重要性控制：80/20原則； 6、預算是邊界約束下的預期；預算編制過程就是資源配置過程；預算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預算管理的基本理念預算管理的基本理

28、念預算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式預算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式 1、在過程中修正（預算編制與調(diào)整）； 2、在過程中控制資源價值（資源運用）； 3、在過程中控制價值目標（投入產(chǎn)出）； 4、預算控制滲透在經(jīng)濟活動中，確保業(yè)務活動按既定的游戲規(guī)則行事。49全面預算管理的機制全面預算管理的機制預算機制的表現(xiàn)形式：預算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機制信息機制協(xié)調(diào)機制 預算管理機制，指預算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間預算管理機制，指預算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關系。的關系。 其形成基礎是預算管理體系所確定

29、的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責利結(jié)構(gòu)； 其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責任主體（預算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）； 其作用形式是通過對責任主體權(quán)責利的確定和明確，使責任主體產(chǎn)生利益動力和責任約束； 其作用目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。50全面預算管理的功能全面預算管理的功能全面預算管理：涉及企業(yè)管理各全面預算管理：涉及企業(yè)管理各個個層次層次全面預算管理與責任預算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標體系，使預算管理與績效考核體系有機結(jié)合，從而有效保證公司整體目標的實現(xiàn)通過定期分析與總結(jié)責任成本報告，使之成為及時監(jiān)督各部門活動的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價值尺度將公司總體經(jīng)營目標通過預算劃分到不同責任中

30、心，明確各責任中心的經(jīng)濟活動目標利用預算管理控制、激勵及評價等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通過建立多層次責任中心，明確控制與考核的對象51全面預算管理功能的詳述全面預算管理功能的詳述 一、規(guī)劃功能一、規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標及政策； 有助于預測未來的機會與威脅； 促使資源有效的運用。五、激勵功能五、激勵功能 參與預算，激勵員工； 目標明確，獎懲分明。二、控制功能二、控制功能 依既定目標執(zhí)行； 通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點； 可避免浪費與無效率的產(chǎn)生； 作為將來規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能三、溝通功能 減少預算執(zhí)行的障礙； 便于目標的達成。四、協(xié)調(diào)功能四、協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用； 調(diào)整經(jīng)

31、營活動使其與預算環(huán)境相配合。52現(xiàn)代意義的全面預算管理的判定標準現(xiàn)代意義的全面預算管理的判定標準1、他至少是一個關于未來支出的計劃，而非事后報帳；2、他是一個統(tǒng)一的計劃，包括企業(yè)所有部門的開支；3、他是一個詳盡的計劃，分門別類列舉所有項目的開支；4、列示計劃中每項開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個計劃必須有約束力，沒有列支的項目不能開支，不得挪作他用；6、這個計劃必須得到權(quán)力部門的批準，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預算過程和預算內(nèi)容應適當透明。美國預算觀念的進化（ federick a clveland ）53全面預算管理能夠幫助集團公司解決哪些問題？全面預算管理能夠幫助集團公司

32、解決哪些問題？加強企業(yè)集團對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力加強企業(yè)集團對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力 全面預算通過實行業(yè)務預算、財務預算和資本預算的全方位預算，可以使決策層詳細了解整個集團的發(fā)展動態(tài)，確保集團公司管理職能的實現(xiàn)。 建立統(tǒng)一的預算編制方法，通過運用適應于行業(yè)、集團公司組織特點及管理需求的預算報告體系，增強預算編制與實際經(jīng)營信息對比反饋的可操作性，通過預算報告體系使集團公司各層管理者能夠深層次分析集團及各業(yè)務單元的運營狀況。引導集團公司資源的有效配置引導集團公司資源的有效配置 確保財務資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預算將對集團公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實現(xiàn)資源的有

33、效配置。加強和完善投資等決策控制加強和完善投資等決策控制 企業(yè)集團總部定位在投資中心，本部對整個集團的投資，應有長期的規(guī)劃，作為投資決策中心實施有效的資本性支出預算，可以確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和資金的使用效率。完善績效考核，促進年度目標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)完善績效考核，促進年度目標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 以預算目標為準，對組織內(nèi)的活動實施監(jiān)督評價，將預算績效與報酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標體系的實現(xiàn)。加強和完善集團的服務功能加強和完善集團的服務功能 通過建立集團公司全面預算管理，可以及時獲取業(yè)務單元的服務需求，及時發(fā)揮集團公司提供共享服務的職能。54全面預算管理體系框架圖全面預算管理體系框架圖

