汽車后市場盈利點及執(zhí)行策略

1、汽車后市場盈利點及執(zhí)行策略主持人:下面有請美國雷神咨詢有限公司亞洲區(qū)副總裁沈平偉先生為我們演講，他演講的題目是汽車后市場盈利點及執(zhí)行 策略。美國雷神咨詢有限公司亞洲區(qū)副總裁沈平偉：汽車后市場盈利點及執(zhí)行策略這個話題在國外已經(jīng)發(fā)展了很長一段時間的歷史，在中國起步比較晚，主要是在過去幾年 里，大家一直在享受整車銷售帶來的利潤。但是在最近幾年，各 位已經(jīng)明確地感受到汽車唯利時代已經(jīng)來臨了。我最近也聽到很 多的朋友跟我說,最近他們要用一個很關(guān)鍵的四個字的政策“服 務(wù)演變”，這就很顯然地充分地說明了大家對于后市場的關(guān)注, 已經(jīng)從過去的戰(zhàn)略層面一直進行到我們現(xiàn)在的執(zhí)行層面。在這個 過程中，雖然說我們距離國

2、外的服務(wù)水平還有一定的距離，但是 這個過程希望我們的汽車廠和經(jīng)銷商共同的努力。希望我在今天 的報告中也給大家一個比較清晰的思路，能夠讓大家開創(chuàng)自己的具有特色的渠道競爭力。我今天的演講會汽車后市場的機會和盈利點。第二，汽車后市場的威脅和挑戰(zhàn)。第三，汽車后市場應(yīng) 對策略。最后我會跟大家分享幾個案例。一，汽車后市場的機會和盈利點。在競爭變化當(dāng)中，我們要 給大家四個很明顯的競爭的趨勢。第一，從原來講求個人魅力和 個人技巧的時代進入到標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的時代。第二，從過去管理經(jīng)驗屬于比較個人的管理經(jīng)驗，現(xiàn)在進入到所謂服務(wù)信息的階段, 整合了信息的運用和信息的使用。這跟剛剛江總的演講是一樣 的。第三，我們在過去都

3、是講求個性或者產(chǎn)品的營銷，現(xiàn)在已經(jīng) 漸漸地進入到服務(wù)品牌的營銷。比較著名的包括上海通用別克的 關(guān)懷，還有一汽集團的“百家服務(wù)”，這些已經(jīng)著重到了所謂服 務(wù)營銷品牌的概念，主要是擺脫我們價格競爭低層次進入到價值 競爭的階段。還有一個很大的轉(zhuǎn)變，我們過去都是對車子的關(guān)懷，把車子維修好，現(xiàn)在漸漸地轉(zhuǎn)移到更重視對人性的關(guān)懷。在這個過程中, 我們要給大家一個很重要的思路，我們叫做“市場占有率”、“客戶占有率”。市場占有率就是把一個商品賣給更多的人，但 是在銷售行為里并不是這么認(rèn)為，應(yīng)該每一個客戶為中心去刺激 他的需求，并且滿足他。我們推薦一個非常著名的體制，叫做客 戶經(jīng)理制，取代現(xiàn)在所謂的業(yè)務(wù)接待制?？?/p>

4、戶經(jīng)理制是什么概念 呢？我們希望針對三到五百個客戶做固定的服務(wù)，去挖掘、刺激 他的需求，刺激他的購買力，這是汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)在未來的管理指 標(biāo)當(dāng)中一個非常重要的指標(biāo)。還有非常重要的一點，我們還發(fā)現(xiàn) 到一個很重要的趨勢，從獨立作戰(zhàn)演變成聯(lián)合作戰(zhàn)的概念，這其 實有兩個層面。第一個層面是經(jīng)銷商的部分，從個人的銷售要演 變成全員銷售的概念。對于經(jīng)銷商來說、對網(wǎng)絡(luò)來說，應(yīng)該演變 成區(qū)域大聯(lián)盟的作戰(zhàn)，我想這樣一個重要的思維也給大家一個未 來發(fā)展的啟發(fā)。二，汽車后市場商機無限。在國務(wù)院的工作報告當(dāng)中，大家都非常相信我們未來三年能夠保持10%的銷售增長量。根據(jù)資料 表明，我們目前成乘用車的數(shù)量是4100萬，占整個

