集團(tuán)管控讓施工集團(tuán)利潤水池“漲”起來

1、集團(tuán)管控讓施工集團(tuán)利潤水池“漲”起來集團(tuán)管控讓施工集團(tuán)利潤水池“漲”起來華彩咨詢總裁白萬綱改革開放30年來,中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的建設(shè)市場，口 大的建設(shè)市場催生了許多大型施工集團(tuán)。但是，面對正在迅速變化以 及競爭日趨激烈的市場，國內(nèi)很多施工集團(tuán)正在面臨低盈利的尷尬 局面：與其它行業(yè)相比較，施工行業(yè)利潤率遠(yuǎn)低于其他行業(yè)，甚至遠(yuǎn) 低于全社會平均水平，目前我國施工行業(yè)的總產(chǎn)值以20%30%的 速度增長，而施工行業(yè)的盈利很低且還有繼續(xù)下滑的趨勢，施工企業(yè) 產(chǎn)值快速增長的同時卻始終徘徊在微利邊緣，這種產(chǎn)值增長與利潤下 滑的背離趨勢集中體現(xiàn)了國內(nèi)施工行業(yè)低效運(yùn)行的產(chǎn)業(yè)特征。以上市 公司為例，國內(nèi)

2、大多數(shù)上市公司所屬的行業(yè)毛利率一般在18%以上， 凈利率一般在9%以上，而施工行業(yè)板塊的毛利率從2003年到2005 年一直在11%左右徘徊，三年的凈利率分別為2. 68%、1. 39%和1. 67%, 2005年的凈利率比2003年下降30%,還不及全社會平均水平的20%。 在17家上市公司中，業(yè)績略有增加的僅有4家，下降的則有10家， 其中有3家虧損。施工行業(yè)成了名副其實(shí)的“雞肋”。華彩咨詢認(rèn)為，這一低盈利問題，成為很多建筑施工集團(tuán)揮之不去的 痛！是挑戰(zhàn)、是困惑、亦是迷茫。如果解決不好這些問題，就會讓企 業(yè)成為“外強(qiáng)中干”的“紙老虎”，大而不強(qiáng)，集而不團(tuán)，不利于企 業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。經(jīng)過多年的

3、跟蹤研究，華彩咨詢發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致施工企業(yè)集團(tuán)“產(chǎn)值高盈 利低”的尷尬局面的深層次原因，并找到了從集團(tuán)管控的角度提升施 工企業(yè)集團(tuán)利潤的有效途徑。具體來說，破解大型施工集團(tuán)上述“產(chǎn) 值大盈利小”難題的關(guān)鍵是必須打造科學(xué)、合理且符合實(shí)際情況的集 團(tuán)管控體系。唯有如此，才能讓施工企業(yè)集團(tuán)利潤水池隨著產(chǎn)值升高 真正“漲”起來。一、施工企業(yè)集團(tuán)“產(chǎn)值高盈利低”原因探究1、大型施工集團(tuán)規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)集中度低。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，我國施 工一級企業(yè)占總量的5.6%,大大超過發(fā)達(dá)國家一級企業(yè)0. 1%-0. 5% 的比例。說明大型施工集團(tuán)企業(yè)規(guī)模偏小，行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度低，這一 方面難以達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與利潤率的效應(yīng)，另外一方

4、面造成大量企業(yè)為 同一工程過度競爭，眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的生產(chǎn)水平開 展競爭，使得企業(yè)兒乎無力控制價格。當(dāng)前行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)普 遍“大而全，中而全，小而全”，沒有形成合理分工。工程建設(shè)企 業(yè)規(guī)模和實(shí)力相似致使大量企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域趨同，過度集中于相同的綜 合承包目標(biāo)市場，導(dǎo)致建筑施工行業(yè)的激烈競爭。為了擴(kuò)大規(guī)模，各 個施工企業(yè)競相壓價、惡性讓利、甚至詆毀內(nèi)耗其結(jié)果必然嚴(yán)重阻礙 價格機(jī)制的正常作用，從而導(dǎo)致行業(yè)整體利潤率過低。2、缺乏行業(yè)龍頭企業(yè)，市場行為不規(guī)范。由于施工集團(tuán)規(guī)模偏小， 缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，未能組織建立市場規(guī)范，導(dǎo)致市場惡性競爭和市 場各方主體行為不夠規(guī)范。集中表現(xiàn)在：嚴(yán)重