34、預算目的、任務、預算目的、任務、范圍、，模式范圍、，模式預算原則、預算組預算原則、預算組織與職責、預算責織與職責、預算責任中心任中心預算管理總則預算管理總則預算管理體制與組織體系預算管理體制與組織體系預算的調(diào)整預算的調(diào)整預算的編制預算的編制預算的執(zhí)行、控制與分析預算的執(zhí)行、控制與分析預算考核評價預算考核評價全面預算管理體系全面預算管理體系55全面預算管理體系全面預算管理體系經(jīng)營預算資本預算* *財務預算業(yè)務預算 一般情況下，企業(yè)實施預算管理都是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經(jīng)營預算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預算包含財務預算，是預算發(fā)展的高級形式。全面的預算體系全面的預算體

35、系業(yè)務計劃財務預算銷售預算 庫存預算 生產(chǎn)預算 人力資源預算投資與設備維修預算 專項預算 采購預算成本預算 費用預算現(xiàn)金預算 資產(chǎn)負債預算 損益預算* *資本預算又稱投資預算。56全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別控制點控制點內(nèi)內(nèi) 容容全面預算全面預算傳統(tǒng)預算傳統(tǒng)預算 只包括簡單的利潤指標或單純的收入增加、成本減少指標。 將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。權(quán)責權(quán)責范圍范圍財務部門生產(chǎn)部門整個企業(yè)適應適應對象對象 企業(yè)中的一個部門企業(yè)中的一個部門；獨立運行的子公司；面向市場競爭的獨立利潤中心；事后的經(jīng)營結(jié)

36、果事前的經(jīng)營預測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。5758預算編制內(nèi)容預算編制內(nèi)容l各企業(yè)/行業(yè)不盡相同，一般包括；l財務指標：財務預算業(yè)務預算資本預算籌資預算 l非財務指標59 財務資源財務資源: :l資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。l負債：包括流動負債、長期負債。負債：包括流動負債、長期負債。l所有者權(quán)益：包括實收資本、資本公積、留存收益。所有者權(quán)益：包括實收資本、資本公積、留存收益。l收入：主營收入、其他業(yè)務收入、投資收益、營業(yè)外收收入：主營收入、其他業(yè)務收入、投資收益、營業(yè)外收入。入。l成本費用：主營成

37、本、主營業(yè)務稅金及附加、其他業(yè)務成本費用：主營成本、主營業(yè)務稅金及附加、其他業(yè)務成本、經(jīng)營費用、管理費用、財務費用、營業(yè)外支出、成本、經(jīng)營費用、管理費用、財務費用、營業(yè)外支出、所得稅。所得稅。l利潤：凈利潤利潤：凈利潤l現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活資活l動現(xiàn)金流量。動現(xiàn)金流量。60 非財務資源：非財務資源：l 人力資源人力資源 l 市場占有率市場占有率l 客戶客戶l 營銷服務網(wǎng)絡營銷服務網(wǎng)絡l 新品研發(fā)新品研發(fā) l 客戶滿意度客戶滿意度l 流程流程l 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)l 學習培訓學習培訓l 公共關系公共關系l 信用信用l 品牌品牌

38、l 專利、技術專利、技術l 等等等等61預算管理流程預算管理流程l 預算考核指標按對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標：l 基本指標基本指標既體現(xiàn)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現(xiàn)預算的核心目標。l 輔助指標輔助指標延伸基本指標考核的內(nèi)容，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是其他預算目標的體現(xiàn)。l 修正指標修正指標主要包括預算差異復核、預算編制準確性和預算反饋及時性三個方面。通過期末預算工作檢查，預算管理委員會和全面預算工作小組評分確定修正系數(shù)。l 否決指標否決指標是責任主體必須完成的，且對公司經(jīng)營效益和長遠發(fā)展有重大影響的特別責任事項。未完成則對前述綜合考核結(jié)果進行全部否決。