5、車輛的3%, 如果未來三年完全按照國務(wù)院的期望值走，未來兩年將會突破=j5300萬乘用車的數(shù)量。根據(jù)07年所有的產(chǎn)值，我們換算出來,假設(shè)平均每臺車消費的金額每年是4000塊錢，我們預(yù)計這兩年 當(dāng)中規(guī)模會超過2000億。面對這么一個重要的商機，當(dāng)然我們 的挑戰(zhàn)也會越來越多。我整理了一下國內(nèi)外汽車后市場現(xiàn)狀與發(fā)展,我用日本的模式與中國相比較。日本的模式主要是服務(wù)導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)化管理，特 別重視細(xì)節(jié)化的管理。我們國內(nèi)還是比較以品牌的優(yōu)勢為主，特 別是以價格為導(dǎo)向。非常值得注意的一個重點，就是所謂的閉環(huán) 式的管理，這是指在汽車廠的政策指導(dǎo)下，一般的經(jīng)銷商會被限 制零件方面的外購。但是在這樣的情況下我要提醒

6、大家，在市場 自由化的競爭下，這個政策也許對消費者的購買行為來說無法造 成一個制約性的行為，我們覺得這方面有很長的路要走。后市場盈利點方面，我們總結(jié)出八大盈利點。其實說白了， 每一個盈利點都可以獨立形成一個產(chǎn)業(yè)。不過各位要知道，在我 們的用戶身上，他最有需求的地方也就是我剛剛講的4000塊錢 到底花在什么地方，主要還是在汽車維修、配件和汽車的保養(yǎng)方 面。所以我建議大家在發(fā)展其他用品銷售的行為過程中，還要特 別關(guān)注我們這兩個客戶最基本的需求，同時也是我們現(xiàn)在的維修 點里面占有應(yīng)收比例最高的，我估計占到90%以上。要衡量這兩 個模塊的績效，一個是儀器的修復(fù)率，另外一個是配件的及時滿 足率。汽車后市

7、場面臨的威脅和挑戰(zhàn)。我們在過去的咨詢服務(wù)當(dāng)中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個共性，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商和汽車廠的經(jīng)營理念有一些偏 執(zhí)，主要是因為對售后服務(wù)的定位、使命有點偏差，導(dǎo)致員工的 需求不明確，而且會忽略客戶的價值。我簡單地用一句話來說明, 我們的服務(wù)定位和使命應(yīng)該是組建一支專業(yè)的團隊，以客戶為中 心，不斷地去創(chuàng)造客戶的價值。同時建立一個具有品牌差異化服 務(wù)競爭策略的服務(wù)團隊，包括我們的員工和客戶。每一部分都是 非常致命的，大家要做好我們的修正工作。第二個威脅是用戶的 流失。怎么定義用戶的流失？ 一年以上沒有回廠的客戶。有一個 很明顯的趨勢，在質(zhì)保期以后，每一個經(jīng)銷商、每一個品牌的流 失率會大幅度提升。第三個是我們面

8、對維修點的競爭。這方面我 們做了一個調(diào)查，在特約維修中心，在第一年的時候，仍然有 93%左右的營業(yè)收入，但是到第九年的時候，只剩下10%0配件流失率更嚴(yán)重了，在九年當(dāng)中，經(jīng)過我們的測算，會發(fā)現(xiàn)我們的 流失部分幾乎都集中在綜合性的汽車維修站。這個維修站最重要 的是網(wǎng)絡(luò)，包括我們的輪胎，包括我們的連鎖店，這是非?？膳?的競爭對手，所以各位要非常的關(guān)注這樣一個競爭對手。第四個 威脅，我們發(fā)現(xiàn)大家做了很多的營銷活動，但是在產(chǎn)品價格和推 廣方面基本上還是不到位的，特別是人員的專業(yè)技術(shù)和我們的服 務(wù)水平還都不到位。最嚴(yán)重的，我相信各位經(jīng)銷商也都跟我有同 感，我們?nèi)藛T的流失率其實是非常高的，這也是我們另一個

9、非常 重要的威脅。面對這些威脅我們的應(yīng)對策略。我們的威脅有四項，同樣也有四 個應(yīng)對策略。最重要的，我認(rèn)為在這些威脅當(dāng)中有三個是內(nèi)部環(huán) 境的問題，有一個是屬于外部環(huán)境的問題，我們要用一些不同的 策略來解決。在我們的咨詢業(yè)務(wù)當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)每一個增長的業(yè)務(wù)、增長的公司，或者擴張的公司他們分別有很多營業(yè)上的沖突，比 如說到底是股東重要，還是員工重要,或者說我們應(yīng)該開拓市場, 還是著重在內(nèi)部的管理系統(tǒng)？我們推薦我們公司特有的raytheon 6c這種管理工具來解決它，它主要關(guān)注的是服務(wù)業(yè),而且在提升人員素質(zhì)和改善企業(yè)文化方面最終能得到顧客價值 的最大化。這個工具最主要的是結(jié)合戰(zhàn)略和執(zhí)行力，通過過程的 管理

