如何控制人力成本

1、如何控制人力本錢如何有效的控制人工本錢， 應該說是人力資源管理重大內(nèi)容， 因為人力本錢 不單事關公司的整體本錢。 本錢過高或影響企業(yè)在其他方面如技術上的投入， 成 本太低及人工本錢支付缺乏往往又很難吸引人才的參加而最終形成對企業(yè)開展 的阻礙。我想通過人力本錢控制及效績管理兩個方面入手， 談一談如何控制人力 本錢，從而提高企業(yè)工作效率。一、正視人力本錢的幾個觀點1. 人力本錢工工資工工資總額工使用本錢 企業(yè)的人力本錢常常被誤認為是工資或是工資福利等支出，其實不然。 首先，人力本錢不等于工資。人力本錢是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中， 因使用勞動者而支付的所有直接和間接費用的總和

2、。 如 果企業(yè)給員工支付 1000塊錢的工資，那么人力本錢絕不會是這直接的 1 000元， 而還應該有其他的間接費用。其次，人力本錢不等于工資總額。按照勞動部有關文件規(guī)定，人力本錢包 括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保障費用、住房費用、 其他人工本錢。再次，人力本錢不等于使用本錢。從人力本錢的分類來看，人力本錢可分 為取得本錢、使用本錢、開發(fā)本錢、離職本錢，可見“使用本錢只是人力本錢 的一局部而已。2. 人力本錢不是勞資雙方的博弈人力本錢管控可以用以下三個不等式表述：管控人力本錢工減少人力本錢 管控人力本錢工減少員工收入 職工收入較高工人力本錢很高簡單來說，人力本錢的管控不是

3、要減少人力本錢的絕對額，因為絕對值必 然隨著社會的進步而逐步提高。 因此，對人力本錢的管控是要降低人力本錢在總 體本錢中的比重， 增強產(chǎn)品的競爭力； 對人力本錢的管控是要降低人力本錢在銷 售收入中的比重， 增強人工本錢的支付能力； 對人力本錢的管控還是要降低人力 本錢在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發(fā)能力。3. 守法本錢是正常經(jīng)營本錢對企業(yè)來說，可以直觀看得到的守法本錢主要包括以下四個方面： 一是勞動合同期滿終止的經(jīng)濟補償。 ?勞動合同法?第四十六條規(guī)定，除 用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同， 勞動者不同意續(xù)訂的情 形外，固定勞動合同期滿終止的，用人單位

4、應當向勞動者支付經(jīng)濟補償。二是關于“勞務派遣的規(guī)定。 ?勞動合同法?第六十三條規(guī)定，被派遣 勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。三是關于工資標準的限制。 ?勞動合同法?第十一條規(guī)定，用人單位未在 用工的同時訂立書面勞動合同， 與勞動者約定的勞動報酬不明確的， 新招用的勞 動者的勞動報酬按照集體合同規(guī)定的標準執(zhí)行； 沒有集體合同或者集體合同未規(guī) 定的，實行同工同酬。 第十八條規(guī)定， 勞動合同對勞動報酬和勞動條件等標準約 定不明確，引發(fā)爭議的，用人單位與勞動者可以重新協(xié)商；協(xié)商不成的，適用集 體合同規(guī)定；沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定勞動報酬的，實行同工同酬。四是試用期規(guī)定的變化。 ?勞動

5、合同法?第二十條規(guī)定，勞動者在試用期 的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八 十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。深入分析不難發(fā)現(xiàn)， 這四個層面的守法本錢實際上都是正常的運營本錢， 是 用人單位必須要支付的。 比方，勞動合同到期后用人單位如不想與員工續(xù)訂合同 那么需支付經(jīng)濟補償， 其實這樣的規(guī)定對于企業(yè)來說看似增加了本錢， 但是這往小 處說是一個企業(yè)對為自己奉獻了才智和汗水的員工給予的合情合理的補償或獎 賞，往大了說那么是企業(yè)承當社會責任的良好表現(xiàn)。 這樣的舉措與其說是支出了成 本，不如說是對企業(yè)未來的投資， 因為它會使企業(yè)在吸引和保存人才方面獲得更 多的

