KPI績效考核辦法管理制度模板

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系管理辦法1 目的1.1使的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)有效地轉(zhuǎn)化為各部門以及公司成員的具體行動，以促使各部門及各級員工的價值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，并使的價值評價和價值分配公正合理，同時最大限度地提高激勵效果，從而確保的經(jīng)營績效不斷提高，保證的持續(xù)發(fā)展。2 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）管理思想詮釋2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標(biāo)桿。2.3關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法，遵循明晰路徑，執(zhí)行現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的過程。2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的

2、戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)地轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。2.5關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標(biāo)的過程。2.6關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理是把個人、團(tuán)隊、組織的目標(biāo)和績效與價值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過程。3 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA ）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）概念解釋3.1關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA ）：是對公司使命、愿景及目標(biāo)達(dá)成有著至關(guān)重要影響和直接貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。3.2關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）：是衡量公司及各責(zé)任中心關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施；是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。4 適用范圍4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPIs）的制定原

3、則、使用方法及體系運(yùn)行機(jī)制。4.2公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs ）體系維護(hù)與管理。4.3全公司以及各部門、各職位的KPI 的制定、修正、更改。5 設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）應(yīng)遵循的原則5.1戰(zhàn)略目標(biāo)性原則：KPI 體系是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志，也是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程關(guān)鍵路徑的指引，是戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化的分解。因此， KPI 設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)和目的，就是為了公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)， KPI 最終應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動策略，即：為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，員工如何行動。5.2關(guān)鍵性原則：KPI 應(yīng)是完成最終績效的關(guān)鍵行為的標(biāo)桿，是行為和績效因果關(guān)系的邏輯交點(diǎn)。為了管理的明晰和直接有效，各部門的績效應(yīng)體現(xiàn)在關(guān)鍵指標(biāo)上

4、，一般指標(biāo)數(shù)量不能超過 15 個。5.3系統(tǒng)平衡性原則：公司 KPI 體系應(yīng)保持動態(tài)的相對平衡，即內(nèi)部指向性指標(biāo)與外部指向性指標(biāo)的平衡、客觀性指標(biāo)和主觀驅(qū)動性指標(biāo)的平衡、當(dāng)前評價性指標(biāo)和未來牽引性指標(biāo)的平衡。企業(yè)的進(jìn)步就是在內(nèi)部向外部、客觀向主觀、現(xiàn)實(shí)向未來的尋求平衡中體現(xiàn)。5.4因果邏輯性原則：KPI 體系必須體現(xiàn)“目標(biāo) 行為 結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系，各層級目標(biāo)是公司追求愿景的結(jié)果，是行為策略的指南，它們的邏輯關(guān)系就是行為策略必須為目標(biāo)服務(wù)，行為的結(jié)果必須趨向公司愿景的結(jié)果，行為結(jié)果是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必然。5.5一致性原則：KPI 體系為處于不同層級和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同詮釋的語

5、言和標(biāo)準(zhǔn)， KPI 對于完成公司績效，其指向是一致的。5.6價值性原則：KPI 體現(xiàn)了公司價值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系。6 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）體系運(yùn)行流程圖的關(guān)鍵績效指標(biāo)的運(yùn)作基本原理是采用的KRA 方法和策略地圖、 SCOR 進(jìn)行的。具體的 KPI 體系運(yùn)行流程見下圖：PDCA 運(yùn)行流程圖PLADO（1）方法步驟（ Method Steps）NACTCHECK愿景 /戰(zhàn)略目標(biāo)的詮釋P關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的確立和詮釋基于各層級KPI 及目標(biāo)的C關(guān)鍵績效指標(biāo)行動計劃的確立和詮釋d回顧 /檢查 /考核aKPI 的管理方案具體的業(yè)務(wù)行動改進(jìn)和激勵業(yè)務(wù)行動PDCA 運(yùn)行流程圖（ 2）第一月

6、第二月第三月（ 公制定計劃公 司司 級領(lǐng) 計導(dǎo) 劃公司年）度 /季度計劃導(dǎo)()中 部心 門績效P考核表行動策略 /方案DC考核 /回顧A、 級部門季度/月部 計門 劃度計劃領(lǐng)（ 職職位月基 位度行動層 級計劃員 計(方案 )工 劃）PKPI 運(yùn)行流程圖（ 3）行動策略 /方案績效C考核表考核/回顧按計劃 / 方案執(zhí)行D方太企業(yè)愿景按修訂計劃 /方案執(zhí)行A按修訂計劃 /方案執(zhí)行PLADONACTCHECK/使命方太廚具戰(zhàn)略目標(biāo)及行動策略財務(wù)客戶組織學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)關(guān)略鍵業(yè)結(jié)務(wù)果結(jié)果過程投入KPI 檢測指標(biāo)單領(lǐng)元域結(jié)構(gòu)相責(zé)任中心 / 部門績效目標(biāo)關(guān)核責(zé)心任價中KPI 檢測指標(biāo)結(jié)果過程投入值心流績程效職