5、壓價；墊資施工；壓縮 工期；工程款拖欠；行政干預(yù)；“冋扣”、“屮介”盛行，這些都 加大了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險和經(jīng)營成木。3、利潤重心下移，項(xiàng)冃管控機(jī)制分權(quán)過度。項(xiàng)冃是維系施工集團(tuán)生 存的特殊紐帶，在項(xiàng)目管理改革初期，承包制是絕大多數(shù)施工集團(tuán)采 用的一種管理模式。由于項(xiàng)目承包“油水”多，很多人都想往項(xiàng)目上 跑，只要混上項(xiàng)目經(jīng)理，就能集人、財、物大權(quán)于一身，就等于當(dāng)上 了 “老板” o還有，一些施工集團(tuán)為了鼓勵項(xiàng)目承接工程，或是出于 對項(xiàng)目的“感情”凹報，對項(xiàng)目承包采取了降低上交管理費(fèi)的“放水 養(yǎng)魚”傾斜政策，使木屬于集團(tuán)的利潤更多地流向了項(xiàng)目，造成了集 團(tuán)利潤中心下移，集團(tuán)效益因此口口流失。4、過分依

6、賴掛靠承包，導(dǎo)致總部沒有打造核心能力。掛靠承包是當(dāng) 前工程建設(shè)領(lǐng)域中不爭的事實(shí)，一些施工集團(tuán)利用政策的空檔，紛紛 釆取薄利多銷的經(jīng)營策略，僅向承包者收取極低點(diǎn)數(shù)的管理費(fèi)，忽視 自身能力的建設(shè)，集團(tuán)大部分利潤就這樣被承包者拿走。不僅如此， 一些掛靠承包者還為企業(yè)埋下了一顆定時炸彈，他們千方百計(jì)向企業(yè) 套取現(xiàn)金，惡意拖欠人工費(fèi)、材料款，到頭來卻把潛在債務(wù)甩給了集 團(tuán)，最終落得“偷雞不成蝕把米”。5、管控體系缺位，項(xiàng)目稽核及監(jiān)督困難。由于企業(yè)制度不健全、管 理體系支離破碎以及工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣的緣故，客觀上造成了施工集 團(tuán)對項(xiàng)目管理和監(jiān)督上的因難。一些項(xiàng)目承包者正是利用管理上的漏 洞和包盈不包虧的“優(yōu)

7、厚待遇”，采取了先下手為強(qiáng)的手段挖企業(yè)的 “墻腳”，而項(xiàng)冃其他管理人員，也想方設(shè)法利用服務(wù)之便與材料供 應(yīng)商、勞務(wù)包工頭勾結(jié)起來“吃”企業(yè)的，把集團(tuán)的效益都“吃”進(jìn) 了個人肚里。6、組織結(jié)構(gòu)老化，管理效率低下。我國大多施工集團(tuán)仍然保留公司 子公司項(xiàng)目部的構(gòu)架，目不說這種構(gòu)架帶來的機(jī)構(gòu)重疊，人 浮于事，單是了公司的管理成本可能超過了企業(yè)利潤的若干倍。以某 企業(yè)為例，該企業(yè)一個了公司的年平均管理費(fèi)開支不少于150萬元， 如果核企業(yè)5-7個分公司計(jì)算，二層機(jī)構(gòu)一年的開支將近一千萬元, 這樣高的運(yùn)行成木，企業(yè)效益顯而易見。另外，行業(yè)中企業(yè)普遍技術(shù) 和管理水平不高，人員素質(zhì)較低，也沒有及時采取科學(xué)有效的

8、措施加 以完善改進(jìn)。正是基于這樣的原因，所以我們認(rèn)為，施工集團(tuán)企業(yè)必須思考如何通 過打造集團(tuán)管控體系來認(rèn)真應(yīng)對上述挑戰(zhàn)。二、關(guān)于施工集團(tuán)集團(tuán)管控體系打造的思考 華彩認(rèn)為，企業(yè)一共可以獲得三個層次的利潤，分別是：產(chǎn)品利潤、 公司利潤和集團(tuán)利潤，而集團(tuán)公司存在的價值就是獲取以上全部三個 層次的利潤。集團(tuán)公司的主要優(yōu)勢是戰(zhàn)略協(xié)同，并通過戰(zhàn)略協(xié)同來實(shí) 現(xiàn)以上全部三個層次的利潤。這種戰(zhàn)略協(xié)同有兩個層面，一是整合層 面，一是管控層面。整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項(xiàng)資 源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團(tuán)帶全局性的課 題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)

9、勢，整合全 集團(tuán)的切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和 共享。管控層面：集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，在戰(zhàn)略決策方 面的引導(dǎo)，必要吋它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究 整體市場要素和動向；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略 目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的 發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。同理，施工集團(tuán)公司也必須要通過戰(zhàn)略協(xié)同的兩個層面，即整合層面 和管控層面，來獲取產(chǎn)品、公司和集團(tuán)全部三個層次的利潤，具體來 說，就是通過打造集團(tuán)管控體系讓施工集團(tuán)利潤“漲”起來。結(jié)合施 工行業(yè)和集團(tuán)公司的具體情況，華彩咨詢給出如下建議。（-）施工集團(tuán)通過戰(zhàn)略

