精細化管理的方法課件

1、精細化管理的方法一、面向市場抓內(nèi)部改善1.使內(nèi)部管理服務(wù)于市場競爭力提升企業(yè)的內(nèi)部管理、精細化管理必須服務(wù)于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市場上進行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。 圍繞兩個目標通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個目標展開，一是客戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB，其中VOC是指客戶的聲音，即客戶的需求在哪里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老板對投資回報的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。 獲得差異化的競爭力內(nèi)部精細化管理

2、的運作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。差異化競爭能力的構(gòu)成主要包括三個因素：第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實現(xiàn)質(zhì)量、價格、交貨期、功能的要求；第二，采取客戶關(guān)系戰(zhàn)略，滿足個性化需求，同客戶建立長期合作關(guān)系；第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨特產(chǎn)品和獨特服務(wù)脫穎而出。2.將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在很多具體指標上。目標管理體系的建設(shè)非常重要。企業(yè)建立了目標管理體系以后，還要學(xué)會建立競爭意識。如果選擇沒有競爭力的指標，目標管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。企業(yè)的目標

3、管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。 自上而下的分解根據(jù)中期戰(zhàn)略目標分解得到年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標再往下分解就會得到部門的關(guān)鍵業(yè)績指標（簡稱KPI）。為了部門關(guān)鍵業(yè)績指標的實現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到班組、個人的目標。這是目標管理體系通過自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。如果指標選擇、目標選擇具備橫向競爭力，就會把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。 自下而上的支撐企業(yè)的目標管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個下級單位根據(jù)上一級關(guān)鍵業(yè)績指標去找到更細化的指標，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。通過自下而上的支撐，使各級目標一致化，變壓力為動力。在實際工作中，客戶

4、要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個外部壓力主要包括四個步驟：第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個部門生產(chǎn)的，要在哪些部門找原因；第三，追查到生產(chǎn)工序；第四，生產(chǎn)工序再針對要求進行改善，找到更細化的指標要求，形成對上的支撐性的目標指標。3.關(guān)注市場，建立競爭意識關(guān)注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的。具體而言，應(yīng)主要關(guān)注市場的如下內(nèi)容：第一，所在行業(yè)的全球市場狀況；第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場狀況；第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢；第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置；第五，本企業(yè)的目標客戶；第六，主要競

5、爭對手的情況。 【案例】市場分析與經(jīng)營方向某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認為：第一，市場逐步擴大，預(yù)計2006年國內(nèi)銷售將達到2300萬臺，出口將達到1900萬臺，其中，國內(nèi)銷售：2003年市場需求激增，2008年奧運會前持續(xù)增長；出口銷售：2003年快速增長，2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長。第二，通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、歐洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點。通過分析也發(fā)現(xiàn)，在出口的過程中技術(shù)壁壘在提高。第三，對所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進行分析。這個企業(yè)的產(chǎn)品從2002年到2006年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)成中以UV和

6、W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口產(chǎn)品中，新技術(shù)含量比較高的是YZ兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。這些信息和分析，對企業(yè)會有指引作用，包括對競爭對手的分析和對若干個主要競爭對手發(fā)展趨勢以及構(gòu)成的分析。從這個分析來看，各個同行在中國加速擴展，特別是BCD三個競爭對手，他們在中國生產(chǎn)環(huán)保消費產(chǎn)品向亞洲出口，各個公司在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，特別是DEH三個公司。通過這樣的分析以后，就找準了2006年的經(jīng)營管理重點主要是三大方面：第一，加強技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；第二，加大降低成本的力度，特別是價格競爭行為已成為顯著特點，需要利用規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；第三，運用價值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉

7、及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星類的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點是不一樣的，就應(yīng)采取不同的管理策略。 從案例可見，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場的趨勢、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競爭對手的狀態(tài)讓員工了解，只有了解得越多，所發(fā)布的管理方針、管理重點就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應(yīng)。形成管理的信息對稱。4.了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品企業(yè)除了了解市場趨勢，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，提高質(zhì)量意識和客戶意識，才能做出好產(chǎn)品。 了解產(chǎn)品了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務(wù)的崗位培訓(xùn)和專題培訓(xùn)，是提高

8、產(chǎn)品基礎(chǔ)技術(shù)知識的重要途徑。概括來說，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。 了解客戶企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識深處將自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來。了解客戶要做到五個方面：第一，主要客戶概況；第二，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標；第三，客戶對本企業(yè)供應(yīng)的數(shù)字化評價；第四，本企業(yè)在客戶采購中的位置；第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響。 把握顧客-產(chǎn)品盈利性想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給公司

9、帶來利潤的客戶。公司不僅希望得到對公司滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財務(wù)手段對客戶是否有利可圖進行評估，避免企業(yè)過于迷戀客戶，長期獲利就成為決定保留或排除客戶的關(guān)鍵。 圖1  把握顧客-產(chǎn)品盈利性  衡量企業(yè)對客戶的貢獻度企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻，決定了客戶的滿意度和忠誠度。用公式表示為：客戶利益=產(chǎn)品與服務(wù)特性+形象（品牌）+關(guān)系從公式可見，產(chǎn)品與服務(wù)特性取決于功能、質(zhì)量、價格、交貨期，關(guān)系取決于服務(wù)、專業(yè)顧問、熱情周到。5.了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念企業(yè)對客戶的貢獻越高，客戶對企業(yè)的貢獻就越大。通過這個過程，再專注于內(nèi)部管理，把產(chǎn)品做好，提高企

10、業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會有保障，才會建立內(nèi)部客戶的基本意識。對企業(yè)來說，建立內(nèi)部客戶觀念時要做到以下方面：第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；第二，了解各工段、工序的主要控制要點；第三，了解前后工段、工序的關(guān)系；第四，了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關(guān)系；第五，了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響；第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點。6.理解企業(yè)經(jīng)營方針，實現(xiàn)管理協(xié)同企業(yè)各部門的工作應(yīng)服務(wù)于企業(yè)目標，將局部與整體緊密聯(lián)系起來，要站在企業(yè)的高度關(guān)注整體目標。企業(yè)干部要成為有競爭意識和客戶意識的管理型干

