淺談組織激勵制度的使用

1、淺談組織激勵機制的使用摘要 伴隨著社會的發(fā)展，員工的積極性、創(chuàng)造性很大程度上決定組織能否快速穩(wěn)定的發(fā)展，激勵機制顯得尤為重要。如何運用好激勵機制作為員工的行為向?qū)?，組織如何進行目標激勵也就成為各個組織面臨的一個十分重要的問題。阿特金森（J.W.Atkinson,1964)提出“激勵就是此時此刻對行動的方向、強度與持續(xù)性的（直接）影響”。當(dāng)單純的制度不能滿足經(jīng)營發(fā)展的需要時，我們便要通過組織文化來彌補。激勵機制隸屬于屬于組織文化范疇，激勵機制的任務(wù)便是要通過激勵機制的實施來達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人”，最終促成組織的可持續(xù)發(fā)展。本文將通過分析組織

2、激勵機制現(xiàn)存在的問題，并利用ERG（生存、關(guān)系、成長論）理論來簡單構(gòu)建組織激勵機制，從而實現(xiàn)員工積極性、創(chuàng)造性提升的目的。 關(guān)鍵詞：組織激勵機制 行為導(dǎo)向 目標激勵 目錄摘要1一、 激勵的理論函義41.1 激勵的出發(fā)點是為了滿足需求41.2 激勵的對象是產(chǎn)生某種行為的個體或群體41.3 動機激發(fā)的過程涉及三個要素4二、 組織激勵機制普遍存在的問題42.1 激勵作用不明顯42.2 精神激勵不明顯42.3物質(zhì)激勵不明顯52.4 缺乏完善的激勵制度5三、有效組織激勵機制的共性63.1激勵公平準確、獎罰分明63.2綜合使用各種激勵方式63.3 靈活掌控激勵時機73.4激勵力度嚴格把握73.5充分考慮員

3、工的個體差異，實施差別激勵8四、可實施的激勵策略84.1金錢激勵84.2目標激勵94.3尊重激勵94.4參與激勵104.5負激勵104.6培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵104.7基層員工激勵11相關(guān)研究12啟示與反思13參考文獻1431、 激勵的理論函義1.1 激勵的出發(fā)點是為了滿足需求 羅賓斯認為激勵是去做某事的意愿，并以行為能力滿足個人的某些需要的條件。在生產(chǎn)、生活過程中，只有在在一定程度上滿足某人的需求，才能起到激勵的作用，從而提高其創(chuàng)造性、積極性。1.2 激勵的對象是產(chǎn)生某種行為的個體或群體 弗魯姆（V.Vroom,1964):激勵是“一個過程，這個過程主宰著人們.在多種自愿活動的備選形式中所作出

4、的選擇。激勵的目的在于引導(dǎo)該類行為的重復(fù)與強化，以實現(xiàn)組織的目標，發(fā)揮個體或群體的最高價值。1.3 動機激發(fā)的過程涉及三個要素 1.需要來自個體生理或心理上的缺乏；2.內(nèi)驅(qū)力力求實現(xiàn)需求的滿足，消除這種缺乏或不足狀況的內(nèi)在驅(qū)動力；3.目標滿足需要和減弱內(nèi)驅(qū)力的事物。2、 組織激勵機制普遍存在的問題2.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質(zhì)、環(huán)境與歷史習(xí)慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關(guān)激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業(yè)同呼吸、共命運的歷史使命，導(dǎo)致員工僅以薪酬為工作

5、標準，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權(quán)補償勞動者對企業(yè)的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。2.2 精神激勵不明顯 在市場經(jīng)濟大潮中，部分企業(yè)過于重視經(jīng)濟手段，片面追求高物質(zhì)利益的強刺激作用，導(dǎo)致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責(zé)任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術(shù)骨干在機會成熟期，無法經(jīng)受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。2.3物質(zhì)激勵不明顯 處于21世紀，人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現(xiàn)自我價值。激勵理論其核心在于：所有人

6、都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重?？墒牵瑢τ诖蠖鄶?shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。導(dǎo)致員工的積極性大幅度降低。2.4 缺乏完善的激勵制度 部分企業(yè)只是存在簡單的雇傭關(guān)系，企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯(lián)絡(luò)，甚至進行營銷任務(wù)的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當(dāng)理由拖欠工資，無法保證員工的合法權(quán)益，導(dǎo)致勞資關(guān)系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。三、有效組織激勵機制的共性3.1激勵公平準確、獎罰分明亞當(dāng)斯提出公平理論：當(dāng)一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且

7、關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性”。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上制定出一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，組織必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益的熱點問題上力求做到公平。3