10、管控開辟利潤空間。主要建議施工企業(yè)做好三件工作：1、設(shè)計(jì)投資組合，即決定用哪些 手法，在哪些區(qū)域，向哪些對象，如何投資，如何組合這些投資，以 及如何管理所有投資對象之間的關(guān)系。2、設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)組合，產(chǎn)業(yè)組合 管理是大型多元化施工企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，通過產(chǎn)業(yè)的進(jìn) 入/退出、擴(kuò)張/收縮，優(yōu)化資源配置，保持競爭優(yōu)勢。一般包括產(chǎn) 業(yè)發(fā)展管理和產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整，產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整是核心，是指根據(jù)環(huán)境變 化、產(chǎn)業(yè)競爭力動態(tài)評價，對原有產(chǎn)業(yè)組合或?qū)υa(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位和發(fā) 展方向做調(diào)整。3、設(shè)計(jì)橫向戰(zhàn)略，橫向戰(zhàn)略就是建筑施工集團(tuán)公司 總部通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情 況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單

11、體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢。（-）基于集團(tuán)管控平臺，規(guī)范項(xiàng)目管理，轉(zhuǎn)變承包模式。項(xiàng)目是企業(yè)基礎(chǔ)管理的立足點(diǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)效益的源頭。要在集團(tuán)管 控的平臺上改變承包制的運(yùn)營模式，總部與子公司間不宜再簽訂承包 合同，而應(yīng)以簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的方式確定項(xiàng)目的責(zé)任、權(quán)利 和義務(wù)，加強(qiáng)了公司在工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明等方面的管 理職能，削弱其經(jīng)濟(jì)管理職能。要充分體現(xiàn)母公司作為市場經(jīng)營主體 的地位和突出利潤中心的定位，解決子公司與總部爭利益的問題。（三）以集團(tuán)管控架構(gòu)為方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施組織變革。目前我國施工集團(tuán)大多存在著管理層次多，組織結(jié)構(gòu)不夠合理等問 題。而且由于管理層次過多，造成了企業(yè)運(yùn)

12、行效率不高，總部與了公 司部門之間職責(zé)不明，解決問題互相推委、扯皮的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。所 以，為了降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高效率，建筑施工集團(tuán)合理設(shè)置集團(tuán) 機(jī)構(gòu)，把人、財、物大權(quán)進(jìn)行合理劃分。（四）明確集團(tuán)之間的權(quán)責(zé)和職責(zé)范圍，提高盈利能力，降低經(jīng)營風(fēng) 險。施工企業(yè)集團(tuán)必須首先明確企業(yè)總部的任務(wù)，讓集團(tuán)總部干應(yīng)該干 的，重要和關(guān)鍵的事，才能讓人才和專業(yè)知識創(chuàng)造價值，而不是浪費(fèi) 在一些瑣碎事物上，苦勞不能變成功勞！也就是說，企業(yè)總部存在的 價值在于能夠承擔(dān)下屬子公司無法有效開展的工作。那么集團(tuán)總部應(yīng) 該做些什么事情呢？首先應(yīng)該是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，通過確立集團(tuán)遠(yuǎn)景目 標(biāo)，確定總體發(fā)展方向，創(chuàng)建共享價值觀；培養(yǎng)

13、并利用集團(tuán)公司的行 業(yè)洞察力，通過重組企業(yè)投資組合實(shí)現(xiàn)增值！其次是改進(jìn)業(yè)績，也就 是集團(tuán)必須直面改善下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的挑戰(zhàn)！既不能僅做 財務(wù)監(jiān)督；乂不能采取事無巨細(xì)地管理方式！必須給下屬企業(yè)制訂雄 心勃勃乂具可能性的目標(biāo)，并密切幫助和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)！笫三是盤活 資源，也就是在不同企業(yè)單位之間挖掘出合力，保證企業(yè)單位實(shí)現(xiàn)比 其單獨(dú)經(jīng)營時更多的一些價值，它包括建立止式的調(diào)節(jié)管理機(jī)制；共 享、交流管理技能；在集團(tuán)口程上優(yōu)先考慮涉及協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目！ 具體來說，施工集團(tuán)公司提高盈利能力，降低經(jīng)營風(fēng)險，要重點(diǎn)做好 如下幾點(diǎn)工作：1、母公司要打造自己的核心競爭力。通過集團(tuán)管理體系的導(dǎo)入，打造母公司核心