11、部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部門的工作同企業(yè)的目標實現(xiàn)結(jié)合、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時明確部門的工作要求，從而將著力點放到最有效的位置上。 【案例】市場分析與經(jīng)營方向圖2所示的是該企業(yè)滿負荷生產(chǎn)能力。 圖2  滿負荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)） 經(jīng)過市場分析以后，企業(yè)提出2006年度的三大策略，其中，對于制造管理來說，重點是提高生產(chǎn)效率，強化成本能力。通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負荷生產(chǎn)能力，要以市場需求為導(dǎo)向，以大型機和環(huán)保機型作為重點來提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若干年來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。因此在新的一年里，企業(yè)的重點應(yīng)是提高大型機

12、和環(huán)保機型的生產(chǎn)能力，與市場的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。因為傳統(tǒng)機型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高，產(chǎn)品的生命周期在延長，其價格一定是快速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全面開展降低成本的活動。基于2004年的結(jié)果和2005年的預(yù)計結(jié)果，企業(yè)確定2006年的成本目標是使成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢。圖3所示的是2006度降成本活動總覽。 圖3  2006年度降成本活動總覽 隨后，企業(yè)在每一個方面確定了具體降低的比例，再將目標分解下來，作為各個部門的工作重點，即把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個事業(yè)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的要求。 圖4

13、60; 2006年度降低材料成本的主要對策 企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個方向。 7.高處著眼，細處著手通過分析市場、客戶分析來關(guān)注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細處著手。具體來說，應(yīng)該做到以下四個方面：第一，了解本企業(yè)應(yīng)對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向；第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標；第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點；第四，理解經(jīng)營目標對本部門、本崗位的工作要求。圖5  外部環(huán)境分析 從圖5可見，從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴張，原材料成本上漲，

14、同行當中綜合實力競爭在加劇。 圖6  內(nèi)部環(huán)境分析 從圖6可見，企業(yè)產(chǎn)品的價格在一年半的時間里下降了40%，同時增加了產(chǎn)品的系列。因為市場需求在增長，價格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各個部門的努力方向。8.系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標 選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標企業(yè)要選擇有競爭力的指標來對內(nèi)部進行考核。要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標，如果這個目標有競爭力，就要把競爭性的要求傳遞給內(nèi)部。生產(chǎn)績效指標的類型。生產(chǎn)績效指標包括：質(zhì)量Q、成本C、交貨期D、安全S、柔性F。通常會做到企業(yè)衡量什么，就得到什么。生產(chǎn)績效指標的作用

15、。指標的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。企業(yè)年度目標的選擇決定企業(yè)的資源配置，也決定部門和班組、個人的關(guān)注重點，對目標分解和目標支撐起著至關(guān)重要的指引作用。生產(chǎn)績效指標的要求。目標應(yīng)橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進步。所謂橫向有優(yōu)勢，就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ?，縱向比較還應(yīng)該注重穩(wěn)定性。簡而言之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進步，選擇有競爭力的指標和目標來作為內(nèi)部管理的要求。 運用權(quán)重進行資源分配在制定工作計劃的過程中，要善于運用權(quán)重，來進行資源分配的引導(dǎo)。區(qū)分權(quán)重指標的作用。權(quán)重是指標的相對重要度。重要度高的指標，權(quán)重高；重要度低的指

16、標，權(quán)重相應(yīng)低。在相同達成度的情況下，權(quán)重高的指標給被考核人帶來的收益高；權(quán)重越低的指標，雖然相同的達成度，但是給被考核人帶來的得分低。就引導(dǎo)企業(yè)的各級干部將管理的重點、資源的重點分配在對公司最重要的項目上面。在權(quán)重運用的過程中，又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點，分配平衡。權(quán)重的設(shè)計。通過權(quán)重的設(shè)計，既要引導(dǎo)全員關(guān)注企業(yè)階段性的重點目標實現(xiàn)，又要避免在某些目標上成果過多。 【案例】漢威實業(yè)年度活動計劃某企業(yè)2008年的目標是一個中期戰(zhàn)略目標。把這個中期戰(zhàn)略目標分解下來，得到了2005年度的目標。它的指標的選擇有五大類、幾十項，每一項根據(jù)2008年中期目標分解到2007、2006

17、和2005年，來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。圖7所示的是漢威實業(yè)制造競爭力強化。 圖7  漢威實業(yè)制造競爭力強化 戰(zhàn)略目標的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時也引導(dǎo)各個部門，按照公司的大方向、大方針開展活動。企業(yè)2005年度的活動計劃是基于對2004年業(yè)績的反省和總結(jié)。圖8所示的是2004年活動業(yè)績。 圖8  2004年活動業(yè)績一覽 經(jīng)過2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目標沒有達成，沒有取得突破性的進展。圖9所示的是2005

18、年各項活動目標。 圖9  2005年各項活動目標 為此，公司制定了2005年的計劃，在這一年的計劃中，有考核目標，也有挑戰(zhàn)目標。這些考核目標充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。 某企業(yè)的周考核表某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了4大類、13項指標來對班長進行考核。每一個指標都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標。企業(yè)每一周對大家進行一次考核和評價。圖10所示的是零牌集團南方公司總裝班周考核表。 圖10  零牌集團南方公司總裝班周考核表 兩家企業(yè)都將

19、企業(yè)成本的目標落實到了班組層面，選擇指標時都服務(wù)于由上往下分解、由下往上支撐的原則。 二、結(jié)構(gòu)化績效管理1.產(chǎn)品構(gòu)成結(jié)構(gòu)化分析企業(yè)通過賣產(chǎn)品獲得營業(yè)收入，每個系列產(chǎn)品的銷售數(shù)量乘以銷售價格，再匯總加和就是銷售額。企業(yè)要實現(xiàn)目標銷售額，就要先將目標銷售額轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)量，并分解到每個系列產(chǎn)品的銷售量。有了銷售數(shù)量，首先會轉(zhuǎn)化成對生產(chǎn)數(shù)量的要求，其次會將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)多少各系列的產(chǎn)品，每個系列產(chǎn)品下又會有若干型號，將總體的生產(chǎn)任務(wù)分解到每個型號產(chǎn)品的生產(chǎn)量，就形成了結(jié)構(gòu)化的方法。從而發(fā)現(xiàn)管理的重點在哪里。對企業(yè)的年度利潤進行管理，也需要具體到每個系列、每個型號，因為每個型號的利潤率都是不一樣

