電信企業(yè)集團下屬專業(yè)公司預算管理問題探析

1、電信企業(yè)集團下屬專業(yè)公司預算管理問題探析中圖分類號：f812文獻標識：a文章編號：1009-4202(2012) 08-000-03摘 要本文從預算管理的內涵和作用入手，分析了電信 企業(yè)集團預算管理的閉環(huán)管理模型以及模型各個組成部分 的特點，并從該閉環(huán)管理模型上分別指出目前電信企業(yè)集團 下屬專業(yè)公司在預算管理中存在的問題，同時提出了一些改 進建議。關鍵詞電信企業(yè)預算管理閉環(huán)模型一、預算管理的內涵與作用預算管理是全面落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體行動方案與 控制制度，是對未來的一種管理，預算管理的思路是以企業(yè) 的戰(zhàn)略目標為導向，是按企業(yè)組織架構的具體形態(tài)，將企業(yè) 的總體發(fā)展目標分解為由不同層級、不同部門

2、來共同承擔的 多個子目標，這些子目標都是以企業(yè)的總體發(fā)展目標為最終 的導向，通過使用預測、協(xié)調、控制、分析和考核等手段來 實現(xiàn)對企業(yè)各戰(zhàn)略目標的全面控制和管理。預算管理對企業(yè)的經濟運行的意義是很顯著的，是提高 企業(yè)經濟效益的理想工具。預算管理在實施過程中可以幫助 企業(yè)建立起完善的管理機制，能夠提高企業(yè)的整體運行管理水平。通過預算管理的運行，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標以預算 的形式，從各個細節(jié)層面上來體現(xiàn)和進行控制，從而使得企 業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標具有可行性和可操作性，同時為企業(yè)管理 層考核各責任部門提供了定量的參考指標，是企業(yè)單純的戰(zhàn)略宏觀管理和細節(jié)管理之間的橋梁。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，可 以實現(xiàn)出資者和經

3、營者之間的制衡，預算來自企業(yè)的戰(zhàn)略導 向，也就成為出資者授權的形式。、電信企業(yè)閉環(huán)預算管理模型從預算管理的內涵和作用的角度看，目前大多數電信企業(yè)均采取的是閉環(huán)的預算管理模型，該模型包含五個基本部 分，居于中心位置的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，該目標是基礎、是 導向，其他四個部分是圍繞這一中心目標而展開，包括：經 營計劃、預算編制、預算跟蹤分析和報告、預算績效考核， 之后又回到企業(yè)經營計劃，由此形成一個閉環(huán)的運行模式， 相輔相成、互相制約、互相協(xié)調。o1戰(zhàn)略目標：是企業(yè)根 據其內部資源和能力的狀況以及外部環(huán)境，為求得企業(yè)生產 和長期穩(wěn)定發(fā)展，并為不斷地獲得競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目 標、達到目標的途徑和手段以

4、及創(chuàng)造長久價值的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種定位、是一種商業(yè)模式、是 高層領導人的一種價值觀、是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新、同時也 是一種行動計劃。02經營計劃：企業(yè)經營計劃是圍繞一定 時期內的企業(yè)發(fā)展目標而制定的具體框架和實施計劃，是對 一定時期內企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是預算編制的基礎。這一 部分的工作涉及到電信企業(yè)的各個方面，主要包括對企業(yè)運 行數據的分類整理、對完成既定目標所需資源的預測、對績 效考核指標的制定和分析、對具體方案實施細節(jié)的規(guī)劃與管 理，如市場推廣計劃、成本與費用的管理計劃、財務管理計 劃等；03預算編制：預算編制是建立在經營計劃之上的， 預算編制既是對經營計劃提供資金支持