8、.2綜合使用各種激勵方式美國教授迪爾于1981年提出綜合激勵模式：M=Vit+EiaVia+Eia。組織可根據(jù)自身的特點而采用不同的激勵機制：物質(zhì)激勵與精神激勵想結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合、內(nèi)在激勵與外在激勵想結(jié)合、按需激勵、組織目標與個人目標結(jié)合、嚴格管理與思想工作想結(jié)合。例如：可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對組織歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本組織背景和特色的方式，

9、并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的組織文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織得到進一步的發(fā)展。3.3 靈活掌控激勵時機激勵是有實效性的，選擇不同時間采取激勵，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵應(yīng)該是及時、適時的，在最恰當(dāng)?shù)臅r期發(fā)現(xiàn)員工的需求，并及時采取一定程度上的激勵。例如需在目標任務(wù)下達前激勵的屬于提前激勵；員工遇到困難有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷及時激勵。如果激勵錯過了它的“保鮮期”，再有誘惑力的激勵也取不到相應(yīng)的效果。3.4激勵力度嚴格把握針對對組織做出不同的貢獻予以不同的獎勵，按量衡量獎勵的份量，對有突出貢獻的予以重獎，對小貢獻員工實施小份額物

10、質(zhì)獎勵或精神獎勵，讓組織成員深刻體會到付出越多得到越多，從而提升員工的積極性。3.5充分考慮員工的個體差異，實施差別激勵 組織的發(fā)展需要所有員工的一起努力，管理者應(yīng)切記員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對組織生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。需要調(diào)動員工的主動性，就必須對員工進行激勵，進行激勵的首要任務(wù)就是了解其動機或需求。每個員工的個人情況不一樣，所需的獎勵也不一樣，要實施差別激勵。四、可實施的激勵策略激勵大體上可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要

11、，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前組織內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼私M織單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。4.1金錢激勵人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平

12、已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金等形式，在做出成績時給予獎勵。4.2目標激勵確定適當(dāng)?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用，一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。這種

13、目標激勵會產(chǎn)生強大的效果，通過推行目標責(zé)任制，使組織經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強大的動力。4.3尊重激勵馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，從表象來看管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，管理者會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，此時員工會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。由此可見，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶

14、惰和不負責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。4.4參與激勵現(xiàn)代的員工都有參與管理的愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。因此，讓職工適當(dāng)?shù)膮⑴c管理，既能激勵職工，又能為組織的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對組織的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。4.5負激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。美國哈佛大學(xué)心理教授斯金納提出的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，負激勵會培養(yǎng)員工的競爭意

15、識，從而提升員工的戰(zhàn)斗力、做事效率。4.6培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。4.7基層員工激勵基層員工指在組織計劃范圍內(nèi)，負責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多、占組織人員比重大，對于這一部分的員工可以采取比

16、較實際的激勵制度，是他們得到最直接利益。相關(guān)研究本文從激勵方法的角度陳述了幾種有效的激勵制度，在其他相關(guān)文獻中主要以單一企業(yè)或單一類型的企業(yè)激勵機制來分析該變量。例如：企業(yè)員工激勵機制研究 以Y公司為例一文中提出，人力資源管理主要通過激勵機制來實現(xiàn)，激勵的實質(zhì)是激發(fā)員工行為的心理過程，所以，企業(yè)建立有效激勵機制就是要正確誘導(dǎo)員工的工作動機，將企業(yè)目標與員工自身需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促使員工發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，既滿足自身需求，又實現(xiàn)企業(yè)目標。我國外資企業(yè)知識型員工激勵機制研究中提到利用激勵理論和委托代理理論的基本原理和方法,對我國外資企業(yè)知識型員工個人成長、薪酬和團隊關(guān)系三種激勵因素的作用機理和主要問題

17、進行詳細的分析和探討,并對激勵機制進行了重新的設(shè)計,創(chuàng)造性地構(gòu)建了我國外資企業(yè)知識型員工的以個人成長、薪酬、團隊關(guān)系為主要內(nèi)容的激勵機制。啟示與反思激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復(fù)雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結(jié)。在解決實際問題中，應(yīng)綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會財富與物質(zhì)財富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。由于本人才疏學(xué)淺，所研究的變量還不夠深入，內(nèi)容相對片面，還需要多加強該方面的學(xué)習(xí)。參考文獻陳春花等編著.組織行為學(xué)M.機械工業(yè)出版社，2012.9 孫建.人力資源管理M.人民教育大學(xué)出版社 2005 陳丙富.組織管理M. 高等教育出版社 2004 張玉莉.組織行為學(xué)M.科學(xué)出版社 2004 孫健敏譯中譯文Organizational behavior組織行為 學(xué)M.中國人民大學(xué)出版社