20、的。2.能力要求結(jié)構(gòu)化分析在企業(yè)中，一系列產(chǎn)品能否按時生產(chǎn)完成，被稱為GIT目標，即準時制生產(chǎn)、準時制交貨，能否達到利潤率指標，最終是否能夠滿足年度盈利的目標，這時就變成了對能力的要求。所以企業(yè)通過這種結(jié)構(gòu)化的分析，能夠找到管理的重點。 對系統(tǒng)產(chǎn)品能力的要求有了對銷售額、銷售數(shù)量、生產(chǎn)數(shù)量的要求以后，如果產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、工藝特點有差別，對系列產(chǎn)品的能力的要求也會有區(qū)別：現(xiàn)在生產(chǎn)能力最低的產(chǎn)品，銷售量在增加；生產(chǎn)能力最高的產(chǎn)品，銷售量都在降低。企業(yè)的管理重點就要放在生產(chǎn)能力低、銷售量大的產(chǎn)品上。通過結(jié)構(gòu)化的分析觀察UVW三個系列，其中，U系列目前只有一線可以生產(chǎn)，V系列一線和二線都可以

21、生產(chǎn)，W系列是一線二線三線都可以生產(chǎn)。 生產(chǎn)運作管理的方法在生產(chǎn)運作管理中，常用到三種方法：第一，生產(chǎn)線通用化和專用化；第二，專用生產(chǎn)線通用化；第三，通用生產(chǎn)線專用化。在進行生產(chǎn)運作管理時，能用一條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用兩條生產(chǎn)線；能用兩條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用三條生產(chǎn)線去做，以免增加切換成本、降低切換效率。比較好用的方法，可以通過這種結(jié)構(gòu)化的分析，反過來對各條生產(chǎn)線、生產(chǎn)能力提出要求。 【案例】零牌電器2005年生產(chǎn)能力在2006年銷售目標的制定過程中，該企業(yè)對四大系列產(chǎn)品進行了產(chǎn)量的計劃，它們各有不同的占比。再看企業(yè)2005年的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)計劃的需要。通

22、過2005年對PVK三個型號的生產(chǎn)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，P是多少，K多少，V是多少，總的是多少以及它們各占的比例怎么樣。結(jié)合2006年的銷售要求，反過來要求生產(chǎn)能力。根據(jù)生產(chǎn)線的分布，確定一線、二線、三線各要做多少，它們的月產(chǎn)能力及生產(chǎn)能力怎么樣。在這種情況下，就轉(zhuǎn)化成了對一線二線三線生產(chǎn)能力的要求，即生產(chǎn)能力怎么去保障銷售目標。這時銷售目標就轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的改善了，要對各生產(chǎn)線的有效運轉(zhuǎn)率、不良率等進行比對，看哪條生產(chǎn)線不能達到要求，影響了整體目標的實現(xiàn)，要對這條生產(chǎn)線進行改造和加強管理。 3.生產(chǎn)流程化能力分析針對某系列產(chǎn)品的生產(chǎn)流程化進行能力分析時，要將每個系列產(chǎn)品的最終要

23、求分解到各個生產(chǎn)流程上，看各個流程能否滿足最終結(jié)果的需要。通過生產(chǎn)能力流程的分析，找到改善的重點。 生產(chǎn)流程化的類型生產(chǎn)流程化主要分為兩種類型：第一，水平式生產(chǎn)，又叫孤島式生產(chǎn)，需要關(guān)注其每個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力；第二，垂直式生產(chǎn)，又叫流線化生產(chǎn)，需要關(guān)注其各環(huán)節(jié)的循環(huán)時間。 生產(chǎn)流程化的分析方法運用線平衡分析（Line Balancing）方法來進行分析，能夠提高生產(chǎn)線能力的對策方向：改善線平衡，縮短整體循環(huán)時間。線平衡分析的步驟。線平衡分析主要分為兩個步驟：第一步，進行作業(yè)速度分析，找到使用時間最長的工序，即瓶頸工序，第二步，平均損失率分析。線平衡分析的要求。在線平衡分析中，

24、需要注意以下幾方面的要求：第一，循環(huán)時間CT=工序最長純工時=29s。第二，線平衡率=各工序純工時總和/（人數(shù)×循環(huán)時間）×100%。第三，平衡損失率=1-線平衡率。一般來說，平衡損失率在5%15%是可以接受的，否則就要進行改善。 【案例】某企業(yè)生產(chǎn)瓶頸改善某生產(chǎn)馬達的企業(yè)，生產(chǎn)工藝流程包括沖壓、退火和轉(zhuǎn)子。將2006年的目標分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是2006年度的生產(chǎn)瓶頸，如圖11所示。 圖11  馬達生產(chǎn)能力分析 通過分析和調(diào)查，利用數(shù)字化的方法進行統(tǒng)計，得到了生產(chǎn)能力和設(shè)備運轉(zhuǎn)率。 圖12  沖壓制約因素調(diào)

25、查 企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，沖壓線的兩臺沖床中，二號機問題多。所以，要提高生產(chǎn)能力，就必須提高二號機的生產(chǎn)能力。 4.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)化分析 單位成本的管細通過結(jié)構(gòu)化的分析，既能找到改進的方向，也能對產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)進行分析。產(chǎn)品的總成本，是由其生產(chǎn)數(shù)量來決定的。不同系列、不同型號的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量不一樣，對總成本的影響也不一樣。為此，對單位成本進行的管理，通常叫做管細。對單位成本的管細，需要細分到以下層次：第一，通過單位成本的管理，細化到每一個系列、每一個型號，包括變動成本中的直接材料費用、銷售費用、變動人工費、其他費用以及固定成本中的基本人工費、折舊費、輔助材料費、動力費、修繕費