39、62權(quán)重設定權(quán)重設定權(quán)重分割原則：權(quán)重分割原則：兩次分割、重要性及可操作原則。首先在基本指標和輔助指標之間進行權(quán)重分割；其次在每一類指標中再區(qū)分核心指標和其他指標。其次分別對xx本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整體按重要性原則設定權(quán)重：基本指標權(quán)重輔助指標權(quán)重；核心指標權(quán)重其他指標權(quán)重，權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量，可以適當采用平均分配方法。63預算考核指標體系預算考核指標體系基本指標基本指標輔助指標輔助指標修正指標修正指標否決指標否決指標利潤總額凈現(xiàn)金流預算準確率預算反饋及時性特別責任否決指標類型指標內(nèi)容指標權(quán)重預算差異復核調(diào)整100%64現(xiàn)有預算（或計劃）不合理的原因是（限選現(xiàn)有預算（或計

40、劃）不合理的原因是（限選3項）項）（1） 制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標與實際制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標與實際 情況不符。情況不符。（2） 預算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的預算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。（3） 預算（或計劃）的制訂方法不科學。預算（或計劃）的制訂方法不科學。（4） 由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預算由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預算（或計劃）。（或計劃）。 （5）現(xiàn)有預算（或計劃）內(nèi)容不全面現(xiàn)有預算（或計劃）內(nèi)容不全面 其他原因？

41、其他原因？問題提出問題提出65重點：預算的編制重點：預算的編制預算就是應該體現(xiàn)公預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推想法，從上往下地推進編制工作。進編制工作。 認識誤區(qū)eg：某家企業(yè)編制預算的要求 預算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要預算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標致目標。引導理解引導理解66預算編制主要是財務部的工預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一知曉，必要時給予財務部一定的

42、協(xié)助就可以了定的協(xié)助就可以了 認識誤區(qū) 預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局限于財務部門，而應涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機應該局限于財務部門，而應涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構(gòu)與主要人員構(gòu)與主要人員 引導理解引導理解重點：預算的編制重點：預算的編制預算是一項團隊工作預算是一項團隊工作672021-11-1968董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預算管理預算管理委員會委員會預算執(zhí)行委員預算執(zhí)行委員各部門各部門各部各部負責人負責人批準戰(zhàn)略規(guī)劃批準戰(zhàn)略規(guī)劃1、年度全面預算編制程序、年度全面預算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定目標，確定預算目標預算目標

43、根據(jù)預算目標分解根據(jù)預算目標分解下達預算指標，下達預算指標，確定預算編制確定預算編制指導思想和要求指導思想和要求根據(jù)部門計劃根據(jù)部門計劃編制部門預算編制部門預算審審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調(diào)整建議調(diào)整建議審核審核根據(jù)建議根據(jù)建議調(diào)整調(diào)整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質(zhì)詢同意？質(zhì)詢同意？審批審批審批經(jīng)營審批經(jīng)營計劃、預算計劃、預算n提供分析或提供分析或技術支持技術支持根據(jù)需要根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文確定成文執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財務部門68基本指標綜合分值基本指標綜合分值輔助指標綜合分值輔助指標綜合分值兩項指標綜合分值兩項指標綜合分值=基本指標

44、綜合分值+輔助指標綜合分值輔助指標輔助指標綜合分值綜合分值兩項指標綜合分值兩項指標綜合分值基本指標基本指標綜合分值綜合分值修正系數(shù)修正系數(shù)修正后綜合分值修正后綜合分值否決指標分值否決指標分值綜合考核分值綜合考核分值（有利差異）類別權(quán)重指標權(quán)重預算值實際值預算值1001（不利差異）類別權(quán)重指標權(quán)重預算值實際值預算值或1001（有利差異）類別權(quán)重指標權(quán)重預算值實際值預算值1001（不利差異）類別權(quán)重指標權(quán)重預算值實際值預算值或1001 修正系數(shù)修正系數(shù) 否決指標分值否決指標分值 修正后綜合分值 否決指標分值 修正后綜合分值修正后綜合分值0或1 綜合考核分值綜合考核分值100指標權(quán)重修正指標分值 兩

