關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)方法及作用

1、S D KPIKPIJ思捷達(dá)高級(jí)顧問(wèn)逄濤導(dǎo)入培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIKPI）方法及作用）方法及作用 key performance indicator frame designkey performance indicator frame design S DKPIKPIJ溝通、交流的內(nèi)容提要溝通、交流的內(nèi)容提要p從多視角和戰(zhàn)略高度來(lái)定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)從多視角和戰(zhàn)略高度來(lái)定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)p關(guān)于關(guān)于平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡的結(jié)構(gòu)及思想詮釋的結(jié)構(gòu)及思想詮釋平衡記分卡平衡記分卡的內(nèi)在關(guān)系詮釋的內(nèi)在關(guān)系詮釋平衡記分卡平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面的意義四個(gè)構(gòu)面的意義平衡記分卡平衡記分卡

2、四個(gè)構(gòu)面的邏輯關(guān)系四個(gè)構(gòu)面的邏輯關(guān)系平衡記分卡平衡記分卡及應(yīng)用及應(yīng)用p關(guān)于業(yè)績(jī)管理以及應(yīng)用關(guān)于業(yè)績(jī)管理以及應(yīng)用S DKPIKPIJ開(kāi)篇的問(wèn)題p我們的目標(biāo)是什么？我們的目標(biāo)是什么？p目標(biāo)應(yīng)該表達(dá)什么目標(biāo)應(yīng)該表達(dá)什么?p我們應(yīng)該如何表達(dá)我們應(yīng)該如何表達(dá)?p指向未來(lái)的、宏觀目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)指向未來(lái)的、宏觀目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)是什么樣的關(guān)聯(lián)的行動(dòng)是什么樣的關(guān)聯(lián)?我們需要我們需要我們需要明確、明確、再明確！目標(biāo)表達(dá)了我們的選擇和為之奮斗的路徑！目標(biāo)表達(dá)了我們的選擇和為之奮斗的路徑！其實(shí)，目標(biāo)還應(yīng)表達(dá)的放棄！其實(shí)，目標(biāo)還應(yīng)表達(dá)的放棄！有所為，有所不為！有所為，有所不為！這是一種快樂(lè)！這是一種快樂(lè)！當(dāng)然是一種痛苦！當(dāng)

3、然是一種痛苦！根本的是根本的是明確、協(xié)同，一致明確、協(xié)同，一致S DKPIKPIJ企業(yè)關(guān)于企業(yè)關(guān)于“有效溝通有效溝通”的思考的思考?企業(yè)關(guān)于企業(yè)關(guān)于“考核目的考核目的”的思考的思考?企業(yè)關(guān)于企業(yè)關(guān)于“優(yōu)秀優(yōu)秀”的思考的思考?開(kāi)篇的問(wèn)題企業(yè)關(guān)于企業(yè)關(guān)于“效率效率”的思考的思考?S DKPIKPIJF管理與經(jīng)營(yíng)一般討論管理：管理：內(nèi)部效率過(guò)程性績(jī)效經(jīng)營(yíng)：經(jīng)營(yíng)：外部效益結(jié)果性績(jī)效p效益需要效率的支撐，結(jié)果是過(guò)程的有效積累效益需要效率的支撐，結(jié)果是過(guò)程的有效積累p追求最終結(jié)果，實(shí)際是掌控達(dá)成過(guò)程追求最終結(jié)果，實(shí)際是掌控達(dá)成過(guò)程p在關(guān)注硬指標(biāo)的同時(shí)，必須重視軟指標(biāo)的作用在關(guān)注硬指標(biāo)的同時(shí)，必須重視軟指標(biāo)

4、的作用開(kāi)篇的導(dǎo)論創(chuàng)造價(jià)值S DKPIKPIJ成長(zhǎng)環(huán)是由小的強(qiáng)化鏈組成的強(qiáng)化環(huán)產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量成本比的提高提高現(xiàn)金流量增加投資而帶來(lái)的更多具有挑戰(zhàn)性的工作客戶價(jià)值增加股東收益的增加合作伙伴收益增加開(kāi)篇的導(dǎo)論FELIX JANSZEN 在管理創(chuàng)新一書(shū)中的成長(zhǎng)環(huán)S DKPIKPIJ企業(yè)基本管理企業(yè)績(jī)效管理企業(yè)價(jià)值管理管理要素資源、結(jié)構(gòu)、流程、職位目標(biāo)、策略、制度/路徑資本、知識(shí)、勞動(dòng)、企業(yè)家管理領(lǐng)域基礎(chǔ)管理控制系統(tǒng)公司治理管理目標(biāo)運(yùn)行正常產(chǎn)出高效未來(lái)收益豐厚目標(biāo)差異滿意目標(biāo)（ACCEPT GOAL）最優(yōu)目標(biāo)（EXCELLENT GOAL）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（ECOMOMIC GOAL）管理工具標(biāo)準(zhǔn)化KPIEVA