26、和其他費用。第二，將成本全部分解到這個層面，還不夠精細，還要繼續(xù)分解。在材料費中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；對于輔助材料固定成本中的每種輔助材料的成本是多少；動力費中的水電氣煤費各自所占的比例；修繕費中的備品、備件、修理費、大修費等。 成本結(jié)構(gòu)的改善 【案例】零牌降低沖壓材料成本改善某企業(yè)關(guān)于降低沖壓材料成本的分析，降成本叫V1項目，也就是利用價值工程來推動降成本改善的一個項目，它對現(xiàn)有的沖壓單件材料消耗以克為單位。圖13所示的是該企業(yè)沖壓材料消耗現(xiàn)狀。 圖13  沖壓材料消耗現(xiàn)狀 在成本構(gòu)成中，材料費占了84，包括構(gòu)成

27、一套的上蓋下蓋，毛胚重量，廢料重量，之后再將它跟同行業(yè)對比。同行業(yè)東莞某公司是1389克每套，該企業(yè)是1322克每套，另外一家競爭對手是1210克每套。圖14所示的是該企業(yè)沖壓材料消耗目標和達成。 圖14  沖壓材料消耗目標和達成 通過對比可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)比其中一個競爭對手的成本要高，因此就需要進行結(jié)構(gòu)化的分析，可以采取三個方法：第一，通過結(jié)構(gòu)化分析，找到改善方向，即提高材料的利用率；第二，利用價值工程，看能不能使材料短小輕薄化；第三，將材料的寬度改善。通過單位成本的分析，找到改進的方向。 企業(yè)筒體降成本改善某企業(yè)通過分析發(fā)現(xiàn)，做一個半成品，它的成本構(gòu)成

28、中直接材料占了成本的85，如圖15所示。 圖15  企業(yè)筒體現(xiàn)狀 從圖15可見，需要對直接材料成本降低的工作有三個途徑：第一，實現(xiàn)多家采購。在管理學(xué)上叫做促進工藝上競爭，也可叫“鷸蚌相爭，漁翁得利”。采取多家采購，既保障工藝能力，又能夠取得最低的價格。第二，讓現(xiàn)有廠家降價，同其進行價格交涉。第三，進行工藝改善，由生產(chǎn)部門來做。 圖16  直材制造成本低減途徑 通過分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝有2.42的廢料率，其原因是，由于氬等離子焊接會造成兩邊的質(zhì)量缺陷，所以焊接以后要切掉這些缺陷。如果焊接水平提高了，現(xiàn)有6個毫米的切缺余量，能不能夠降

29、低到3個毫米呢？圖17所示的是鋼鐵廢料產(chǎn)生分析。 圖17  鋼鐵廢料產(chǎn)生分析 通過內(nèi)部的工藝改善，如果能夠?qū)?毫米降低到3毫米，就可以減少50的邊角量。這種作法就是通過成本分析，將降低成本引導(dǎo)到工序質(zhì)量改善上來。而要進行工序質(zhì)量改善，企業(yè)又必須具備這樣的條件：做這個工序改善以后，質(zhì)量不能有大的波動，不能低于現(xiàn)有水平；生產(chǎn)效率不能降低；輔助材料費用不能增加。要在這三者都可行的情況下，來實現(xiàn)工序質(zhì)量改善的批量生產(chǎn)，這就對內(nèi)部改善提出更高的要求。圖18所示的是切削余量低減。 圖18  切削余量低減 利用3個月或6個月的周期來推動這個改善，之

30、后要對它進行效果檢查，檢查結(jié)果如圖19所示。 圖19  總體效果檢查 檢查發(fā)現(xiàn)，通過這種改善，質(zhì)量問題解決了，效率也提升了。因為切余量少了，效率肯定是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生產(chǎn)效率也提高了，氬氫氣的消耗也降低了，原動低壓空氣等費用也降低了。改善實施以后，企業(yè)整體的費用一年可以節(jié)約155.3萬元。通過這種單位成本分析和細化分析，可以找到改進空間。同時通過這種分析，結(jié)合前面講的目標管理，可以明白一個道理，就是要提高企業(yè)的競爭力，一定要做到橫向有優(yōu)勢，縱向有進步。 5.細化管理結(jié)構(gòu)化分析要通過細化管理結(jié)構(gòu)化的分析，找到相關(guān)的指標，以企業(yè)現(xiàn)狀跟目標

31、對比，跟兄弟工廠對比，跟競爭對手對比，同時還要與企業(yè)的巔峰業(yè)績做對比。所謂巔峰業(yè)績，就是過去企業(yè)最好的一個月，質(zhì)量水平最高的時候不良率是多少，以它作為一個目標。要讓巔峰業(yè)績成為一個常態(tài)，就要通過競爭性的比較找到改善方向。 【案例】企業(yè)的半年總結(jié)企業(yè)將2006年1至7月的業(yè)績與03年、04年、05年以及競爭對手A廠B廠對比，生產(chǎn)效率不高，工序存在不良，沒有達到挑戰(zhàn)目標。生產(chǎn)效率比同行、A廠要低；工序不良率比A廠B廠都高。之后下半年，企業(yè)就要對這三項進行改善。圖20所示的企業(yè)部門課題分析。 圖20  部門課題分析 6.結(jié)構(gòu)化生產(chǎn)績效管理 各層面的業(yè)

