十大咨詢公司經(jīng)典案例之六某咨詢魯能帆茂物流規(guī)劃

1、機密機密魯能帆茂魯能帆茂業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定及信息技術(shù)規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定及信息技術(shù)規(guī)劃 2001年12月18日u附件二2 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密頁數(shù)1.項目背景-我們對項目的認識與理解 32.建議的工作目標(biāo)及范圍113.項目實施方法18內(nèi)容內(nèi)容機密機密1 1 項目背景項目背景4 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密魯能帆茂背景魯能帆茂背景u魯能帆茂魯能帆茂的前身為山東電力集團公司所屬的山東魯能貨運有限公司；自的前身為山東電力集團公司所屬的山東魯能貨運有限公司；自19981998年初組建以來，以公路運輸為主導(dǎo)年初

2、組建以來，以公路運輸為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，逐步開通了山東境內(nèi)產(chǎn)業(yè)，逐步開通了山東境內(nèi)1010條運煤專線，運營車輛條運煤專線，運營車輛218218部，月運煤量達部，月運煤量達4040萬噸，現(xiàn)有員工萬噸，現(xiàn)有員工350350余人，公司的經(jīng)余人，公司的經(jīng)濟實力和經(jīng)營規(guī)模，已跨入全國大型運輸企業(yè)行列。濟實力和經(jīng)營規(guī)模，已跨入全國大型運輸企業(yè)行列。 u新組建的新組建的魯能帆茂魯能帆茂物流有限公司注冊資本為物流有限公司注冊資本為1 1億元人民幣，項目的總投資額為億元人民幣，項目的總投資額為2.42.4億元人民幣，整個項目預(yù)計于億元人民幣，整個項目預(yù)計于20022002年全面達產(chǎn)，年貨運能力將達到年全面達產(chǎn)，年貨運能

3、力將達到660660萬噸，貨物年周轉(zhuǎn)量萬噸，貨物年周轉(zhuǎn)量6 6億噸公里。億噸公里。u魯能帆茂魯能帆茂將自己將自己定位于綜合物流服務(wù)供應(yīng)商（定位于綜合物流服務(wù)供應(yīng)商（integrated logistics service providerintegrated logistics service provider或或ILSPILSP），），向集團內(nèi)向集團內(nèi)外的客戶提供全方位的第三方物流增值服務(wù)。外的客戶提供全方位的第三方物流增值服務(wù)。 u魯能帆茂魯能帆茂三步走的發(fā)展戰(zhàn)略三步走的發(fā)展戰(zhàn)略u 第一步第一步：以煤炭運輸為依托，積極開拓社會的散貨物流、以煤炭運輸為依托，積極開拓社會的散貨物流、 液體運輸

4、、特種運輸、倉儲配送以及汽車維修與液體運輸、特種運輸、倉儲配送以及汽車維修與物流技術(shù)咨詢服務(wù)。物流技術(shù)咨詢服務(wù)。 u 第二步第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服務(wù)上的經(jīng)驗，立足山東，放眼全國，向包括汽車工業(yè)、家電業(yè)在充分利用帆茂物流在物流增值服務(wù)上的經(jīng)驗，立足山東，放眼全國，向包括汽車工業(yè)、家電業(yè)在內(nèi)的中國制造業(yè)提供第三方物流增值服務(wù)。將向客戶提供基于以客戶為核心的定制增值服務(wù)、以促銷為核內(nèi)的中國制造業(yè)提供第三方物流增值服務(wù)。將向客戶提供基于以客戶為核心的定制增值服務(wù)、以促銷為核心的市場營銷增值服務(wù)、以制造為核心的對基本產(chǎn)品進行修正為客戶定制的增值服務(wù)、以及以時間為核心心的市場營銷增值服務(wù)、以