5、、資本定價(jià)管理全程戰(zhàn)略管理全程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理從更廣泛的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJ各級(jí)管理者準(zhǔn)確把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況管理控制平臺(tái)?方法方法標(biāo)尺標(biāo)尺信息信息從更廣泛的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJ批量生產(chǎn)時(shí)代批量生產(chǎn)時(shí)代規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本控制現(xiàn)貨供應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)代全球化競(jìng)爭(zhēng)差異化/個(gè)性化產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)升級(jí)和創(chuàng)新專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)市場(chǎng)定價(jià)客戶參與“客戶決定在何時(shí)、何地以及以何種方式采購(gòu)哪些產(chǎn)品或服務(wù)”質(zhì)量時(shí)代質(zhì)量時(shí)代穩(wěn)定性可靠性耐用性維修服務(wù)TQL ISO14000 TQM QS9000 ISO9000 QAF從歷史的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKP

6、IJ企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) strategy Milestone里程碑BSC從戰(zhàn)略的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJ財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如：財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如： 收益性指標(biāo)收益性指標(biāo) 安全性指標(biāo)安全性指標(biāo) 流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo) 效率性指標(biāo)效率性指標(biāo) 成長(zhǎng)性指標(biāo)等等成長(zhǎng)性指標(biāo)等等最為常用的指標(biāo)包括最為常用的指標(biāo)包括: 實(shí)際銷售收入實(shí)際銷售收入/預(yù)期銷售收入預(yù)期銷售收入 毛利潤(rùn)毛利潤(rùn) 稅后凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn) 應(yīng)收帳款及帳齡應(yīng)收帳款及帳齡 每股收益每股收益什么是企業(yè)常用的指標(biāo)S DKPIKPIJ 五要素法五要素法： 投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率= = 凈利潤(rùn)股東權(quán)

7、益凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額股東權(quán)益對(duì)應(yīng)要素對(duì)應(yīng)要素 稅務(wù)負(fù)擔(dān)稅務(wù)負(fù)擔(dān) 財(cái)務(wù)成本財(cái)務(wù)成本 銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)銷售總額總資產(chǎn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)銷售額稅前利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈利潤(rùn)稅前利潤(rùn)總資產(chǎn)股東權(quán)益 =什么是企業(yè)常用的指標(biāo)S DKPIKPIJ人均工資人均資產(chǎn)總額人均凈利潤(rùn)人均銷售收入產(chǎn)品成本降低率人員增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售收入增長(zhǎng)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率凈利潤(rùn)率銷售利稅率所有者權(quán)益報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率負(fù)債與股東權(quán)益比率權(quán)益乘數(shù)負(fù)債比率速動(dòng)比率流動(dòng)比率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存款周轉(zhuǎn)率用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)S DKPIKPIJ行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平

8、均值行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均值行業(yè)平均值的行業(yè)平均值的200%生產(chǎn)性生產(chǎn)性安全性安全性成長(zhǎng)性成長(zhǎng)性流動(dòng)性流動(dòng)性收益性收益性用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)S DKPIKPIJ行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均值行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均值行業(yè)平均值的行業(yè)平均值的200%生產(chǎn)性生產(chǎn)性安全性安全性成長(zhǎng)性成長(zhǎng)性流動(dòng)性流動(dòng)性收益性收益性用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)S DKPIKPIJ 近 年 來(lái) ， 管 理 界 對(duì) 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 的 使 用 也 出 現(xiàn) 了 一 些 變 化 ， 例 如 ： 基 于 活 動(dòng) 的 成 本 及 費(fèi) 用 管 理 (ABC) 現(xiàn) 金 流 投 資 回 報(bào) 率 (CFROI)同 時(shí) ， 非 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 也 得 到 了 越 來(lái) 越 多 的 重

9、 視 。用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)S DKPIKPIJ對(duì)于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行管理有如下不足；許多對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，難以在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來(lái)，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的戰(zhàn)略性和長(zhǎng)久影響力、深層次的因素。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理制度是基于歷史的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，是對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖對(duì)當(dāng)前和未來(lái)有一定的參考和指導(dǎo)，但不能及時(shí)為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式業(yè)績(jī)管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理是相對(duì)靜態(tài)的，滯后的。無(wú)法動(dòng)態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)實(shí)施評(píng)價(jià)和指引。 用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)的不足S D