32、績管理都必須結(jié)構(gòu)化地進行企業(yè)內(nèi)部的績效管理一定要結(jié)構(gòu)化地來進行，通過結(jié)構(gòu)化的分析，找到改進的方向，找到改進的重點。同時平時的目標管理體系，也要學(xué)會用結(jié)構(gòu)化的方法。圖21所示的是各層面業(yè)績管理的結(jié)構(gòu)化。 圖21  各層面業(yè)績管理的結(jié)構(gòu)化  結(jié)構(gòu)化績效管理推動管理改善企業(yè)想要通過結(jié)構(gòu)化績效管理推動管理改善，需要做好三方面的工作：首先，制定工作目標，根據(jù)目前的績效現(xiàn)狀和績效構(gòu)成，進行差距分析，明確課題，再進行課題改善。其次，根據(jù)作業(yè)記錄進行統(tǒng)計，得到班組的目標指標。利用管理報表來統(tǒng)計工段車間的目標指標，將這些管理報表匯總起來，得到業(yè)績統(tǒng)計，看其是否發(fā)生了變化。

33、最后，將數(shù)據(jù)放在一張表上，看其由哪些方面構(gòu)成，按系列分，按班組分，按工序分，按人員分，把各類放在一起，以便于找到改進的方向，從而促進課題改善。圖22所示的是結(jié)構(gòu)化績效管理。 圖22  結(jié)構(gòu)化績效管理 如圖22所示，通過結(jié)構(gòu)化績效管理推薦管理改善的思路主要有三個：第一，根據(jù)指標選擇和目標的制定；第二，利用統(tǒng)計渠道，了解績效的現(xiàn)狀，了解其構(gòu)成，找到造成現(xiàn)狀和目標的差距；第三，將它作為一個課題，來推動課題改善通過精細化管理達到的效果。對于一個部門層面來說也是一樣的，把企業(yè)的目標分解到部門目標，部門目標中的某一項指標，按產(chǎn)品進行結(jié)構(gòu)化分析，看影響生產(chǎn)效率的是哪個工序；找到

34、工序以后，再看其組成要素，最后檢驗實施有沒有效果?？梢?，微觀的改善要服務(wù)于宏觀的目標，宏觀的目標最后要落實到微觀改善，從而把每一個員工、每一個工序的作業(yè)跟企業(yè)的目標實現(xiàn)、競爭力提升連接起來。 要點提示結(jié)構(gòu)化管理的要點： 產(chǎn)品構(gòu)成結(jié)構(gòu)化； 能力要求結(jié)構(gòu)化； 生產(chǎn)流程化； 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)化； 相關(guān)指標競爭化； 生產(chǎn)績效結(jié)構(gòu)化。三、分層管理1.細化管理的對象管細就是細致化管理，即管細、做細、關(guān)注細節(jié)；管精就是精益化改善，是謀求的一個結(jié)果，是管精、做精、精益求精。 精細化管理的目標細化管理的目標主要有兩大方面：第一，管理企業(yè)的指標目標。這些指標目標，在企業(yè)目標管理體系中，概括為Q、C

35、、D、S、F五大方面。第二，圍繞目標有效地控制現(xiàn)場六大管理要素。利用5M1E，即人、機、料、法、環(huán)和測量六大管理要素，作為精細化管理的對象。 精細化管理的方法精細化管理的方法，就是常用到的PDCA循環(huán)，運用PDCA循環(huán)推動業(yè)績改善。 細化管理的分析要素精細化管理的對象，利用一個原理圖對其概括，即圍繞要得到的輸出結(jié)果，也就是績效指標Y，有效地控制輸入要素即X，這些輸入要素就是5M1E。圖23所示的是精細化管理的對象。 圖23  精細化管理的對象 從圖23可見，精細化管理的前端要素，就是人、機、料、法、環(huán)、測量系統(tǒng)，是細化管理的目標。精細化管理對Y

36、的分析要素。精細化管理對Y要分析的內(nèi)容圍繞Q、C、D、S、F五大目標，具體包括以下幾個方面：第一，對指標目標隨時間變化的情況分析；第二，不同系列構(gòu)成的情況；第三，利用5M1E進行分層的分析單位成本；第四，管理狀況以及壽命周期管理的狀況。精細化管理對X的分析要素。精細化管理對X要分析的內(nèi)容包括：第一，不同的班組、不同的人員情況怎么樣；第二，不同的設(shè)備、不同的生產(chǎn)線情況怎么樣；第三，不同的供應(yīng)商、不同批次的材料情況怎么樣；第四，不同的工藝條件怎么樣；第五，不同的作業(yè)環(huán)境如何；第六，單位成本管理狀況、壽命周期的成本如何。 細化管理對企業(yè)的改善根據(jù)機型、工藝、材料等特點不斷管細，提高管理的針

37、對性和有效性。通過精細化的管理可以帶給企業(yè)兩方面的改善：優(yōu)化。不斷改進，尋找更適合、更穩(wěn)定、更有效的作業(yè)標準，不斷提升作業(yè)績效。充實。根據(jù)實踐經(jīng)驗，不斷豐富標準化作業(yè)管理的內(nèi)容和形式。 【案例】釬焊工序作業(yè)的細化管理企業(yè)氫焊工序作業(yè)的細化管理，是一個氫焊工序作業(yè)圖，屬于半自動化的作業(yè)，人工跟設(shè)備輔助作業(yè)。氫焊是用六匹機，用液化氣，或者是乙炔，再加上氧氣，然后點燃給工件加溫，使兩種不同材料，或者是相同材料，能夠通過焊料的連接，達到相應(yīng)的績效，相應(yīng)的特性指標。圖24所示的是送絲槍送絲位置標準化和火口位置標準化。 圖24  送絲槍送絲位置標準化和火口位置標準化 

38、;圖25所示的是釬焊條件參數(shù)標準化（一）。 圖25  釬焊條件參數(shù)標準化（一） 通過兩個圖可以發(fā)現(xiàn)，原來企業(yè)是不對這進行管理的，只是根據(jù)經(jīng)驗決定焊送時的角度、高度以及噴射出來火焰的位置。后來發(fā)現(xiàn)這種憑經(jīng)驗的管理很不穩(wěn)定，經(jīng)驗好一點的員工，掌握得就比較好；經(jīng)驗較差的員工，就會出現(xiàn)很多缺陷，不利于標準化作業(yè)。企業(yè)就對其進行固化，根據(jù)長期工作的經(jīng)驗，把送時的高度、角度也加以規(guī)范，火焰的位置、高度、角度加以規(guī)范。進行規(guī)范以后，員工都按照這個要求來做，。如果再出問題，企業(yè)就分析，是豁口位置的問題，還是員工沒有遵守，使新員工也按照要求操作，最終形成了細化管理。圖26所示的是釬