5、制造為核心的對基本產(chǎn)品進行修正為客戶定制的增值服務(wù)、以及以時間為核心的的JITJIT配送增值服務(wù)。配送增值服務(wù)。u 第三步第三步：將發(fā)展物流策略聯(lián)盟，通過資本運作，迅速發(fā)展壯大魯能帆茂物流公司，使公司搶占物流發(fā)展的將發(fā)展物流策略聯(lián)盟，通過資本運作，迅速發(fā)展壯大魯能帆茂物流公司，使公司搶占物流發(fā)展的制高點，成為真正意義上的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)展成為中國第三方物流增值服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。制高點，成為真正意義上的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)展成為中國第三方物流增值服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。5 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密q總部位于新南威爾士州成立于1966年。該集團從傳統(tǒng)的運輸企業(yè)發(fā)展成

6、為提供物流綜合服務(wù)的供應(yīng)商，向包括通用汽車、福特汽車等廠商提供物流增值服務(wù)。q帆茂物流集團具有豐富的物流管理經(jīng)驗和先進的物流技術(shù)手段。該集團提供了冷藏物流、危險品物流、液體物流、煤炭、原木、化工制品、糧食等一系列物流解決方案。q通過提供倉儲、運輸、配送、信息等一系列的增值服務(wù)，帆茂物流的年營業(yè)額已達3億澳元，在全球雇用了2000名員工。在物流業(yè)，帆茂物流擁有多項的獨家專利技術(shù)。q2001年3月，帆茂物流被澳大利亞Toll物流集團收購。 Toll物流集團是澳大利亞領(lǐng)先的物流公司，年銷售額16億美金，有300個運作點和9000個員工以及13，00輛運輸車輛澳大利亞帆茂物流集團澳大利亞帆茂物流集團6

7、 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密瑞典沃爾沃公司瑞典沃爾沃公司qVolvo 是世界上最大的汽車制造商之一。從1999開始，Volvo集團專注發(fā)展商用的交通工具以加強協(xié)作和提高競爭力。qVolvo 成立于1927, 現(xiàn)有74,112名員工，在25個國家有制造廠和在超過185市場有銷售。Volvo 2000年的總銷售額超過1300億SEK。q魯能帆茂希望 Volvo為合資公司提供一流的汽車裝備和設(shè)備管理技術(shù)7 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密節(jié)約原材料提高勞動生產(chǎn)率建立高效的物流系統(tǒng)l隨著市場競爭的不斷深化和加劇，企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵已從第

8、一、第二利潤源泉轉(zhuǎn)向第三利潤源泉l國外權(quán)威物流管理機構(gòu)的調(diào)查顯示一個企業(yè)的物流運營成本通常占企業(yè)銷售收入的7-16%，占企業(yè)凈產(chǎn)值的10-35%物流運營成本中的可變成本：-物流工作單執(zhí)行(配送)的勞動力成本-運輸開銷-配送網(wǎng)絡(luò)-庫存保有成本-.市場概況市場概況 8 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密市場概況市場概況 - - 一個正在變化中的市場一個正在變化中的市場行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)模式、文化和擴展流程文化和擴展流程持續(xù)過量的全球持續(xù)過量的全球裝配能力裝配能力供應(yīng)商合并供應(yīng)商合并新進入者新進入者 電子商務(wù)電子商務(wù) - - 電子采購電子采購- - 增值

9、網(wǎng)上市場增值網(wǎng)上市場- - 配合配合“推出推出” ” 至至 “ “拉引拉引”的變化的變化( (OTD or BTO)OTD or BTO)股東價值壓力股東價值壓力以客戶為中心以客戶為中心的行為的行為 ( (B2B, B2C, B2B, B2C, B2E, S2S)B2E, S2S)由于六個主要推動因素的影響，購買方在商業(yè)模式、流程和文化方面正在發(fā)生顯著的變化.9 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密市場概況市場概況 - - 越來越多的外包物流服務(wù)和越來越多的外包物流服務(wù)和 “ “取消取消自營自營”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新出現(xiàn)的品牌擁有者新出現(xiàn)的品牌擁有者品牌資源品牌資源人力