6、籌碼。 再比方同工同酬的規(guī)定， 企業(yè)支付人工本錢一定是建立在公正公平的 根底上的，靠不公平的薪酬待遇來節(jié)省人力本錢而獲取的競爭優(yōu)勢是不長久也不 道德的。如果一個企業(yè)甚至想靠試用期的低工資來節(jié)省本錢， 那它永遠也招不到 優(yōu)秀人才，永遠也做不到基業(yè)常青。二、樹立合理的人才觀念是關鍵1. 人才要合理使用我們一直在抱怨缺乏人才， 但實際上人才就在企業(yè)內(nèi)部。 按照海爾總裁張瑞 敏的說法，“企業(yè)沒有無用之人， 只有把人才用在錯誤的地方 。還有許多領導一 提人才就是高精尖人才， 但實際上大多數(shù)企業(yè)大量需要的是適用人才。 只要符合 崗位的需求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性人才。2. 學歷不是

7、選才標準我們在選拔人才上要重能力而不是重學歷， 學歷在一定程度上反映了一個人 專業(yè)知識上的能力， 但不能代表整體素質(zhì)。 而在人才市場上， 高學歷的人才要價 一定比低學歷人才高， 如果企業(yè)唯學歷選聘人才， 人力本錢就會相對增加。 日本 松下公司在選才上就不唯學歷、 唯能力， 甚至取消人員檔案。 而且松下幸之助主 張吸收中上等人才， 不選擇頂尖人才， 也不選用太平庸的人。 他認為頂尖人才自 負心強，不安心工作，中上等人才會踏踏實實、兢兢業(yè)業(yè)地努力工作。3. 防止人才湊合使用與人才使用的高消費相對應的是人才的湊合， 表現(xiàn)在需要用高素質(zhì)、 高能力 才能完成的工作崗位，如工程、財務、人事等部門的一些對知

8、識、能力要求較高 的崗位，采取湊合的方法，從社會隨意招聘，這無疑會影響工作的質(zhì)量，對企業(yè) 長遠的開展及高級管理人員的培養(yǎng)是非常不利的， 并且最終回影響到企業(yè)目標的 實現(xiàn)。4. 保證員工隊伍穩(wěn)定在市場經(jīng)濟條件下， 人員的穩(wěn)定是相對的， 流動是絕對的。 但流動應在一個 合理的范圍內(nèi)。企業(yè)員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其它資源，甚至 可以影響到其它員工的士氣和整個組織的氣氛。 對企業(yè)來講， 人才隊伍的穩(wěn)定是 相對必要的， 過于快速的流動不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的開展。 企業(yè)持續(xù)不斷地 在招聘人員上花費時間和精力， 其本錢可想而知， 而且匆忙從社會上招聘來的人 不一定能夠馬上勝任工作。5. 加強

9、培養(yǎng)人才觀念企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)， 高薪招聘特殊人才只能是少數(shù)。 尤其國 有企業(yè)，受外部環(huán)境的制約，又無法高薪聘請高級人才，必須立足自己培養(yǎng)，企 業(yè)在培養(yǎng)人才上要舍得投入， 要下大力氣， 通過建立學習型組織， 周而復始培訓 與考核，鼓勵員工間、不同工作崗位相互學習，培養(yǎng)自己的人才。三、降低人力本錢控制的技術 關于人力本錢管控，正如經(jīng)濟學家吳敬璉所說 “本錢控制是一門花錢的藝術， 而不是節(jié)約的藝術。 以節(jié)約為本錢控制根本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)， 他 們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處 。可見，最好 的節(jié)約就是學會花錢， 即通過精細化、 集約化管理來提高勞動生