39、焊條件參數(shù)標準化（二）。 圖26  釬焊條件參數(shù)標準化（二） 通過精細化的管理，對其進行細化，根據(jù)不同系列的產(chǎn)品特點，甚至是同一個系列中產(chǎn)品物料的不同特性，都會有區(qū)別地制定不同標準。通過細化管理，充實優(yōu)化工藝條件，使工藝條件對不同的系列、不同的型號更有針對性。 2.什么是分層法分層法是企業(yè)經(jīng)常用到的一種方法，是質(zhì)量改善（QC）的常用工具。 分層法的主要內(nèi)容將一個復(fù)雜的問題分解成多個不同的側(cè)面，從多方位多角度通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計把握問題所在，通過邏輯分析尋求改善對策。  分層法的分層角度通常的分層，是從5M1E的角度進行分層，這一個指標是從人員

40、、設(shè)備、材料、工藝方法、作業(yè)環(huán)境、測量系統(tǒng)等角度，分層去看待問題的。通過分層的方法，將同一個數(shù)據(jù)從不同的角度不良率分解，找到最高的、不同的分層角度，可以找出哪一個班組的不良率比較高，或者哪一個生產(chǎn)線、哪一個材料的不良率比較高，再對其進行工藝改善。3.細化管理的Y型矩陣細化管理的Y型矩陣，是指某一個特性指標，分解成不同的系列、不同的型號、不同的時間時就會發(fā)現(xiàn)其一些特點，從這些不同的系列、不同的型號、不同的時間中再區(qū)分不同的班次、不同的人員、不同的生產(chǎn)線設(shè)備、不同的工裝夾具、不同的供應(yīng)商、不同的批次材料、不同的工業(yè)方法，從而看到其一定的關(guān)聯(lián)性。 【案例】換個角度減低裂紋率一個中型企業(yè)原來

41、每月從寶鋼采購鋼材100多噸，于是又從A鋼廠買來50噸鋼材作為補充。于是就出現(xiàn)，原來用寶鋼的材料，產(chǎn)品裂紋的比率是5。后來用A鋼廠的，產(chǎn)品裂紋率是12。對于A鋼廠12的不良率，可以認為A鋼廠的材料不如寶鋼的好，這是其中一個原因。但是換一個角度去想：也有可能是用A鋼廠的材料時，卻用使用寶鋼材料時的生產(chǎn)條件而導(dǎo)致的不良率高。企業(yè)根據(jù)A鋼的材料特點，對它進行優(yōu)化，用優(yōu)化以后的條件再拿A鋼的鋼板來生產(chǎn)產(chǎn)品，結(jié)果，裂紋率下降到8。 從案例可見，用細化管理的方法，把工藝條件細化以后，針對不同的材料及其特性來做相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整，從而會降低企業(yè)的成本。4.利用分層法細化管理企業(yè)要運用分層的方法進行細化

42、管理。具體而言，分層法細化管理主要包括以下幾個方面： 對人的細化管理通常企業(yè)按班別、個人別、管理者別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，以更容易發(fā)現(xiàn)三個差別：第一，態(tài)度、風氣；第二，技能水平；第三，管理狀況。 對機器的細化管理通常按不同設(shè)備、工夾具進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)三個差別： 第一，設(shè)備性能、精度、維護狀況；第二，工夾具精度、磨損、壽命；第三，不同機種之工夾具差別。 對方法的細化管理按不同機種、不同班別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，便于發(fā)現(xiàn)以下差別： 第一，不同機種間的工藝條件差別；第二，不同作業(yè)者的操作方法、調(diào)整方法；第三，調(diào)整范圍。  對材料

43、的細化管理按不同廠家、同一廠家不同批次進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以發(fā)現(xiàn)下述差別： 第一，材質(zhì)與質(zhì)量標準的符合性；第二，供應(yīng)廠家之間的差別；第三，材質(zhì)均勻性、質(zhì)量穩(wěn)定性；第四，不同位置的不良差別。 對測量系統(tǒng)的細化管理對不同的測量方法、計測計量儀器、測量人員及其與測量系統(tǒng)的交互作用進行分析，通過測量系統(tǒng)分析（MSA），使測量誤差達到可接受的范圍。 對環(huán)境的細化管理按線別、勤務(wù)別、季節(jié)別進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析及現(xiàn)場觀察，可以發(fā)現(xiàn)下述差別： 第一，現(xiàn)場5S（清潔度、有序度、明朗度）狀況；第二，現(xiàn)場物流情況；第三，亮度、溫度、濕度、空氣流動情況。 【案例】分層分析不良

44、率設(shè)備：自動釬焊機1#、2#、3#。工序質(zhì)量特性：外觀、焊瘤、裂紋、氣孔、氣密性（泄漏）等。關(guān)鍵質(zhì)量特性：氣密性（泄漏）。在生產(chǎn)過程中，對其泄漏情況利用氣密檢測方法進行檢測，發(fā)現(xiàn)其不良率很高，但找不到原因。然而這個很高的不良率有一定的特性，即每間隔5個，或者每間隔5個的倍數(shù)就會出現(xiàn)一個。究其原因，這個切焊工序有6套夾具，安裝在這個圓盤上面的夾具如果有一個漏，就會每隔5個有一臺泄漏。找出這個規(guī)律，最后發(fā)現(xiàn)有一個夾具的磨損已經(jīng)比較嚴重，而且定位不太好，定位一偏差，容易出現(xiàn)泄漏的情況。 從案例可見，利用分層的方法即從工藝方法的角度細化管理，發(fā)現(xiàn)工具不同就會帶來質(zhì)量特性的不同結(jié)果，通過細化管