10、資源人力資源流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)重點重點“推動推動” ” 重點重點“拉動拉動” ” 關(guān)注生產(chǎn)關(guān)注生產(chǎn)關(guān)注客戶關(guān)注客戶高高低低高高低低實物資源實物資源(外包網(wǎng)絡(luò)外包網(wǎng)絡(luò)) )成功的經(jīng)營戰(zhàn)略越來越多地關(guān)注于品牌的的經(jīng)營，通過采取服務(wù)外包，可以使公司有效地利用從采購到銷售的各個環(huán)節(jié)的實物資源，減少對內(nèi)部實物資源的依賴性機密機密2 2 建議的工作目標(biāo)及范圍建議的工作目標(biāo)及范圍11 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密建議的工作目標(biāo)及范圍建議的工作目標(biāo)及范圍確定發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式l 公司戰(zhàn)略目標(biāo)評估l 市場細分和競爭分析l 目標(biāo)客戶定位和服務(wù)需求分析l 公司的商業(yè)計劃及業(yè)務(wù)模式l

11、總體技術(shù)解決思路財務(wù)模型l 未來三年各業(yè)務(wù)收入預(yù)測l 成本、資本性支出預(yù)測l 未來三年現(xiàn)金流預(yù)測信息技術(shù)規(guī)劃l 信息技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀分析l 信息技術(shù)應(yīng)用展望l 信息技術(shù)實施規(guī)劃魯能帆茂公司魯能帆茂公司定位和業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)發(fā)展方向的決策發(fā)展方向的決策魯能帆茂公司財務(wù)管理重點魯能帆茂公司財務(wù)管理重點普華永道根據(jù)對項目的理解，并結(jié)合魯能帆茂的實際情況，初步建議該項目的總體目標(biāo)及范圍普華永道根據(jù)對項目的理解，并結(jié)合魯能帆茂的實際情況，初步建議該項目的總體目標(biāo)及范圍由以下三部分組成：由以下三部分組成：12 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題建議魯能帆茂

12、考慮的關(guān)鍵問題 1 - 1 - 市場定位市場定位行業(yè)行業(yè)外包物流服務(wù)外包物流服務(wù) 1997 ( 101997 ( 10億美元億美元) )至至20022002年增長年增長零售$17. 417. 2%高科技制造業(yè)$10. 519. 9%醫(yī)療產(chǎn)品設(shè)備$5. 718. 3%航天/ 國防$3. 711. 6%制藥$1. 622. 4%$38. 9目前的市場規(guī)模？預(yù)期的增長速度？競爭環(huán)境如何？物流市場的構(gòu)成物流市場的構(gòu)成 (以美國為例以美國為例)成成本本構(gòu)構(gòu)成成總總成成本本% %運輸成本1%物流管理4%倉儲8%搬運成本28%轉(zhuǎn)口費用59%物流成本物流成本 (以美國為例以美國為例)轉(zhuǎn)運1. 1%管道運輸1.

13、 6%水運4. 4%空運4. 7%火車6. 5%卡車81. 8%市場的構(gòu)成？最大的成本因素在那里？目前的競爭環(huán)境如何？物流業(yè)發(fā)展趨勢物流業(yè)發(fā)展趨勢加入WTO 會大大增加中國貨物流進/流出總量，并會需要以下方面的專業(yè)服務(wù)：物資采購運營資格認定商檢和認證 運輸最優(yōu)化跟蹤/提速 到岸成本模型行業(yè)發(fā)展趨勢對市場規(guī)模和市場構(gòu)成會造成那些影響？客戶需求會產(chǎn)生何種變化？13 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題 2 - 2 - 購買方的價值定位購買方的價值定位 計劃采購制造交貨需求需求/ /供應(yīng)計劃供應(yīng)計劃基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃

14、材料采購材料采購/ /收購收購基礎(chǔ)設(shè)施采購基礎(chǔ)設(shè)施采購生產(chǎn)執(zhí)行生產(chǎn)執(zhí)行基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)需求管理需求管理訂單管理訂單管理倉儲管理倉儲管理運輸管理運輸管理交貨設(shè)施交貨設(shè)施收貨/倉儲分揀/分包配置包裝/貼標(biāo)運輸集中合并交通管理運輸管理進出口管理安置計劃安置/檢驗交貨規(guī)則管理交貨商品管理交貨數(shù)量/質(zhì)量在完成市場定位后，必須要對客戶的價值鏈和業(yè)務(wù)流程有深入的了解。只有在這個層面上才能對如何為客戶提供增值服務(wù)進行準(zhǔn)確定位。我們能提供哪些，為什么？例舉目標(biāo)領(lǐng)域例子14 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題 3 - 3 -