45、項指標綜合分值 修正系數(shù)修正指標分值的預算差異復核分值和預算準確率分值由預算委員會成員直接評分，取其評分結(jié)果的平均值；預算反饋及時性分值由全面預算工作小組在100分的基數(shù)上根據(jù)反饋不及時出現(xiàn)次數(shù)扣分而得。預算管理預算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預算管理流程預算管理流程69預算考核通過預算考核表完成。由全面預算工作小組負責此項工作的人員填寫，主管復核，最后交由預算管理委員會審批。為了保證預算考核的科學公正，預算考核表的附件包括：業(yè)績報告、差異分析報告、預算管理委員會評分表等。考核單位:廣鐵本部考核單位:廣鐵本部考核時間：考核時間：類別類別序號序號構(gòu)成指標構(gòu)成指標指標權(quán)重指標權(quán)重類別權(quán)

46、重類別權(quán)重150%230%320%小計小計4 4100%100%540%630%730%小計小計8 8100%100%合計=+合計=+9 9100%100%10預算差異復核50%11預算準確率30%12預算反饋及時性20%修正系數(shù)修正系數(shù)1313100%100%修正后分值修正后分值=14否定指標否定指標15綜合分值綜合分值=1616審批:審批:復核：復核：制表：制表：指標體系指標體系修正修正指標指標20%備注：備注：本部yk01本部yk0180%基本指標基本指標本期本期實際值實際值輔助指標輔助指標本期本期預算值預算值分值分值預算管理預算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預算管理流程預算管

47、理流程70預算目標與其預算目標與其他關鍵業(yè)績指他關鍵業(yè)績指標共同構(gòu)成業(yè)標共同構(gòu)成業(yè)績合同的指標，績合同的指標，通過與實際完通過與實際完成的業(yè)績對比，成的業(yè)績對比，采用加權(quán)平均采用加權(quán)平均法來計算綜合法來計算綜合業(yè)績分數(shù)，完業(yè)績分數(shù)，完成對各責任中成對各責任中心心/責任人的考責任人的考核。核。董事會董事會公司公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理）總經(jīng)理（副總經(jīng)理）高級領導高級領導事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1：總經(jīng)理：總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部2：總經(jīng)理：總經(jīng)理具體部門具體部門下屬部門下屬部門1經(jīng)理經(jīng)理下屬部門下屬部門2經(jīng)理經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同董事會董事會總經(jīng)理（副總經(jīng)理）總經(jīng)理（副總經(jīng)理）高級領導高級領導具體部門

48、具體部門下屬部門下屬部門1經(jīng)理經(jīng)理下屬部門下屬部門2經(jīng)理經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同 本部職能部門，事業(yè)部副職本部職能部門，事業(yè)部副職與正職、控股子公司正副職與正職、控股子公司正副職簽署合同簽署合同 本部、事業(yè)部、控股子公司本部、事業(yè)部、控股子公司與董事會簽署業(yè)績合同；事與董事會簽署業(yè)績合同；事業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同xx控股子公司控股子公司治理結(jié)構(gòu)完善后 業(yè)績合同的內(nèi)涵業(yè)績合同的內(nèi)涵 xx中層以上職業(yè)經(jīng)理人/責任部門與董事會/總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績合同 決定合同受約人浮動薪酬與非物資獎懲的基礎 按管理權(quán)限進行簽訂 業(yè)績合同的目的業(yè)績合

49、同的目的 使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達到的嚴肅性預算管理預算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預算管理流程預算管理流程71業(yè)績合同示例業(yè)績合同示例與責任期與責任期間預算目間預算目標對比標對比主要業(yè)績考核方面重大差異分析：關鍵業(yè)績指標（kpi）權(quán)重單位與目標值的差異財務類指標投資回報率利潤經(jīng)濟增加值收入、成本費用現(xiàn)金流業(yè)務類指標單位成本組織類指標衡量目的：報告期：受約人姓名/部門： 職位：專業(yè)公司：合同有效期：簽署日期： 發(fā)約人1姓名/部門： 職位：發(fā)約人2姓名/部門： 職位

50、：簽名： （受約人）簽名： （發(fā)約人）預算管理預算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預算管理流程預算管理流程72預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）預算管理預算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預算管理流程預算管理流程采購合同號：數(shù)量：交貨期：合同總金額：合同項下資金支付情況：業(yè)務資金付款預算執(zhí)行監(jiān)控卡業(yè)務資金付款預算執(zhí)行監(jiān)控卡付款/開證時間 年 月 日付款/開證銀行主管財務財務總部總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理稽核員業(yè)務經(jīng)辦人業(yè)務部經(jīng)理主管副總經(jīng)理尚可使用額度usdrmb付款/開證金額usdrmb本期預算usdrmb累計己付款usdrmb支付原因及類別支付方式： 1.