45、理，明確對夾具要定期進行管理，利用分層的方法幫助企業(yè)實現(xiàn)細化管理。5.細化管理的單位成本管理單位成本管理也是幫助企業(yè)細化管理的有效方法。 管理輔助材料輔助材料簡稱輔材，是在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中由于工藝和作業(yè)需要使用到的材料，輔助材料不是產(chǎn)品的直接組成部分，而是產(chǎn)品制造成本的構(gòu)成部分之一。輔助材料的類型。工藝化學(xué)用品，工裝夾具，低質(zhì)一號品，容器工具和量具，勞動保護用品，輔助用品，包裝材料等都是常見的輔助材料。輔助材料的計算公式。輔助材料的成本等于輔助材料的消耗量，乘以輔助材料的采購價格。要管理輔助材料的成本，就要管理它的綜合單位成本，即采購的價格乘以消耗量。用公式表示為：輔助材料的綜合單位成

46、本=（采購價格×消耗量使用成本維護成本質(zhì)量成本其他成本）/使用壽命輔助材料的使用壽命，可以用生產(chǎn)數(shù)量來描述。對其進行細化管理、單位成本管理，從而幫助企業(yè)找到改進空間。 管理消耗定額根據(jù)質(zhì)量要求、工藝水平和作業(yè)需要確定合理的定額，在大多數(shù)情況下輔助材料與單位產(chǎn)品不是簡單的線性關(guān)系，需要采用滾動管理不斷精細化、優(yōu)化。  管理綜合單位成本輔助材料的使用還可能涉及安裝時間、調(diào)整時間、故障時間、維護成本和質(zhì)量成本等相關(guān)成本，只有綜合直接消耗成本、使用壽命和其他相關(guān)成本進行輔助材料的綜合單位成本管理，在選擇輔助材料的種類、型號和供應(yīng)渠道時才能科學(xué)決策。 【案例】沖壓

47、潤滑油變更2006年1月29日，車間主任在參加公司月度5S評比時，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)馬達車間高速沖床并非使用MORESCO牌防火液壓油，使用ELCO牌46#潤滑油，潤滑效果非常好，雖然使用量比防火液壓油略高，但價格只是防火液壓油的20%左右！圖27所示的是ELCO牌46#潤滑油的使用效果。 圖27  ELCO牌46#潤滑油的使用效果 分析以后發(fā)現(xiàn)，這兩種油對于滿足沖壓要求都是可以的。但是如果使用前一種油，即目前這個車間正在使用的油，其價格比較高，而使用量會相對少一些；如果用后一種油，價格比較低，但使用量比較大。最后統(tǒng)計得出：1萬臺的油耗，用前一種油成本是195.34元，用后

48、一種油成本是44.15元。雖然后一種油的耗用量更高一點，但是其總成本卻比前一種由低很多。這樣車間就決定進行變更，將原來使用的第一種油換成第二種油。 6.細化管理的壽命周期管理細化管理需要用到壽命周期成本管理。所謂壽命周期成本，是指細化管理的使用壽命。使用壽命，是指物品正常工作的無故障工作時間，輔助材料的使用壽命，一般是從開始使用到報廢或不能正常使用時所加工的產(chǎn)品數(shù)量。將使用壽命結(jié)合采購成本，再加上使用成本和維護成本，就能折算成單位消耗成本。 【案例】研磨刷材質(zhì)變更某企業(yè)采購主管2006年5月在與同行交流時，發(fā)現(xiàn)對方氧化皮去除工藝使用碳鋼研磨刷，據(jù)說效果不錯且價格很低，而本公

49、司一直使用不銹鋼研磨刷。試驗比較以后發(fā)現(xiàn)，用不銹鋼研磨刷，每1萬臺的費用是455.36元，而利用碳鋼的費用是202.07元。于是企業(yè)決定對研磨刷進行變更，變更以后，預(yù)計1年可以節(jié)約20.97萬元。圖28所示的是該企業(yè)研磨刷材質(zhì)的變更情況。 圖28  研磨刷材質(zhì)的變更 從案例可見，精細化管理可以給企業(yè)帶來效益的提升。 【案例】電極國產(chǎn)化的供應(yīng)商決策某生產(chǎn)線的主要工藝是電阻焊，銅電極是必要的也是主要的輔助材料，投產(chǎn)兩年來一直從日本進口，由于采購價格高、使用量大，輔助材料成本一直居高不下，雖然多次要求國外供應(yīng)商降價，但都沒有實質(zhì)的效果。2006年，公司大力推進

50、降成本活動，銅電極國產(chǎn)化被列為該生產(chǎn)線的重點降成本項目，為此，由采購、工藝、生產(chǎn)和質(zhì)量等相關(guān)人員組成了跨部門小組，在精心策劃、周密計劃的基礎(chǔ)上推進具體工作。 圖29所示的是銅電極成本比較。 圖29  銅電極成本比較 從圖29可見，銅電極原來用進口電極，價格很高；現(xiàn)在是國產(chǎn)化，有ABC三個國內(nèi)廠家報價。其中A廠商最低，B廠商最高，C廠商居中。如果按照一般的做法，是選擇價格最低的。但是采用精細化管理的方法加以分析，就不一樣了。電極送樣中，單看使用壽命，C的價格最低，但是綜合起來看它的使用壽命就不是最低的。因為它還要修磨，每一次修磨的時間、人工費的標準，都要算進去。綜合

51、算下來A廠商的電極，周期壽命成本是每一對448.63元，而B廠商是550.38元，C廠商478.65元。折算成單位成本，每萬臺的生產(chǎn)成本C廠商最低，也就是說C廠商價格居中，但是給單位單臺產(chǎn)品加工的電極費用是最低的，此時選擇了一個中間價格的供應(yīng)商，可以讓其繼續(xù)降價。 繞線夾具材質(zhì)變更馬達定子繞線工序由固定夾具和移動夾具在設(shè)備控制下自動完成繞線作業(yè)，在“降低馬達線傷不良率”的質(zhì)量課題改進過程中，質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)繞線工序固定夾具的端部定位部分使用鐵質(zhì)材料，這是造成線傷的重要原因之一，為此，質(zhì)量部要求制造部將之換成塑料夾具。圖30所示的是夾具成本比較。 圖30  夾具成本比較&