15、如何建立競爭優(yōu)勢如何建立競爭優(yōu)勢魯能帆茂成功的關(guān)鍵因素是如何確定滿足客戶需要的服務(wù)并且該服務(wù)不易于被模仿?，F(xiàn)今的成功經(jīng)驗告訴我們，成功的關(guān)鍵因素已從實物優(yōu)勢(規(guī)模，設(shè)備擁有量等) 轉(zhuǎn)變到知識優(yōu)勢 (以客戶為中心的產(chǎn)品/服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)管理等) 。魯能帆茂在選擇以知識管理為主的競爭優(yōu)勢中應(yīng)考慮：在中國物流業(yè)有豐富的供應(yīng)鏈管理專長 在中國的送貨上門服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)專長(如運輸中介)專有的增值服務(wù) (輕型安裝，打包，運輸) 在產(chǎn)品銷售方面的客戶管理經(jīng)驗為滿足客戶需求采取的靈活物流服務(wù)的合同管理經(jīng)驗在聯(lián)系購買方，客戶和中間方的IT管理的經(jīng)驗成功的選擇服務(wù)模式以及自身的業(yè)務(wù)專長可以大大增強魯能帆茂的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)魯

16、能帆茂在成本領(lǐng)先、獨創(chuàng)性和專營性的總體策略。15 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題 4 - 4 - 如何選擇收入模型如何選擇收入模型一個經(jīng)常被忽視的問題是收入模型的選擇。魯能帆茂應(yīng)該根據(jù)提供的服務(wù)決定適合的收入模型。收入模型 通常包括：每次交易費用(如按訂單，按箱，按交貨次數(shù)等) 交易成功費用(如按時交貨，訂單準(zhǔn)確度等) 固定費用(如按月，按小時，按年計費等) 注冊費(軟件使用費用等) 成本降低補償 (如按成本節(jié)約的%收取) 轉(zhuǎn)讓費(如將運輸業(yè)務(wù)分包所得等)對每一項收入模型都應(yīng)進行仔細評估，以保證這些收入對客戶是

17、可接受的，穩(wěn)定的并能持續(xù)增長的。另外，還有一些其他的收入共享模型，允許客戶對成功收益進行共享。16 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題 5 - 5 - 成功需要的基本設(shè)施成功需要的基本設(shè)施許多業(yè)務(wù)已經(jīng)搬到網(wǎng)上進行，客戶的“拉動”驅(qū)動業(yè)務(wù)的行為.一般信息互動性對線性系統(tǒng)的可使用機會線性系統(tǒng)和客戶系統(tǒng)的互聯(lián)程度“量體裁衣”的解決方案客戶滿意度客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理電子化文件電子化文件電匯電匯報價要求報價要求l全球運輸網(wǎng)絡(luò)lINTTRAlSmartCardlBolerolGoCargo機密機密3 3 項目實施方法項目實

18、施方法18 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密普華永道普華永道供應(yīng)鏈管理的工作方法模型供應(yīng)鏈管理的工作方法模型供應(yīng)鏈運行監(jiān)控安排供應(yīng)商安排生產(chǎn)安排運輸訂單計劃履行訂單主供應(yīng)計劃生產(chǎn)分銷采購運輸庫存計劃運營與銷售計劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃配置庫存決策的影響力計劃的廣度決策的數(shù)量行業(yè)相關(guān)度對變化的供應(yīng)情況作出反應(yīng)19 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密我們建議整個項目分四個階段進行我們建議整個項目分四個階段進行 確定魯能帆茂的戰(zhàn)略目標(biāo) 確定幾種可能的商業(yè)模式方案(options) 對各商業(yè)模式進行財務(wù)預(yù)測 分析潛在合作方的可行性 確定最終的商業(yè)模式