5、，又是對經營計劃以 數據的形式來進行資源配置。這一階段的管理內容包括：構 建企業(yè)預算組織體系、預算制度體系、預算指標體系、某一 時期的預算指引、預算表格等，同時通過預算布置會、預算 討論會、預算質詢會確定年度預算；04預算跟蹤分析和報 告：是對預算實施情況的反饋和管理，主要針對預算使用情 況的核查和企業(yè)現(xiàn)金流的管理和監(jiān)控，并在此基礎上編制預 算分析報告，為企業(yè)管理層提供適合其既定目的準確而完整 的信息，支持管理層決策和對營運活動及業(yè)績的監(jiān)控；05 預算績效考核：預算考核是企業(yè)績效考核的重要組成部分， 通過選擇合適的績效考核指標和總體評定指標，對預算責任 部門進行考核，以此來作為未來編制企業(yè)規(guī)劃

6、、經營計劃、 全面預算以及對部門與員工獎懲措施的可行性參考。三、電信企業(yè)集團下屬專業(yè)公司預算管理存在的問題 電信企業(yè)集團雖然開展全面預算管理時間不短，但由于電信企業(yè)是個集團企業(yè)，有很明顯的行政區(qū)劃特征，大的主 體是以省為預算單位，該編制主體相對比較成熟，業(yè)務比較 類似，集團比較重視，預算指引也一般針對的是該類主體， 但除此之外，電信集團還有很多的下屬專業(yè)公司，由于各專 業(yè)公司開展的業(yè)務各不相同，差異較大，很難用統(tǒng)一的預算 指引指導編制工作，使得在這方面的管控力度較小，現(xiàn)從預 算的閉環(huán)管理模型上分別指出目前電信企業(yè)集團下屬專業(yè) 公司在預算管理中存在的問題。（一）企業(yè)戰(zhàn)略：存在集團戰(zhàn)略與下屬各專業(yè)

7、公司戰(zhàn)略不相協(xié)調的矛盾。集團戰(zhàn)略制定后需分解到各下屬企業(yè)，但 往往存在上級對下級企業(yè)戰(zhàn)略的指引力度不夠，下級對集團 戰(zhàn)略的領悟和分解能力不夠。戰(zhàn)略激進點的，將配置較多的 資源，而戰(zhàn)略保守點的，資源配置上也會相對保守些，一旦 基礎確定，將影響到后續(xù)幾年的發(fā)展，戰(zhàn)略定得是否符合企 業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。（二）企業(yè)規(guī)劃和經營計劃：沒有理清與預算編制的內在關系，存在預算編制在先，規(guī)劃和經營計劃制定在后的矛盾。往往企業(yè)預算啟動時，企業(yè)的規(guī)劃和經營計劃還未制定, 有的甚至將預算編制的數據作為制定企業(yè)規(guī)劃和經營計劃 的參考依據，這將導致預算的編制缺乏合理的指引性規(guī)劃， 編制依據不足，主觀性較強，大多是參考歷

8、史數據，而依據 該數據制定的企業(yè)規(guī)劃和經營計劃顯然不具科學性和持續(xù) 發(fā)展性。（三）預算編制：主要表現(xiàn)在：o1集團預算與下屬專 業(yè)公司預算的矛盾，集團是統(tǒng)籌整個預算的集合體，每年都 會根據戰(zhàn)略、計劃以及國家政策導向，確定來年的預算編制 指引，因電信集團各專業(yè)公司業(yè)務不同、發(fā)展階段不同、地 域也不同、企業(yè)的性質也不同，不能完全靠單一的原則分配各項資源,而在總盤子確定的前提下,如何均衡各企業(yè)的資源分配成了集團預算應重點考慮的問題。02大多采用的是 增量預算編制。企業(yè)往往很重視第一個年度的預算編制和使 用的情況，長期采用此方法會導致鼓勵將當年的預算全部用 光以便明年能保持相同或更多的預算，同時不能激發(fā)企業(yè)降 低成本的動力，也不利于業(yè)務與能力等各方面的創(chuàng)新。03 企業(yè)管理層重視不夠，預算宣貫力度不夠，各部門參與不夠, 編制依據不充分。預算應是全員參與的一項企業(yè)管理工程， 但大多數企業(yè)認為預算編制、匯總、匯報是財務部的事情， 各部門只需要將各自的預算數據上報即可，數字背后的支撐 證據不充分，存在拍腦袋現(xiàn)象，第一版上報的預算數據跟最 后定稿數據能相差30%60%。04在預