打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越

1、打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)圣經(jīng)”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)是基于 GE 公司 20 世紀(jì) 70 年 代以來(lái)在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面的最佳實(shí)踐， 該書(shū)中文版自 2011 年上市以來(lái)，重印 了 10 多版，一度成為亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店領(lǐng)導(dǎo)力書(shū)籍銷(xiāo)量第一名，很多讀者稱(chēng)贊書(shū) 的內(nèi)容、學(xué)習(xí)導(dǎo)圖和翻譯質(zhì)量， 一些企業(yè)甚至要求各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者人手一本， 對(duì)照 拉姆查蘭的“六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型”模型實(shí)現(xiàn)自身的領(lǐng)導(dǎo)力提升與轉(zhuǎn)型。2014年，我邀請(qǐng)拉姆查蘭先生到中國(guó)授課三天，來(lái)自中國(guó)電信、百度、中 興通訊、美團(tuán)、宜信等企業(yè)的 100 多位高管參加了“變革時(shí)代的轉(zhuǎn)型之道”工 作坊和“成功領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)”論壇。

2、 我自己也應(yīng)美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始 人王興等企業(yè)家的邀請(qǐng)，多次給企業(yè)講授領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)一書(shū)的要點(diǎn)，幫助企業(yè)完 善領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系、加速企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培育。企業(yè)就好比一架飛機(jī)， 由三個(gè)引擎驅(qū)動(dòng)：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)。 過(guò)去 30 多年，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展主要依賴(lài)第一個(gè)引擎市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)增 長(zhǎng)。但在低速增長(zhǎng)的新常態(tài)和技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向的新時(shí)代， 那些只靠外部市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的 企業(yè)則失去了臺(tái)風(fēng)的助力， 難以為繼。 只有華為、 阿里巴巴等少數(shù)企業(yè)在借助市 場(chǎng)驅(qū)動(dòng)騰飛之后， 在空中培育出了續(xù)航的創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)力， 才能夠持續(xù)創(chuàng)造新 需求、實(shí)現(xiàn)新跨越。今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入高品質(zhì)、個(gè)性化和敏捷快速響應(yīng)的指數(shù)級(jí)發(fā)展時(shí)代！ 企業(yè)需要

3、的關(guān)鍵能力不再是簡(jiǎn)單的捕捉機(jī)會(huì)， 而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。 企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力 正從外部的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向內(nèi)生的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，而根本是領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，也就是企業(yè)的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造性的、 高效的工作， 最大限度的激發(fā)全體員工的 奮斗精神和創(chuàng)造力。GE、蘋(píng)果、微軟、谷歌、華為、阿里巴巴都是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和 領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的典范，也是領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的大師，代表了未來(lái)企業(yè)發(fā)展的方向。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)是企業(yè)內(nèi)生的高級(jí)驅(qū)動(dòng)力， 需要精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)和系統(tǒng)的 培育。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類(lèi)問(wèn)題：第一類(lèi)是“臨時(shí)抱佛 腳”，平時(shí)不重視，不投入，一旦機(jī)會(huì)來(lái)臨，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無(wú)論是人數(shù)，還是能 力都捉襟見(jiàn)肘，只好求助“獵頭公司

4、” ，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯(cuò)失 成長(zhǎng)的良機(jī)；第二類(lèi)是“無(wú)從下手” ，領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)的觀念落后、 標(biāo)準(zhǔn)缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企業(yè)沒(méi)有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才的“勝任能力模 型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；第三類(lèi)是 “拔苗助長(zhǎng)”，這類(lèi)現(xiàn)象在高成長(zhǎng)企業(yè)比比皆是，常?！笆勘?dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng) 當(dāng)做連長(zhǎng)用， 連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、 管理低效，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位； 第四類(lèi)是“重事輕人”，企業(yè)過(guò)于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力， 忽略了帶隊(duì)伍能力， 忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過(guò)他人去完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)” ，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是 “員工思維”，凡事親力親為， 不善識(shí)人用

