國有企業(yè)業(yè)財融合實施路徑思考

1、    國有企業(yè)業(yè)財融合實施路徑思考    摘 要：經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型與市場經(jīng)濟的發(fā)展，迫使著國有企業(yè)必須更新管理體制，特別是核心體系財務(wù)管理體制的改革，以此來適應(yīng)市場激烈的競爭環(huán)境，降低財務(wù)風險，提高資金利用效率，穩(wěn)固國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的砥柱地位，實現(xiàn)高速且可持續(xù)發(fā)展。而業(yè)財融合體系的構(gòu)建是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理改革的創(chuàng)新突破，有助于提高企業(yè)的財會信息質(zhì)量，優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，發(fā)揮財務(wù)部和業(yè)務(wù)部的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造最大化的價值。關(guān)鍵詞：國有企業(yè);業(yè)財融合;問題;路徑一、 引言現(xiàn)階段國有企業(yè)已經(jīng)進入了攻堅期，隨著市場經(jīng)濟競爭變得日益激烈和復(fù)雜，急需要改變傳統(tǒng)財務(wù)管理模

2、式，引入業(yè)財融合理念，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理深度融合起來，提高財務(wù)核算質(zhì)量，規(guī)范業(yè)務(wù)流程。同時，業(yè)財融合還助力于信息化財務(wù)體系的完善，通過全過程的動態(tài)化風險防控，來正確引導(dǎo)經(jīng)營決策，提高國有企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的戰(zhàn)略目標。二、 國有企業(yè)業(yè)財融合的相關(guān)理論闡述（一）業(yè)財融合業(yè)財融合理念實質(zhì)上強調(diào)了財務(wù)共享機制，即通過構(gòu)建業(yè)財一體化的信息共享平臺，實現(xiàn)業(yè)財信息無障礙互通，從而確保財會數(shù)據(jù)的可靠性和完整性，便于財務(wù)部深入業(yè)務(wù)活動中分析問題產(chǎn)生的原因，為決策者提供更為可靠的財務(wù)分析報告。同時，業(yè)財融合下還能夠讓業(yè)務(wù)部門更加緊密配合財務(wù)管理工作，打破“信息孤島”，提高數(shù)據(jù)材料輸出的高效性和規(guī)范

3、性，在內(nèi)部形成良好的運行機制。（二）國有企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性分析1. 有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型國有企業(yè)經(jīng)濟體制還沒有實現(xiàn)徹底改革，依舊還沒有改變粗放式的管理模式，遺留了諸多問題，比如，國有資產(chǎn)流失嚴重、體制漏洞多、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)差、經(jīng)營效益增長緩慢等，制約了國有企業(yè)實現(xiàn)集約化經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型。而通過構(gòu)建業(yè)財融合的管理體系，對于國有企業(yè)而言正是改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置、打通信息屏障、實現(xiàn)戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵手段，并強力推進國有企業(yè)盡快完善內(nèi)部控制體制，提升運行效率。2. 有助于合理控制成本在大數(shù)據(jù)時代的市場競爭中，外部資源獲取機會相對公平，導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢都大同小異，因此企業(yè)紛紛從外部競爭轉(zhuǎn)移到了內(nèi)部

4、競爭中，基于成本效益的管理原則，實現(xiàn)精細化的成本管理，拓展利潤上漲空間，不僅能夠改善公司內(nèi)部環(huán)境，還能夠提升核心競爭力。業(yè)財融合模式下，財務(wù)部門更能夠通過深入業(yè)務(wù)活動中探析成本產(chǎn)生的動因，并對成本效能展開全面且客觀的評價，從而幫助企業(yè)創(chuàng)造出最大化的成本效益來，提高國有企業(yè)的經(jīng)營效益和競爭實力。3. 有助于降低財務(wù)風險國有企業(yè)目前在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)還有待優(yōu)化，負債比例過高、償債能力較差、資金鏈緊張、流動性資金過少等問題依然突出，同時很多國有企業(yè)都面臨著資產(chǎn)重組的財務(wù)風險，國有資產(chǎn)流失比較嚴重，直接加大了國有企業(yè)的經(jīng)營難度。而業(yè)財一體化能夠?qū)︼L險實現(xiàn)統(tǒng)籌管理和協(xié)同防控，明確各母子公司和部門之間的風險防控目

5、標和權(quán)責，建立全員、全過程、動態(tài)化的風險防控機制，最終基于長遠戰(zhàn)略目標提高投融資決策的科學(xué)性。三、 國有企業(yè)實施業(yè)財融合中存在的問題（一）業(yè)財目標不一致大多數(shù)國有企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都是“各自為政”的關(guān)系，業(yè)財融合性較差，這主要歸結(jié)于財務(wù)部和業(yè)務(wù)部管理目標不一致。財務(wù)部主要更加注重成本控制、風險防控和價值創(chuàng)造，以此來為企業(yè)創(chuàng)造最大化經(jīng)濟效益，而業(yè)務(wù)部則更加注重業(yè)績的提升和經(jīng)濟計劃是否能夠完成。也正因為側(cè)重點不一樣，所以導(dǎo)致財務(wù)管理工作比較難以有效展開，業(yè)務(wù)部門對于成本控制的配合度也不高。再加上國有企業(yè)組織架構(gòu)和崗位職權(quán)劃分清晰的原因，導(dǎo)致各個部門之間各自為政，沒有及時溝通與反饋。財務(wù)部門不