51、 直接支付 2. 開證 3. 其它本合同付款次數(shù)：業(yè)務方式：品名：供貨廠商：預計付款時間：73預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務流和資金流兩大方面預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務流和資金流兩大方面預算管理預算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預算管理流程預算管理流程預算對業(yè)務流監(jiān)控預算對業(yè)務流監(jiān)控預算對資金流的監(jiān)控預算對資金流的監(jiān)控新線投資新線投資新線投資信息反饋、差異分析以及適度授權(quán)；建立合同臺帳一般投資一般投資投資信息反饋、差異分析以及預警制度；合理授權(quán)日常經(jīng)營日常經(jīng)營信息反饋、差異分析、預警；合理信用政策成本控制成本控制信息反饋、差異分析、預警；有效作

52、業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權(quán)；借助內(nèi)審重點費用重點費用信息反饋、分析、預警；嚴格重點費用開支標準、范圍及管理程序；建立費用臺帳；合理授權(quán)融資業(yè)務融資業(yè)務信息反饋、差異分析、預警；最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)；資金占用成本最低審批權(quán)限審批權(quán)限預算執(zhí)行審批權(quán)限具體化、制度化支出原則支出原則經(jīng)濟、有效、產(chǎn)出最大化內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部結(jié)算中心中心確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執(zhí)行；日常資金運用考核資金資金監(jiān)控卡監(jiān)控卡對資金收付的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進行實時監(jiān)控效益分析效益分析設立信息反饋、分析、預警制度授權(quán)控制授權(quán)控制不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)，“權(quán)責利”對等；不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)

53、行業(yè)務注：內(nèi)部結(jié)算中心的設立規(guī)劃參見“資金與融資管理規(guī)劃”。74 預算分析：加強預算執(zhí)行情況的業(yè)務層面分析，通過差異分析落實責任，作為考核依據(jù)之一。由全面預算管理委員會確定預算差異分析的對象、差異重要性標準及差異分析方法。確定差異分析對象確定差異分析對象對預算目標的實現(xiàn)有較重要的影響；成本動因數(shù)據(jù)應可以準確獲得；該費用與其動因之間有較為確定的對應關系，如線形關系。確定差異重要性標準確定差異重要性標準可差異率、 差異金額、差異變動趨勢等方面。確定差異分析方法確定差異分析方法定量分析與定性分析。預算差異計算預算差異計算確定差異分析對象差異的重要性標準及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計算對

54、重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調(diào)整月度計劃考核經(jīng)營業(yè)績業(yè)績報告業(yè)績報告 是差異分解差異分析表差異分析報告差異分析報告定量分析定性分析全面預算管理委員會全面預算工作小組產(chǎn)生差異的各責任中心主要責任者標準的預算差異分析程序標準的預算差異分析程序差異額=實際額-預算額 差異率=（實際額-預算額）/預算額100%收益總差異=總公司利潤差異+事業(yè)部/控股子公司利潤差異=主營收入差異+投資收益差異+其他收入差異 -成本(費用)差異預算管理具體工作（階段i）預算管理流程預算管理流程75xx投資中心投資中心收益總差異收益總差異事業(yè)總部事業(yè)總部收益差異收益差異控股子公司控股子公司利潤中心

55、利潤中心利潤差異利潤差異主營收入差異主營收入差異成本費用差異成本費用差異銷售價格差異銷售價格差異銷售數(shù)量差異銷售數(shù)量差異主營成本差異主營成本差異營業(yè)費用差異營業(yè)費用差異管理費用差異管理費用差異財務費用差異財務費用差異xx事業(yè)總部事業(yè)總部xx事業(yè)總部事業(yè)總部成本費成本費用中心用中心費用差異費用差異事業(yè)總部事業(yè)總部收入差異收入差異xx事業(yè)總部事業(yè)總部分利潤中心分利潤中心利潤差異利潤差異收入中心收入中心收入差異收入差異成本費用成本費用中心成本中心成本費用差異費用差異本部各職能部門本部各職能部門價格差異價格差異數(shù)量差異數(shù)量差異xx預算差異構(gòu)成示意預算差異構(gòu)成示意投資規(guī)模差異投資規(guī)模差異投資收益率差異投