7、位績效目標(biāo)部職門位核績結(jié)果過程投入KPI 檢測指標(biāo)心效流程7 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）管理團(tuán)隊7.1KPI 的管理是由的績效管理委員會全權(quán)負(fù)責(zé)，績效管理委員會由人力資源部、財務(wù)部、企管部等部門共同承擔(dān)日常工作，形成具體的KPI 管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。7.2KPI 管理團(tuán)隊日常工作的主體責(zé)任和活動內(nèi)容一般為：參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略方案的制定（主要負(fù)責(zé)人員）7.2.2負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的分解7.2.3負(fù)責(zé) KPI 的制定、修改、調(diào)整7.2.4負(fù)責(zé) KPI 系統(tǒng)的正常運(yùn)作以及負(fù)責(zé)對KPI 系統(tǒng)運(yùn)作狀況實(shí)施監(jiān)控和考核7.2.5負(fù)責(zé)反饋意見的收集、歸納，并負(fù)責(zé)編寫KPI 運(yùn)作分析報告7.2.6負(fù)責(zé)考核結(jié)果的收集、數(shù)

8、據(jù)處理、調(diào)整7.2.7負(fù)責(zé)編制考核結(jié)果報告7.2.8負(fù)責(zé)解釋、答疑工作7.2.9負(fù)責(zé)對考核流程的修改和審批7.3 KPI 管理團(tuán)隊的權(quán)限：7.3.1制定、修改 KPI 權(quán)7.3.2KPI 體系組織實(shí)施、監(jiān)控權(quán)7.3.3KPI 的解釋權(quán)7.3.4KPI 運(yùn)行結(jié)果的報告權(quán)8 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）及其目標(biāo)的設(shè)定8.1公司級 KPI 的選取其首要基礎(chǔ)是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它必須能直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各個構(gòu)面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和行動策略。8.2的 KPI 體系分為企業(yè)級 KPI 、部門級 KPI 、職位級 KPI ，它們分別指向和對應(yīng)體現(xiàn)公司整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以

9、及組織中職位目標(biāo)。8.3不同層級 KPI 的關(guān)系：下級 KPI 是上級 KPI 的關(guān)鍵輸入信息，下級層次的 KPI是上級層次 KPI 的“因”，上級層次KPI 是下級層次 KPI 的“果”，企業(yè)的KPI 由于其內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系共同構(gòu)成了一個系統(tǒng)，構(gòu)建成了一個有機(jī)的價值創(chuàng)造網(wǎng)。8.4的 KPI 體系中，無論是高端（公司級）KPI ，還是低端（職位級） KPI ，在確定其具體目標(biāo)時應(yīng)遵循 SMART 法則：具體的 SPECIFIC MEASURABLE ATTAINABLE RELEVANT基于時間的 TIME-BASEDKPI 體系關(guān)聯(lián)圖關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵活動貢獻(xiàn)部門（ SBU ） 1流程職位貢

10、獻(xiàn)1企關(guān)鍵成功要素責(zé)業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域任部門（ SBU ） 2流程職位貢獻(xiàn)2目中心標(biāo)部門（ SBU ） 3流程職位貢獻(xiàn)3企業(yè)級 KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI部門級 KPI職位級 KPI9 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）體系的應(yīng)用9.1KPI 是實(shí)施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具。9.2的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是通過KRA 、策略地圖和 SCOR 法在組織中加以運(yùn)用和實(shí)施管理的，這一系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動指標(biāo)組合起來，而是在的使命驅(qū)動下，以的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，透過由上至下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。的KPI 體系通過 KRA 、策略地圖和 SCOR 法全面地詮釋企業(yè)的使命 /

11、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和可度量， KPI 體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/ 使命、戰(zhàn)略目標(biāo)溝通和連接各層級策略目標(biāo)以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)并界定、校準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動和方向?yàn)榉峙滟Y源提供依據(jù)加強(qiáng)了策略行動的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限9.3的 KPI 體系是組織日常管理、績效管理和評價中的核心工具組織的 KPI 體系從另一個層次而言是為了保證管理者的日常工作時刻處于有目的和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確地對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價的標(biāo)桿，能夠?yàn)榧罱M織成員提供依據(jù)。因此，依

12、據(jù)KPI 體系實(shí)施管理，能使各級管理者更明確地確定、采用適宜的管理方法來達(dá)成組織目標(biāo)，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。KPI 體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)行為結(jié)果”的關(guān)系，這也是運(yùn)用KPI 實(shí)施管理應(yīng)關(guān)注的：目標(biāo)：目標(biāo)=指標(biāo)+時間+程度一般來說，指標(biāo)關(guān)注全面性、均衡性，而目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)階段性并突出重點(diǎn)。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標(biāo)程度。指標(biāo)：指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，是衡量結(jié)果相對于目標(biāo)程度的標(biāo)桿?；?KPI 體系的運(yùn)用原理，建立相應(yīng)的績效評價體系（另參見績效管理辦法），以 KPI 為核心，對組織