52、#160;制造部經(jīng)過試驗，發(fā)現(xiàn)用塑料做成的端部定位夾具能夠保證作業(yè)要求，由于塑料的硬度比鐵低、彈性又比鐵高，可大大減少馬達銅線劃傷的質(zhì)量隱患，但是供應(yīng)商要專門為此開發(fā)模具，加上采購數(shù)量少，導(dǎo)致塑料夾具的價格很高，幾乎是鐵質(zhì)夾具的兩倍，出于成本考慮，制造部內(nèi)部對是否更換成塑料夾具意見不一。 從案例可見，通過數(shù)據(jù)分析可以知道，塑料夾具的成本要低于鐵質(zhì)夾具，最后決定更換為塑料夾具。7.通過細化管理把握現(xiàn)狀通過精細化管理，有效地把握現(xiàn)狀，找到改進的空間；通過找差距，同企業(yè)的指標目標相對比，以便發(fā)現(xiàn)差距。 圖31  通過細化管理把握現(xiàn)狀 根據(jù)5M1E的要求，看有沒

53、有問題班組，對其進行管理和改善，然后再看看有沒有問題生產(chǎn)線、問題設(shè)備、問題夾具、問題供應(yīng)商、問題批次、問題方法、問題條件，等等。8.從細化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間 實施精細化管理的益處利用精細化管理，能夠幫助企業(yè)達到的好效果包括三個：第一，有效地把握現(xiàn)狀；第二，發(fā)現(xiàn)改進空間；第三，做到橫向有優(yōu)勢，縱向有進步。 精細化管理的方式細化到用5M1E進行管理，橫向縱向進行比較，進行單臺管理、單時管理、比例管理，以謀求到最精，即對Y謀求最精。找出課題以后，找到切入點：重點系列、重點型號、重點班組，并對這些方面進行改善。 改善空間的目標改善的目標是要達到目標，超越正常的水平，達到內(nèi)

54、部標桿，外部標桿，或者達到歷史的最好業(yè)績，謀求業(yè)績的穩(wěn)定。同時還要有挑戰(zhàn)性，以謀求建立新標桿。找到改進的機會，不斷挖掘，做細做精持續(xù)改善。 圖32  從細化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間 四、數(shù)字化推移管理1.建立統(tǒng)計渠道，完善神經(jīng)末梢進行數(shù)字化的推移管理，就要用到統(tǒng)計工具。精細化管理的對象包括目標QCDSF，也包括管理要素5M1E。 建立統(tǒng)計渠道的目的在進行管理時，要先圍繞目標來管理現(xiàn)場六大管理要素，這個目標就是制定有競爭力的指標目標以后，必須衡量效率指標現(xiàn)狀，此時就必須有一個統(tǒng)計渠道，即建立統(tǒng)計渠道的方式進行衡量。統(tǒng)計渠道是獲取績效指標現(xiàn)狀的途徑和方法，有效的統(tǒng)

55、計渠道能快速、準確、及時、動態(tài)地取得相關(guān)指標的實際水平，數(shù)字化地反映企業(yè)績效狀況。 建立統(tǒng)計渠道的方法建立統(tǒng)計渠道，經(jīng)常會用到一些方法，比如質(zhì)量管理中用到的P管理圖，通過這個P管理圖，就可以按項目進行統(tǒng)計。圖33所示的是質(zhì)量統(tǒng)計渠道P管理圖。圖33  P管理圖  細化管理對統(tǒng)計渠道的要求細化管理對統(tǒng)計渠道的要求是：抓住重點，抓住關(guān)鍵，推動改善。具體要管理的內(nèi)容包括：第一，細化管理X（5M1E）。包括：不同班組/人員、不同設(shè)備/生產(chǎn)線、不同供應(yīng)商/批次材料、不同工藝/條件、不同作業(yè)環(huán)境、單位成本管理、壽命周期成本管理。第二，細化管理Y（QCDSF）。包括：

56、不同時間、不同系列、5M1E分層、單位成本管理、壽命周期成本管理。2.建立推移管理體系建立統(tǒng)計渠道以后，就把相關(guān)的業(yè)績指標放到推移管理體系中。推移管理，就是利用時序圖看某一個績效指標，隨著時間的推移而發(fā)生的變化。把數(shù)據(jù)放到推移管理體系當中，就生成推移管理的曲線，企業(yè)就可以把握這一個指標的達到程度如何、波動如何、趨勢如何，同時對它進行對比分析，建立一種對比的體制，以找到課題的改善，推動精益化改善。 【案例】某企業(yè)的推移管理體系圖34所示的是某企業(yè)推移管理體系，第二分廠的經(jīng)營報告銷售推移表。 圖34  銷售推移表 通過結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)可以看到，銷售的結(jié)果總是超過

57、目標。但是從它的結(jié)構(gòu)構(gòu)成來看，雖然銷售業(yè)績整體遠遠超過目標，但是也有個別產(chǎn)品是沒有超過目標的；有的銷售部門是超過計劃的，也有銷售部門是沒有超過計劃的。但總的看是超過計劃的。從中可以發(fā)現(xiàn)這個市場的變化趨勢，各個部門銷售業(yè)績達到的情況，在這個過程中不同的產(chǎn)品在市場需求中的一些變化，可見利用這樣的一些方法，可以動態(tài)地把握現(xiàn)狀。所以應(yīng)該把這種推移管理的方法用到企業(yè)的工序質(zhì)量管理中。圖35所示的是三點焊接不良的推移。圖35  三點焊接不良的推移圖 如圖35所示，三點焊接不良的推移圖中，一條線表示2003年的業(yè)績；平行的水平線，是2004年的目標；有結(jié)合點的生產(chǎn)線，是2004年的實際業(yè)績結(jié)果。前面3個月，不良率