5、人、 授權(quán)賦能、 激勵(lì)人心、 使眾人行， 不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)，不能貢獻(xiàn)人才和團(tuán)隊(duì)。、“再管理大師吉姆柯林斯領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)歷時(shí) 5年深入研究了財(cái)富500強(qiáng)30年 間(1965-1995 )上榜的 1435 家企業(yè)，從中遴選選出 28 家企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究， 其中 11 家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹，研究獲得了兩個(gè)非常重要的發(fā)現(xiàn)： 這11家卓越公司中有10家的CEO是從內(nèi)部提拔到，而比照公司卻大多是從外 部獵頭來(lái)的；培養(yǎng)第 5 級(jí)經(jīng)理人是企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越最重要的一環(huán)。被譽(yù)為“世界頭號(hào)經(jīng)理人”的杰克韋爾奇在其自傳中以“人的企業(yè)”造克羅頓維爾，再造GE”兩個(gè)章節(jié)專(zhuān)門(mén)談到人才對(duì)于 GE

6、基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵作用, 可以毫不夸張的說(shuō)， 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的全部秘密， 在一百多年的發(fā)展中， 9 位 CEO 都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的。華為公司在 1998 年發(fā)布的華為基本法中就明確提出了 “我們強(qiáng)調(diào)人 力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”， 堅(jiān)持把各級(jí)干部隊(duì)伍建設(shè) 放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。 2015 年，華為公司銷(xiāo)售收入達(dá)到 3950 億元，主營(yíng)業(yè)務(wù) 利潤(rùn) 458 億元，研發(fā)投入 596 億元，使得華為公司成為最受?chē)?guó)際關(guān)注的中國(guó)卓 越企業(yè)之一。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)之所以受到企業(yè)界的廣泛推崇，源于以下幾個(gè)顯著特點(diǎn)： 第一，“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”基于 GE 的百年最佳實(shí)踐，總結(jié)出了

7、大企業(yè)“從員 工到CEO”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展六個(gè)階段的核心要義，“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”通過(guò)準(zhǔn)確定義 六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)所需的不同工作理念、 領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力， 以及每個(gè)層級(jí) 不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)行為， 有效指導(dǎo)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者全面提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 的六個(gè)階段是：從管理自己到管理他人 ；從管理他人到管理經(jīng)理人員；從管理 經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)； 從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理； 從事業(yè)部總經(jīng)理到 集團(tuán)高管； 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官， 幫助我們深入理解領(lǐng)導(dǎo)者如何為每一次晉 升做好準(zhǔn)備，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力勝任的轉(zhuǎn)型。第二，領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升都是一次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，需要從以下三方面展開(kāi)： 工作理念更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作

8、聚焦重點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)技能培養(yǎng)勝 任新職務(wù)所需要的新能力， 提升領(lǐng)導(dǎo)力；時(shí)間管理重新分配時(shí)間精力資源， 決定如何高效工作。查蘭把時(shí)間管理與工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能的重要性相提并論， 這一點(diǎn)在我翻譯的過(guò)程中尚不理解， 我們通常認(rèn)為時(shí)間管理是新任經(jīng)理需要學(xué)習(xí) 的，高層似乎不需要學(xué)習(xí)，殊不知，時(shí)間管理對(duì)于高層管理人員更加重要，時(shí)間 分配是價(jià)值觀的具體體現(xiàn)。例如，喬布斯幾乎每個(gè)周一的上午都是和研發(fā)部門(mén)的人在一起開(kāi)會(huì)。第三，“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)模式、 績(jī)效提升的行動(dòng)指南、 繼任計(jì)劃的全新方法、教練輔導(dǎo)的強(qiáng)大支持、職業(yè)發(fā)展的權(quán)威寶典。對(duì)于員工、 經(jīng)理人員、高管人員，以及企業(yè)，可以從不同角度運(yùn)用本書(shū)提供的思考框架、操 作方法，幫助各層級(jí)經(jīng)理人員發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力。第四，為了幫助讀者更好的理解和運(yùn)營(yíng)本書(shū)的思想， 我們運(yùn)用了思維導(dǎo)圖的 理念，把六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)提煉出來(lái)，