績效計劃的內(nèi)容

1、本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項。 衡量工作要項的關鍵業(yè)績指標 。關鍵業(yè)績指標的權重。工作結(jié)果的預期目標。工作結(jié)果的測量方法。關鍵業(yè)績指標的計算公式。關鍵業(yè)績指標的計分方法。關鍵業(yè)績指標統(tǒng)計的計分來源。關鍵業(yè)績指標的考評周期。在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調(diào)配的資源。組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t價值驅(qū)動原則要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。流程系統(tǒng)化原則與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配 套使用。與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原

2、則設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標， 自上而下逐層進行分解、設計和選擇。突出重點原則員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效 指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公 司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作 過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上?？尚行栽瓌t關鍵績效指

3、標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控 制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計 劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目 標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇 到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。全員參與原則在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方 參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解 決這些沖突，從而確保績

4、效計劃制訂得更加科學合理。足夠激勵原則使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭 策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化?？陀^公正原則要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做 到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設定，應 該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的

5、合理衡量。職位特色原則與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計 思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完 全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考 慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性?？冃в媱澋膭澐职簇熑沃黧w分績效計劃按責任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃 三個層次，一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為 個人績效計劃；一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所 有部門績效計劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計劃的完成。績效計劃的制定

6、流程步驟一：績效計劃的準備我們知道，績效計劃通常是通過管理人員與員工雙向溝通的績效計劃會議得到 的，那么為了使績效計劃會議取得預期的效果，事先必須準備好相應的信息。這些信 息主要可以分為三種類型。(1) 關于企業(yè)的信息。為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標、公司的年度經(jīng)營計劃進行溝 通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進行績效計劃會議之前，管理人員和員 工都需要重新回顧企業(yè)的目標，保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標。(2) 關于部門的信息。每個部門的目標是根據(jù)企業(yè)的整體目標逐漸分解而來的。 不但經(jīng)營的指標可以分解到生

7、產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門，而且對于財務、人力資源部等業(yè) 務支持性部門，其工作目標也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連。例如公司的整體經(jīng)營目標是：將市場占有率擴展到60%;在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新；推行預算，降低管理成本。那么，人力資源部作為一個業(yè)務支持性部門，在上述的整體經(jīng)營目標之下，就可 以將自己部門的工作目標設定為：建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為；在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關注成本方面的核心勝任素質(zhì)； 提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預算管理和成本控制方面的培訓。(3) 關于個人的信息。關于被評估者個人的信息中主要有兩方面的信息，一是工 作描述的信息，二是上一個績效期間的

8、評估結(jié)果。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責，以工作職責為出發(fā)點設定工作目標可以保證個人的工作目標與職位的要求聯(lián)系起來。工作描述需要不斷地修訂，在設定績效計劃之前，對工作描述 進行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。步驟二：績效計劃的溝通績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階 段。在這個階段，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的 工作目標和計劃達成共識?？冃в媱潟h是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。以下是績效計劃會議的程序化描述。但是績效計劃的溝通過程并不是千篇一律 的，在進行績效計劃會議時，

9、要根據(jù)公司和員工的具體情況進行修改，主要把重點放 在溝通上面。管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。并且要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太 大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應該取得的結(jié)果上。在進行績效計劃會議時，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，在討論 具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對討論 具體工作職責有關系和有意義的其他信息，包括企業(yè)的經(jīng)營計劃信息，員工的工作描 述和上一個績效期問的評估結(jié)果等。溝通的原則在溝通之前，員工和經(jīng)理人員都應該對幾個問題達成共識。第一、經(jīng)理和員工在溝通

10、中師一種相對平等的關系，他們是共同為了業(yè)務單元的成功而做計劃。第二、我們有理由承認員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是 自己的工作領域的專家，因此在制定工作的衡量標準時更多的發(fā)揮員工的主動性，更 多的聽取員工的意見。第三、經(jīng)理人員主要影響員工的領域是在如何使員工個人工作目標與整體業(yè)務 單元乃至整個組織的目標結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務單位中的人進行協(xié)調(diào)配合。第四、經(jīng)理人員應該與員工一起做決定，而不一定不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功。步驟三：績效計劃的審定和確認在制定績效計劃的過程中，對計劃的審定和確認是最后一個步驟。在這

11、個過程中要注意以下兩點。第一，在績效計劃過程結(jié)束時，管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。 這些問題是：員工在本績效期內(nèi)的工作職責是什么?員工在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標是什么？如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣？員工應該在什么時候完成這些工作目標？各項工作職責以及工作目標的權重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？員工的工作績效好壞對整個企業(yè)或特定的部門有什么影響？員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？員工在績效期內(nèi)會得到哪些培till? 員工在完

12、成工作的過程中，如何去獲得有關他們工作情況的信息？在績效期間內(nèi)，管理人員將如何與員工進行溝通？第二，當績效計劃結(jié)束時，應達到以下的結(jié)果：員工的工作EI標與企業(yè)的總體EI標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標與企業(yè)的整體EI標之間的關系；員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進行了修改，可以反映本績效 期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；管理人員和員工對員工的主要工作任務，各項工作任務的重要 程度，完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的權限都已經(jīng)達成了共識；管理 人員和員工都十分清楚在完成工作EI標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助；形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔

13、，該文檔中包 括員工的工作 EI標，實現(xiàn)工作 EI標的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標和標準， 各項工作所占的權重，并且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認?？冃в媱澃咐萃ü疽荒陙淼劁N售業(yè)績不錯，公司領導決定為員工加薪，于是就讓人力資源部門設計出一套 績效評估地方案，依據(jù)績效評估地結(jié)果決定為那些員工加薪，加薪地 幅度有多大?；萃ü镜目冃гu估結(jié)果分成以下幾檔：A（5分）出色，工作績效始終超越本職常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī) 定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，得出來自客 戶的高度評價。對應的加薪比例為40%。B分）優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要

14、求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按 照規(guī)定的時間完成任務并經(jīng)常提前完成任務，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準， 獲得客戶的滿意。對應的加薪比例位15%- 20%。C分）可接受，工作績效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶的不滿。對應的加薪比例為 5% 10%。D （分）需改進，工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶爾小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有 客戶的投訴。沒有加薪。E（2分）不良，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具 有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤

15、，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務，經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。員工績效計劃要素員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬 職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結(jié)構，有利于建 立一體化人力資源管理體系。2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按 業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。3. 關鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃 及評估內(nèi)容的基本參照信息。4. 績效計劃及評估內(nèi)

16、容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分， 它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。5. 權重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。6. 指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。7. 績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體

17、工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。8. 能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè) 對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力， 如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路?？冃в媱澋恼`區(qū)在我們咨詢的許多案例中，發(fā)現(xiàn)管理者和員工普遍混淆了績效目標、崗位職責、 工作計劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責沒什么差異，有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如，對一個會計來說，“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責，而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如，對 市場部經(jīng)

18、理來說，“年底以前把產(chǎn)品A的市場占有率提高5%'是一項績效目標，而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復，我們經(jīng) ?？吹?，組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內(nèi)容，毫無重點。如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢？我們認為，績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內(nèi)所要達成的工作目標和成果，崗位職責則是某個 崗位的工作任務和活動的概況，而工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容或流程的進一步詳細定義。副欄“薪酬福利專員崗位說明（部分）”便很好地說明了崗位職責、 績效目標、工作計劃三者的區(qū)別。員工個人績效計劃的設計按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。1. 職位工作職責界定。職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內(nèi)容及 應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的