19、魯能帆茂的近期和中遠期戰(zhàn)略目標(biāo) 可選的商業(yè)模式 可選商業(yè)模式的成功要素 可選商業(yè)模式的評估標(biāo)準(zhǔn) 各商業(yè)模式對IT的具體需求 各商業(yè)模式未來三年的預(yù)計收入預(yù)計成本投資需求框算盈利能力和投資回報q評估各商業(yè)模式q確定最終商業(yè)模式目的目的提供結(jié)果提供結(jié)果 制定應(yīng)用信息技術(shù)的實施策略、規(guī)劃與建議 信息技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀 信息技術(shù)應(yīng)用的展望需求分析趨勢分析展望q信息技術(shù)應(yīng)用的實施規(guī)劃差距分析實施策略實施規(guī)劃投資估算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位1確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)模式和商業(yè)模式2財務(wù)評估財務(wù)評估3信息技術(shù)方案信息技術(shù)方案4 公司戰(zhàn)略評估 競爭對手分析及行業(yè)分析 客戶定位及需求分析 公司戰(zhàn)略定位 合作方

20、的能力和需求評估 潛在合作對象評估 競爭對手分析 目標(biāo)客戶定位及需求分析 行業(yè)的關(guān)鍵成功要素工作方法概述工作方法概述20 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密項目項目啟動前啟動前主要任務(wù)主要任務(wù)核心問題核心問題1 1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位魯能帆茂的近期和中遠期戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些可能的商業(yè)模式選擇方案哪些信息可以對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和可選方案進行描述和分析客戶服務(wù)和成本要求是什么產(chǎn)品和服務(wù)的價格趨勢商業(yè)模式對IT的需求各種商業(yè)模式的： 未來三年的預(yù)計收益 預(yù)計的投資需求框算 未來三年的利潤和現(xiàn)金流 預(yù)計的投資回報總體的技術(shù)解決框架建議公司戰(zhàn)略評估Step 1A項目啟動Step 0項

21、目組成員構(gòu)成他們的具體角色他們應(yīng)提交的報告具體的時間安排目標(biāo)細分市場、客戶和公司的定位現(xiàn)有和潛在的合作對象和競爭對手主要成功因素IT現(xiàn)狀評估可能的商業(yè)風(fēng)險 2.2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)模式3.3.財務(wù)評估財務(wù)評估4.信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃市場和競爭分析Step 1B戰(zhàn)略目標(biāo)Step 2A商業(yè)模式IT需求分析Step 2BStep 2C財務(wù)預(yù)測Step 3A確定最終商業(yè)模式Step 3B信息技術(shù)實施規(guī)劃Step 4A我們的工作包括我們的工作包括9 9個工作模塊，以及貫穿整個工作過程的一系列有客戶參與的研討會。個工作模塊，以及貫穿整個工作過程的一系列有客戶參與的研討會。 研討會將介紹我研討

22、會將介紹我們在每個模塊中的工作進程、重大發(fā)現(xiàn)和建議們在每個模塊中的工作進程、重大發(fā)現(xiàn)和建議 ，并聽取客戶的反饋意見，并聽取客戶的反饋意見 工作方法概述工作方法概述21 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密詳細的項目工作計劃項目階段成果和工作進度審核時間初步的數(shù)據(jù)要求清單階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果明確并相互介紹項目組成員開始項目啟動會向項目組成員介紹項目目標(biāo)，范圍和工作方法明確項目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時間和進度審核會議時間明確“在需要時”可利用的資源檢查數(shù)據(jù)收集的需要明確數(shù)據(jù)來源明確訪談對象明確和訂定實地采訪計劃，政府機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、合作方等

23、模塊模塊0 0 項目啟動項目啟動22 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密分析和評估目前的公司戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢機會威脅分析和評估合作各方的現(xiàn)狀價值貢獻和運作能力確定關(guān)鍵績效指標(biāo)考核關(guān)鍵績效指標(biāo)公司戰(zhàn)略評估報告合作各方現(xiàn)狀評估報告階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果工工作作方方法法收集和分析物流行業(yè)有關(guān)資料訪談公司和合作各方管理層及相關(guān)人員，訪談行業(yè)協(xié)會負責(zé)人，訪談普華永道專家模塊模塊1 1A A 公司戰(zhàn)略評估公司戰(zhàn)略評估23 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果分析中國總體物流市場和第三方物流市場容量，