10、達(dá)到結(jié)果導(dǎo)向最佳的一個管理工具。過去我們對自主品牌也 好.對合資品牌也好做過非常多的案例，也獲得客戶非常高的認(rèn) 可。在我們的理念變革方面，我覺得有五個重要的變革，希望大 家能夠做一個審視和思考。零售業(yè)追求的是短期利潤嗎？答案當(dāng) 然不是。零售業(yè)需要不斷地創(chuàng)新嗎？其實我可以告訴大家，創(chuàng)新 是必要的，但是具體的執(zhí)行力也是大家應(yīng)該關(guān)注的。第三，服務(wù) 業(yè)的經(jīng)營其實它不單單是重視結(jié)果，最重視的仍然是過程。員工 和公司的關(guān)系是不是對立的呢？當(dāng)然不是，應(yīng)該是屬于雙贏的。 在我們的管理過程中，到底是完全傾向科學(xué)化的管理嗎？答案也 是否定的?，F(xiàn)在21世紀(jì)的管理對象已經(jīng)從被管理員轉(zhuǎn)移到管理 者，也就是說我們管理者本

11、身應(yīng)該更重視管理上的藝術(shù)。在策略方面，我們對客戶的終身保障提出一個最新的思路, 大家比較關(guān)心的是客戶從買車、用車、養(yǎng)車、賣車的需求，而實 際上我們應(yīng)該關(guān)心的是對車主個人生活做一體化的結(jié)合，最后產(chǎn) 生客戶這六個不同的價值o我認(rèn)為這六個價值也是將來各位在開 發(fā)商品的時候需要作為我們的一個指導(dǎo)方向o第三個策略是我們 要做好增值和差異化服務(wù)?？蛻粢还灿形鍌€需求，不管客戶是怎 么樣流失的，他很可能都是因為這其中的某一個需求沒有達(dá)到他 的要求、標(biāo)準(zhǔn)。我們建議大家可以用這幾個策略來產(chǎn)生你服務(wù)的 增值和差異化的服務(wù)。我們的經(jīng)銷商經(jīng)常缺乏市場開發(fā)的營銷模型，我覺得這非?？上В瑢?dǎo)致你所做的營銷服務(wù)到最后都流于形式

12、，一開始非常的紅火，但是漸漸地感覺到客戶激情消失了、員工的激情消失了， 因此我們導(dǎo)入了四個模塊的營銷模型，也是作為我們經(jīng)常為客戶 所診斷的一個必要的工具。最后一部分是案例分析。臺灣的行遍天下，它最大的優(yōu)勢是能夠結(jié)合電子化信息平臺，提供客戶包括減震、醫(yī)療系統(tǒng)，形成 一個嚴(yán)密的救援體系。另外一個是保修延長的方案，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn) 很多的品牌開始漸漸地做保修延長的策劃。臺灣三大品牌在臺灣 實施了保修延長方案，如果你要做的話，不應(yīng)該以市場效益作為 你的盈利目標(biāo)，因為這樣你會非常失望。它最主要的目的仍然是 延長我們客戶的熱情，積極地培養(yǎng)他對我們品牌的忠誠度、依賴 度。經(jīng)銷商本身也無法單獨進行，必須要有汽車廠進

13、行配合。另外一個案例是快修快保店的經(jīng)營，快修快保是未來渠道能 夠發(fā)展的一個趨勢。我們不認(rèn)為4s店是未來發(fā)展的主流，但是 我們建議中衛(wèi)服務(wù)共載體系，主要服務(wù)對象鎖定品牌車系及少部 分社會車輛。另外一個案例是臺灣車身會員卡的推廣，1996年 的時候，臺灣保險業(yè)面臨重大的虧損，在這一年當(dāng)中突然片面地 宣布汽車保險的業(yè)務(wù)不做了。后來出臺了一個新保險制度，叫做 甲式和乙式，結(jié)果造成很多用戶不愿意做車保。后來發(fā)展了一個 車身會員卡，簡單地說就是做板噴的業(yè)務(wù)。我們根據(jù)這樣一個形 勢的發(fā)展，制定了一套比保險公司的產(chǎn)品更優(yōu)惠的方案，包括基 本權(quán)益和附加利益。另外還有銀卡及藍(lán)卡。在車身會員卡里面, 我們導(dǎo)入了從進入市場一直到商品的設(shè)計、人員培訓(xùn)和激勵、客 戶關(guān)系的維護等等，都是一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)扣在一塊兒的。我們 導(dǎo)入這四個模塊，其實可以很好地運用到商品的開發(fā)上。最后我想說一個非常重要的提醒，我剛才講了這么多的案例，其實就圍繞著兩個關(guān)鍵點，一個是客戶，一個是員工。我用 一