10、產(chǎn)率， 走內(nèi)涵式、 可持續(xù)開展之路， 當然這其中離不開創(chuàng)新。 這才應該是我們管控人力本錢的主導 思想。1. 圍繞核心能力，優(yōu)化組織結構控制人力本錢的關鍵之一是要合理管控人員編制， 把“總人數(shù)的分子做小。 舉個例子，在沃爾瑪，一個有 340名員工的普通賣場，往往會配置 1 名店長、 1 名常務副總，4名副總，每名副總下轄25名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配備12名主 管，最后是理貨員，管理層共計約 30 人；而在家樂福，一家 300 多員工的門店， 會配置 1 名店長， 4 名處長，每名處長配 45名科長，管理層共計約 20人。家 樂福比沃爾瑪少了一個層級，就減少了近 10 名管理人員，效率自然高一些，這

11、可能就是中國零售市場上家樂福比沃爾瑪略勝一籌的原因之一。對于國有企業(yè)來說， 就是要打掉中間層，精簡機關，提高效能，實現(xiàn)組織結 構從“橄欖型到“啞鈴式的轉變。所謂“橄欖型，即中間層臃腫、高層和 基層明顯缺乏的企業(yè)，從人力本錢管控的角度看， “橄欖型企業(yè)必然會導致人 員臃腫。這樣的企業(yè)“大腦不夠興旺，“手腳沒有力量，組織沒有競爭力； 而“啞鈴式組織結構那么是打掉了中間層，使得“大腦高度興旺，信息很快傳 到達基層，管理動作效率很高，有效做大了人事費用率的分母。2. 優(yōu)化流程，去掉不增值的環(huán)節(jié)在現(xiàn)在的社會環(huán)境下， 大多數(shù)的企業(yè)都面臨著很大的本錢壓力， 不過控制成 本如果沒有優(yōu)化流程， 僅靠管控編制其效

12、果還是極有限的。 例如，我們以前去稅 務部門交稅費時， 我們要屢次單獨提交各項申請、 稅收管理員分次調(diào)查、 局內(nèi)多 次審批，而如今稅務部門實行流程再造， 用一站式效勞甚至是網(wǎng)上自助申報取代 了原有的流程，在大大提高了辦稅效率的同時，也節(jié)約了人力本錢。做為國有企業(yè)， 我們應在職位與崗位設計時進行認真仔細的分析， 對每個作 業(yè)流程必須做到時時優(yōu)化。 比方對每個工程的每一道程序、 每一個具體操作都要 制定嚴格的作業(yè)手那么。在此根底上進行崗位編制，以減少不必要的冗員。當然， 這樣可能造成管理本錢的增加， 但相對于人力本錢， 應該說企業(yè)總本錢還是有下 降的。3. 局部工作外包，把控核心能力在當前的環(huán)境下

13、， 國有企業(yè)不能再有包打天下的想法了， 要有所為， 有所不 為，識別核心能力。 把以一局部低技術含量的工程、 非核心能力的環(huán)節(jié)交由低廉 的勞動力進行，從而有效控制人工本錢。目前，社保費等費金的強制性交納，對 企業(yè)來說已經(jīng)形成居高不下的人力本錢的增加。 那么用工外抱顯然就可以為企業(yè) 解決這樣的困境， 具體作法就是企業(yè)實行差異化用工， 對于負有指導責任的員工 或關鍵員工由公司管理， 并支付和享受企業(yè)所有的薪資待遇和福利措施， 而一般 員工關系掛在人力資源效勞機構或個體戶， 不享受公司福利， 這樣的效勞目前在 各大城市都有出現(xiàn)。另外，與此相同的還有小時工制、臨時租賃等。4. 加強工時管理，降低無效本

14、錢 要想降低人工本錢，還有一個變量必須控制，即工時。加強時間管理，堅守 把 80%的時間用在 20%的關鍵事務上，保證效果的同時兼顧效率。例如可以由機 關開始，由上至下，制訂每周工作方案，把每天要做的事情列出清單，有效授權 并高效溝通。要重點消除三大“時間殺手 、會議、文件。同時，嚴格加班審批程序。 ?勞動合同法?第三十一條規(guī)定，用人單位應當 嚴格地執(zhí)行勞動定額標準， 不得強迫或者變相強迫勞動者加班。 用人單位安排加 班的，應當按照國家有關規(guī)定向勞動者支付加班費。 既然說 “用人單位安排加班 的，就有員工自愿加班的，因此，一定加強員工加班的審批工作，控制加班費 用。同時，還可以通過申請利用綜合