24、其各細分市場容量及其成長率分析潛在客戶群，包括企業(yè)，B2C網(wǎng)站公司，傳統(tǒng)批發(fā)商和經(jīng)銷商和其余類型客戶：目前通過物流系統(tǒng)走貨量，增長率，產(chǎn)品組合和對物流服務(wù)要求分析當(dāng)前提供服務(wù)和產(chǎn)品類型：貨物運輸和配送、倉庫管理、包裝和分揀、物流咨詢、信息服務(wù)和其余增加價值服務(wù)；其發(fā)展方向和潛力競爭分析：包括合作方能力、客戶能力、行業(yè)進入成本、行業(yè)退出成本和物流行業(yè)內(nèi)競爭。行業(yè)內(nèi)競爭分析包括：公司當(dāng)前所處優(yōu)勢、劣勢、成長的機會和所受的威脅分析主要客戶選擇物流服務(wù)提供商的關(guān)鍵考慮因素和物流行業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析并確定未來可能業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括區(qū)域和城市覆蓋率、客戶類型和銷售量、產(chǎn)品品種和銷售量和新客戶成長率等分析潛在

25、的商業(yè)風(fēng)險：業(yè)務(wù)風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險和資源風(fēng)險, 及其相應(yīng)對策中國第三方物流的市場成長率公司客戶群需求分析主要物流產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展?jié)摿υ黾觾r值服務(wù)定位和主要成功要素工工作作方方法法收集和分析物流行業(yè)資料訪談公司和競爭對手管理層，訪談?wù)托袠I(yè)協(xié)會負責(zé)人，訪談普華永道專家與客戶小組討論和會議討論，普華永道項目組內(nèi)部腦力激蕩和策略分析目前客戶合作方和潛在客戶焦點群調(diào)查，必要時外購市場調(diào)查公司市調(diào)產(chǎn)品模塊模塊1 1B B 市場和競爭分析市場和競爭分析24 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密制定公司近期和中遠期戰(zhàn)略目標(biāo)公司近期的戰(zhàn)略陳述公司的遠景目標(biāo)市場切入點客戶發(fā)展目

26、標(biāo)競爭優(yōu)勢公司近期和中遠期戰(zhàn)略目標(biāo)階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果工工作作方方法法收集和分析物流行業(yè)有關(guān)資料訪談公司和合作各方管理層及相關(guān)人員，訪談行業(yè)協(xié)會負責(zé)人，訪談普華永道專家，競爭對手分析了解國外物流業(yè)發(fā)達國家的經(jīng)驗運用普華永道戰(zhàn)略咨詢模型模塊模塊2 2A A 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)25 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密確定魯能帆茂的可能商業(yè)模式針對不同用戶群的訂單處理系統(tǒng)物流系統(tǒng)各要素之間的布局和綜合協(xié)調(diào)，尤其是倉儲能力和運輸功能的協(xié)調(diào)監(jiān)控結(jié)算方式和網(wǎng)上支付管理客戶群的管理及服務(wù)跟蹤其它增值服務(wù)(包裝服務(wù)、裝卸服務(wù)、保管服務(wù)、廣告、物流咨詢、銷售預(yù)測和行業(yè)動態(tài)查詢等)完整的魯能帆茂商業(yè)模式倉庫配送、收發(fā)貨、結(jié)算、服務(wù)跟蹤、售后服務(wù)模型客戶管理模型其它增值服務(wù)的建議階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果工工作作方方法法進行專家訪談舉行小型研討會普華永道數(shù)據(jù)庫檢索建立業(yè)務(wù)模型模塊模塊2 2B B 商業(yè)模式商業(yè)模式26 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密分析可能的商業(yè)模式對IT的總體需求分析模式中各模塊對IT的具體需求倉庫配