14、能力，以母公司為主體， 在建筑產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊t程項(xiàng) 目的細(xì)分市場中形成企業(yè)“專、特、精”的優(yōu)勢和能力，比如裝飾裝 修業(yè)務(wù)、地下隧道工程、高傲大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工 程以及某些專業(yè)性很強(qiáng)的工業(yè)工程建筑項(xiàng)目等（煉油廠建筑安裝、醫(yī) 院裝修），這些都有很高的專業(yè)性，是可以特別考慮的發(fā)展領(lǐng)域。2、在母公司層面進(jìn)一步完善決策機(jī)制，提高決策水平，降低經(jīng)營風(fēng) 險。施工集團(tuán)除了充分利用自己的行業(yè)競爭優(yōu)勢外，應(yīng)積極拓展多元化經(jīng) 營渠道，如成立全資房地產(chǎn)企業(yè)、參與其他行業(yè)投資參股或組建具有 獨(dú)立法人的控股公司等，但這些投資都涉及到?jīng)Q策問題。在投資（包 括墊資承包工程）z

15、前，要經(jīng)過各方面的專家及具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)論證，選擇最佳投資方案，以使投資獲得豐厚回報。3、在總部集中實(shí)施企業(yè)技術(shù)改造，創(chuàng)新施工技術(shù)，凸現(xiàn)差別化競爭 優(yōu)勢。首先，在施工集團(tuán)總部建立技術(shù)開發(fā)組織機(jī)構(gòu)和科技創(chuàng)新機(jī)制，配備 高素質(zhì)的科技骨干，研究開發(fā)具有自己特點(diǎn)和較強(qiáng)競爭力的技術(shù)項(xiàng) 冃。其次，加大科技投入，加快新技術(shù)、新工藝、新材料的推廣應(yīng)用, 節(jié)省成本降低消耗，使企業(yè)形成產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，提高產(chǎn)品技術(shù)含量 和經(jīng)濟(jì)效益。最后，集中大力推進(jìn)信息化，采用現(xiàn)代管理技術(shù)，如計(jì) 算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高企業(yè)管理水平，降低管理成木，使集團(tuán)盡 快實(shí)現(xiàn)從勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。4、加強(qiáng)了公司在工程進(jìn)度、

16、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明等方面的管理職 能，削弱其經(jīng)濟(jì)管理職能。要充分體現(xiàn)母公司作為市場經(jīng)營主體的地 位和突出利潤中心的定位，解決子公司與總部爭利益的問題。（五）建立戰(zhàn)略型控股公司管控模式鎖定利潤，并通過管控模式優(yōu)化 與復(fù)制開拓利潤空間。這種模式，以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè) 選擇，有核心企業(yè)，集團(tuán)關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn) 略型企業(yè)集團(tuán)。其冃標(biāo)是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的 優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。此外，母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被 控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略型控股

17、公司 總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。控股 的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（即了公司）的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制 和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體h常經(jīng)營，只是通過掌握了公 司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重 大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn) 品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)施工企業(yè)集 團(tuán)的發(fā)展趨勢。在運(yùn)營過程中，還要及吋對管控模式進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，通過復(fù)制來加 快推丿'及提高效率。（六）在集團(tuán)管控架構(gòu)下，加強(qiáng)對子公司的績效考核。首先與各項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽訂績效合約，合約中規(guī)定，當(dāng)實(shí)際情況與 績效目標(biāo)

18、偏離5%吋，要求總經(jīng)理述職和分析原因；當(dāng)實(shí)際情況與績 效目標(biāo)偏離10%吋，與總經(jīng)理和核心管理層照會，共同分析原因和 提出解決方案；當(dāng)實(shí)際情況與績效目標(biāo)偏離15%吋，總公司介入管 理，由總公司派出一名副總，協(xié)助管理和尋找繼任人選（我們稱z為 三級預(yù)警機(jī)制），總之，要看好利潤。（七）通過業(yè)務(wù)功能集中提升施工集團(tuán)效益。主要方法如：1、戰(zhàn)略性采購：供應(yīng)商管理一分級，招標(biāo)；供應(yīng)商融 資，承兌支付；規(guī)模談判效應(yīng)；供應(yīng)商扶持與供應(yīng)結(jié)構(gòu)控制；模塊式 供應(yīng)商（星團(tuán)式鏈主）培育。2、戰(zhàn)略性研發(fā)：研發(fā)績效管理；研發(fā) 成熟度模式；研發(fā)平臺化。3、戰(zhàn)略性營銷：客戶及營銷活動共享； 營銷網(wǎng)絡(luò)共享；集團(tuán)提供一體化解決方案。4、集團(tuán)品牌管控：品牌 集中建設(shè)；品牌價值集中管理；品牌提升。5、戰(zhàn)略聯(lián)盟：聯(lián)盟構(gòu)筑; 聯(lián)盟運(yùn)行管理；聯(lián)盟利潤管理；聯(lián)盟競爭力管理。（八）施工集團(tuán)通過管理功能協(xié)同提升利潤。具體措施如職能專才的集中共孚；橫向協(xié)調(diào)功能的搭建；人才梯隊(duì)的 集中建設(shè)；制度探索