15、工時制和不定時工時制的方法， 盡量躲避加 班的問題。另外，工時管理還要防止“出工不出力 。可以推行目標管理，嚴格考核， 并兌現(xiàn)獎罰；實行 “滿負荷工作。當然，目標管理績效管理也不是萬能的，三個和尚“喝水的故事就是 最好的例子。故事中，老和尚先是采用科學管理技術，引入排班制度，雖然開始 時效果不錯，但時間一長，有的和尚偷奸?；?，挑的水少，其他和尚當然會有意 見。于是再次引入績效考核技術，誰挑水挑得好，老和尚就給他一些獎勵，但獎 勵的效用總是遞減的。 在企業(yè)中也存在類似的問題， 下面我想重點談一談發(fā)揮好 績效管理的作用。三、通過績效管理降低人力本錢績效簡單地說就是利潤， 通過績效管理實現(xiàn)人力本錢控

16、制， 我認為就是要實 現(xiàn)工資的彈性制度， 做到能者多得。 對于工程施工企業(yè)來說， 目標管理是最適合 的績效管理工具。 我們的目標管理主要包括工程完成時間、 工程本錢控制、 工程 質(zhì)量情況及客戶滿意程度。成功的績效管理注重與企業(yè)實際情況的緊密結合，是一個系統(tǒng)性工作，強 調(diào)持續(xù)不斷的溝通， 不僅強調(diào)工作結果， 而且重視達成目標的過程。 績效管理做 為一種工具如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵， 成功實施績效管理要把握 四個關鍵點。1. 實行績效管理的前提。 績效管理做為管理工具有其適用性。對于國有企 業(yè)來說，組成人員各異，員工共同價值觀的區(qū)別，不宜盲目實施績效管理。實施 效績管理有一個大前提，

17、就要在要共同文化和價值觀的影響下， 員工自身的奮斗 目標自覺與企業(yè)目標保持一致。 結合我公司的實際情況， 我認為此時改善績效的 方法是加強對員工的培訓和職業(yè)引導，循序漸進地介入實施績效管理工作。2. 合理制定薪資與福利。 合理制定獎金數(shù)額，是實行效績管理的關鍵。同 時，我們也要注意到注意的是每一個員工的薪酬都是由多個局部組成的， 應當在 事前通過協(xié)議將其具體區(qū)分， 不僅可以讓員工清楚了解自己的薪酬有哪些局部組 成，各局部的薪酬是如何計算的， 而且即使遇到績效考核的問題， 往往也不會發(fā) 生爭議。切忌存有獎金發(fā)放公司說了算的想法，要保障協(xié)議的公開、公正。3. 提供有力的組織保障。 目前，我公司的各

18、項績效措施還不能夠順利推進。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到管理層持續(xù)的支持。由于歷史原 因，我公司還保存著全民國有企業(yè)的組織模式， 績效管理工作由辦公室及人事部 門負責，職責不清。 建議以人事部門為主導成立績效管理領導小組， 吸納各經(jīng)理 和相關副總參加，直接向“一把手負責，以便獲得領導持續(xù)的支持。4. 要建立與員工的互信。 績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管 控，是合作的、共同的持續(xù)改良，是員工個體和組織開展的共同要求。這就要求 在實施績效管理時， 要與員工之間建立相互信任的關系， 一是 要加大績效管理目 的的宣傳， 以獲得全體員工的支持； 二是 在績效標準和考評內(nèi)容上要與員工做充 分的溝通，達成績效管理的協(xié)議； 三是在績效管理過程中， 進行持續(xù)的問題反應； 四是 分階段總結后，做好績效面談工作； 五是 加強績效改良反應工作。5. 加強與領導與員工的互動。