6、能深入實際業(yè)務(wù)活動中了解成本發(fā)生的動因。同時，業(yè)務(wù)部門在致力于業(yè)績提升的時候疏忽了潛在風險的防控，導(dǎo)致財務(wù)管理工作未得到業(yè)務(wù)部的充分配合。（二）業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)構(gòu)建不完善部分國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)欠缺業(yè)財融合的財務(wù)管理理念，雖然建立了財務(wù)信息管理系統(tǒng)，但是沒有與業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)有機對接起來。對于大型的國有企業(yè)而言，涉及的業(yè)務(wù)范圍廣泛，因此都已建立了各自的信息軟件系統(tǒng)，比如工程管理軟件、辦公自動化系統(tǒng)、財務(wù)核算軟件、hr管理系統(tǒng)等。但是這些軟件系統(tǒng)開發(fā)商不同、編碼規(guī)則也不同，不便于轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)。而一些企業(yè)還沒有建立起財務(wù)共享中心來提高對內(nèi)部信息的收集、風險的分析，影響到了管理者經(jīng)營決策的效率和管理

7、的效率。（三）業(yè)財融合人才短缺業(yè)財融合下財務(wù)管理最關(guān)鍵的就在于對業(yè)務(wù)信息的快速收集，以此起到對業(yè)務(wù)風險的及時識別與分析，為企業(yè)提供更可靠的決策支持。對于國有企業(yè)而言，因為舊的管理模式問題，導(dǎo)致財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員都是各謀其政，雖然各自都有著非常扎實的專業(yè)知識和技能，但是對彼此的工作內(nèi)容和重要性都缺乏正確的認知。比如，財務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)開展實情，對于風險點掌握的不全面，信息獲取也比較被動。而業(yè)務(wù)人員則沒有樹立成本控制和風險防控的財務(wù)管理意識，只是一味地追求業(yè)績提升，從而增加了許多潛在的財務(wù)風險，給財務(wù)管理工作也加大了難度。因此缺乏業(yè)財融合的復(fù)合型人才是不利于國有企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的。四、 國有企

8、業(yè)加強業(yè)財融合的策略探討（一）統(tǒng)一業(yè)財管理口徑，明確融合切入點首先，業(yè)財融合作為全新的現(xiàn)代財務(wù)管理理念，應(yīng)當從制度文化入手，統(tǒng)一財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的認識。比如建立業(yè)財融合下的監(jiān)督機制和績效考核制度，設(shè)置以量化指標為主、明確定性指標為輔的績效考核指標體系，重在考核財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門融合的深度與廣度。通過展開全過程的跟蹤監(jiān)督，從而提高財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門對融合的重視程度，統(tǒng)一業(yè)財管理目標，提高業(yè)財融合的效果。其次，要明確業(yè)財融合的切入點，充分發(fā)揮業(yè)財融合的針對性，比如從成本控制以及預(yù)算管理入手。以全面預(yù)算管理為切入點，就需要在全面預(yù)算管理制度中明確預(yù)算管理委員會的相應(yīng)職權(quán)。在編制預(yù)算過程中應(yīng)全員參與

9、，業(yè)務(wù)部門提出經(jīng)營戰(zhàn)略目標，編制投資預(yù)算、人工成本、各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)費等，財務(wù)部門應(yīng)深入到業(yè)務(wù)部門中去了解上一階段預(yù)算實際執(zhí)行情況，然后比對各部門對于下一階段預(yù)算編報的合理性和科學(xué)性，及預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的差異，并做出客觀與詳細的分析，及時反饋給管理者。同時業(yè)務(wù)人員應(yīng)及時和財務(wù)部門的溝通，避免最終預(yù)算方案編制過緊而降低執(zhí)行效率的問題，只有財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門加強溝通與理解，才能讓預(yù)算方案更加具有戰(zhàn)略性、科學(xué)性和合理性。（二）構(gòu)建業(yè)財一體化的信息管理系統(tǒng)面對如今信息化的市場環(huán)境，國有企業(yè)也必須要加強財務(wù)管理的信息化建設(shè)，因此，需要構(gòu)建出適用本企業(yè)實施業(yè)財一體化的erp系統(tǒng)，讓財務(wù)信息管理系統(tǒng)

10、與各個業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)有效的對接起來，打破“信息孤島”，提高數(shù)據(jù)材料輸出的高效性和規(guī)范性。并且建立風險預(yù)警機制，讓信息在實時共享的情況下，也能夠便于財務(wù)人員及時識別出財務(wù)風險，及時反饋給業(yè)務(wù)部門，從而起到橫向到邊、縱向到底的實時動態(tài)監(jiān)管體系。同時要分配好各級、各部門以及各崗位的管理權(quán)限，定期更新系統(tǒng)軟件，從而保證更好的支持業(yè)財融合工作。（三）培養(yǎng)復(fù)合型的業(yè)財融合人才國有企業(yè)應(yīng)當建設(shè)專門的業(yè)財融合團隊，業(yè)財融合人才可以通過培訓(xùn)、考核的方式來選任。管理者可以請外界業(yè)財融合專業(yè)的老師來給內(nèi)部財務(wù)人員和業(yè)務(wù)管理人員進行培訓(xùn)，實現(xiàn)全面電算化水平，提高業(yè)財融合的管理水平。將事后監(jiān)督和反饋提前到事前控制，與業(yè)務(wù)人員建立良好的溝通機制，由此強化財務(wù)部門的管理職能作用。業(yè)財融合強調(diào)了財務(wù)人員的主動性，因此，需要財務(wù)人員主動延伸到業(yè)務(wù)層面中，例如投資環(huán)節(jié)中財務(wù)人員還要以業(yè)務(wù)端的投資項目來分析投資中的財務(wù)風險，例如投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流節(jié)奏等。財務(wù)人員在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中需要主動樹立業(yè)務(wù)思維，多從業(yè)務(wù)視角分析財務(wù)管理的