56、資收益率差異投資總量差異投資總量差異投資進度差異投資進度差異一號線一號線二號線二號線三號線三號線低值易耗低值易耗業(yè)務招待業(yè)務招待差旅費差旅費材料材料油料消耗油料消耗電費電費備品備件等備品備件等日常費用日常費用成本項目成本項目對于成本項目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性對于成本項目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。預算管理具體工作（階段i）預算管理流程預算管理流程76預算差異分析程序預算差異分析程序判斷差異重要程度全面預算工作小組計算出各項差異，按差異的重要性全面預算工作小組計算出各項差異，按差異的重要性標準衡量實際發(fā)生的預算差異

57、，判斷是否為重大差異標準衡量實際發(fā)生的預算差異，判斷是否為重大差異，是否需要責任部門作出解釋。，是否需要責任部門作出解釋。預算差異分析程序預算差異分析程序差異分解、落實責任對于需要進行定量分析的重大差異項目，首先應由全面預算工作小組對預算差異進行分解，并將預算差異按不同類型的成因進行分解，將責任追溯到相應部門。預算總差異按價格差異和數(shù)量差異進行分解。價格差異主要由采購部門負責，數(shù)量差異由操作或使用部門負責。油料價格差異 =（某項油料實際價格-彈性預算價格）油料實際用量油料用量差異 =（某項油料實際用量-彈性預算用量）彈性預算價格示例：油料消耗差異預算差異價格差異數(shù)量差異對重要差異進行解釋對重要

58、差異進行解釋各級全面預算工作小組要求各責任中心對其經(jīng)營活動進行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進方案。差異原因的報告與確認差異原因的報告與確認各責任中心將差異原因分析報告上報全面預算工作小組，由全面預算工作小組匯總上報預算管理委員會。經(jīng)預算管理委員會審查確認的匯總業(yè)績報告和差異分析報告是公司高管層采取相應控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。差異分析差異分析涉及部門涉及部門投資與資產(chǎn)管理部會計核算部所有部門責任部門投資與資產(chǎn)管理部投資與資產(chǎn)管理部辦公室工程預決算部及其他相關部門計財部、業(yè)務部門所有部門差異分析項目差

59、異分析項目差異額重要性標準重要性標準損損益益表表收入管理費用差異額差異額、差異率差異額長期投資固定資產(chǎn)原價差異額差異額在建工程差異額分析方法分析方法定性分析定量/定性定性/定量定性/定量定性分析定量分析定性定量投資收益差異率、差異趨勢定量/定性資資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表現(xiàn)金收入差異額現(xiàn)金支出差異額定量/定性定性分析現(xiàn)現(xiàn)金金預預算算所有部門差異額定性分析xx本部預算差異分析示例本部預算差異分析示例預算管理具體工作（階段i）預算管理流程預算管理流程77預算差異分析信息載體預算差異分析信息載體預算差異分析報告是對預算差異產(chǎn)生原因作出解釋并提出改進措施的分析報告，與業(yè)績報告成為采取相應控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃

60、和業(yè)績考核的依據(jù)。對于定量分析的項目，首先由全面預算工作小組對差異進行分解，填寫差異分析表作為差異分析報告的附表；然后全面預算工作小組要求需對差異負責的責任中心對差異原因做出解釋、提出改進意見，兩者共同完成報告。對于定性分析的預算差異分析項目，全面預算工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責任中心完成差異原因分析報告。xx事業(yè)部事業(yè)部xx收入差異分析表采購差異分析表、部門日常費用差異分析表、油料消耗差異分析表、低值易耗差異分析表、維修費差異分析表、電費差異分析表、備品備件差異分析表固定資產(chǎn)購置差異分析表xx本部本部xx事業(yè)總部事業(yè)總部固定資產(chǎn)購置差異分析表、投資預算差異分析表項目投資預算差異分析表、采購明