13、和組織成員的行為結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評價，并在評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的價值分配（另參見績效管理辦法和相關(guān)薪酬管理辦法）。9.4的 KPI 體系的自檢性監(jiān)控與績效評估對指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，屆時得到目標(biāo)的結(jié)果，作為對目標(biāo)達(dá)成情況的評價。在對責(zé)任下屬事業(yè)部/部門的績效進(jìn)行評估時，可根據(jù)該責(zé)任中心的KPI ，編制相應(yīng)的 KPI 系統(tǒng)運(yùn)行檢測記分卡，其中，必須設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)的指標(biāo)，而且應(yīng)具有相對較大的權(quán)重，體現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向。權(quán)重的具體數(shù)值在設(shè)定目標(biāo)時予以確定認(rèn)可。綜合各個 KPI 指標(biāo)的實(shí)際績效，得到對責(zé)任中心 /部門的綜合評分，對應(yīng)四個等級。評價結(jié)果體現(xiàn)了責(zé)任中心 /部門的組織績效，可作為責(zé)任中心 /部門的考核重要參考。

14、在對員工個人進(jìn)行考核時，應(yīng)將責(zé)任中心 /部門的組織績效考核結(jié)果與個人績效掛鉤，即組織績效越高，個人績效應(yīng)適當(dāng)提高，并增加個人高績效等級的比例，反之亦然。詳見方太績效管理制度。9.5的 KPI 體系的正常運(yùn)行必須反映在分析與改進(jìn)上企業(yè)必須定期編寫關(guān)鍵績效指標(biāo)分析報告，企業(yè)必須建立績效分析報告體系，每月 /季度、半年、年度可根據(jù) KRA 和 KPI 的指標(biāo)結(jié)果提供績效報告，自下而上層層匯報，自上而下層層檢查，發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)行問題，及時予以改進(jìn)。的KPI 體系規(guī)程：9.5.1的 KPI 體系的構(gòu)成是由企業(yè)目標(biāo)、公司級KPI 、事業(yè)部或部門級 KPI 、職位 KPI 構(gòu)成，相應(yīng)的層級對其 KPI 負(fù)責(zé)。9

15、.5.2對于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、公司級KPI 、事業(yè)部或部門級KPI 由績效管理委員會依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)直接負(fù)責(zé)制定、修改和審視。職位級KPI 則由績效管理委員會的 KPI 管理團(tuán)隊與部門共同分層分級制定、修改和審視。9.5.3的 KPI 的運(yùn)行周期為一年，一年中設(shè)三個審視點(diǎn)（一次/季度），審視點(diǎn)周期為 7 個工作日，審視期內(nèi)通過有組織的（績效審評會）戰(zhàn)略性審視可對部門級、業(yè)務(wù)單元級以上KPI 進(jìn)行修改、調(diào)整，其幅度在20%以內(nèi)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行目標(biāo)的持續(xù)性。年終審視期為一個月，可對40%60%以內(nèi)的 KPI 實(shí)施修改，以此保持戰(zhàn)略性目標(biāo)的繼承性，調(diào)整的KPI 應(yīng)符合當(dāng)前的戰(zhàn)略需要和環(huán)境的變化。9.5.

16、4部門以上級 KPI 的指標(biāo)賦值，常規(guī)上可以引用計劃目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)（必要時可增加奮斗目標(biāo)）的目標(biāo)層級概念，計劃目標(biāo)值調(diào)整審視周期應(yīng)為季度和年，所有調(diào)整結(jié)果應(yīng)由績效管理委員會的KPI 管理團(tuán)隊組織進(jìn)行審核批準(zhǔn)。9.5.5小的業(yè)務(wù)單元以及職位級KPI 的目標(biāo)值調(diào)整和挑戰(zhàn)目標(biāo)值的調(diào)整其周期應(yīng)為季度（由部門主管負(fù)責(zé)），但原則上不能低于部門所設(shè)置的基值，具體調(diào)整可由部門內(nèi)部掌握。9.5.6基于 KPI 體系的績效考核周期為：參見方太績效管理制度和高管述職報告管理辦法?；?KPI 體系和績效考核的薪酬調(diào)整其周期具體見公司薪酬體系及工資管理制度、方太績效管理制度。10 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI ）數(shù)據(jù)的收集及分析10.1KPI 數(shù)據(jù)的收集者為 KPI 管理團(tuán)隊，具體負(fù)責(zé)部門為績效管理委員