10、KPIKPIJp哪些指標(biāo)能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略？p哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于企業(yè)潛力的增長(zhǎng)？p哪些指標(biāo)能夠體現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和長(zhǎng)期利益？p哪些指標(biāo)是從客戶出發(fā)，有效的評(píng)價(jià)、指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)？用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)的不足p如何通過(guò)指標(biāo)能充分評(píng)價(jià)和控制管理過(guò)程？p如何通過(guò)指標(biāo)評(píng)價(jià)和牽引團(tuán)隊(duì)和員工？p？S DKPIKPIJ1999年的一份關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)管理的調(diào)查報(bào)告顯示：年的一份關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)管理的調(diào)查報(bào)告顯示：q56%的企業(yè)正在對(duì)目前其正在使用的業(yè)績(jī)管理體系進(jìn)行調(diào)整。q其中58%的企業(yè)將對(duì)其業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革。q63%的企業(yè)在業(yè)績(jī)管理中采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。q87%的企業(yè)相信非財(cái)務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)業(yè)績(jī)管理中得到更為廣泛

11、的使用。資料來(lái)源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants全面認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJq 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：Key Performance Indicator Key Performance Indicator KPIKPI KPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJ

12、KPIKPI管理思想的詮釋：管理思想的詮釋： 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過(guò)程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評(píng)價(jià)的標(biāo)桿。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過(guò)程。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動(dòng)的管理過(guò)程。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是各級(jí)主管參與的管理過(guò)程，是全員追求共同目標(biāo)的過(guò)程。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、SBU、組織目標(biāo)、績(jī)效與價(jià)值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過(guò)程。從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJq 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的重點(diǎn)所

13、在：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的重點(diǎn)所在：1、Key 是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。 2、Performance 與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績(jī)效），相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終結(jié)果仍然是一種過(guò)程。3、Indicator 是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)（主動(dòng)）趨向：反應(yīng)主動(dòng)性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識(shí)從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJ關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIKPI）的主要作用的主要作用1. 實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是在企業(yè)的使命/愿景驅(qū)動(dòng)下，以企業(yè)的具體戰(zhàn)略目

14、標(biāo)為導(dǎo)向，透過(guò)由上致下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的KPI體系通過(guò)全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和量化，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略性管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo)溝通和連接各層級(jí)策略目標(biāo)以及量度規(guī)劃、設(shè)定反映目標(biāo)價(jià)值取向的表達(dá)指標(biāo)，并界定、效準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動(dòng)和方向?yàn)榉峙滟Y源提供依據(jù)加強(qiáng)了策略行動(dòng)的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元責(zé)任，尤其強(qiáng)化跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限 從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJ2. 組織日?；A(chǔ)管理、績(jī)效管理和評(píng)價(jià)中的核心工具組織

15、日常基礎(chǔ)管理、績(jī)效管理和評(píng)價(jià)中的核心工具p 組織的KPI體系也是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻保持有目的和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確的對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果提供評(píng)價(jià)的標(biāo)桿，能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。p同時(shí)成為組織溝通平臺(tái)的重要核心內(nèi)容。p因此，依據(jù)KPI體系實(shí)施管理，能使各級(jí)管理者能更明確和有針對(duì)的采用適宜的管理方法來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)，同時(shí)也能通過(guò)有效的溝通，使組織成員更了解自身的行為目的和組織對(duì)他行為的要求，促使組織成員向受到組織目標(biāo)要求和激勵(lì)的方面努力。pKPI體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)行為結(jié)果”的關(guān)系。從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJ關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是組織目標(biāo)最明

16、確的表現(xiàn)形式關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是組織目標(biāo)最明確的表現(xiàn)形式 目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)的是WHERE（要到哪里去），具有概要性、階段性 指標(biāo)： 以及指標(biāo)的度量方法蘊(yùn)涵著HOW的意義，一般來(lái)說(shuō)關(guān)注表達(dá)策略、指標(biāo)之間的邏輯性和均衡性 行為的結(jié)果： 結(jié)果是在策略的指引下，通過(guò)努力的行動(dòng)所表現(xiàn)出的達(dá)成目標(biāo)的程度。 在業(yè)績(jī)管理中指標(biāo)意義： 指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，并是衡量結(jié)果相對(duì)于目標(biāo)程度的標(biāo)桿。 從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPIS DKPIKPIJ關(guān)于廣州聯(lián)通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的方法選擇關(guān)于廣州聯(lián)通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的方法選擇 依據(jù)廣州聯(lián)通的多業(yè)務(wù)狀況、內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎(chǔ)，我們建議廣依據(jù)廣州聯(lián)通的多業(yè)務(wù)狀況、內(nèi)

17、外環(huán)境、資源能力和管理基礎(chǔ)，我們建議廣州聯(lián)通在企業(yè)的策略管理、價(jià)值管理、業(yè)績(jī)管理以及考核體系方面全面使用州聯(lián)通在企業(yè)的策略管理、價(jià)值管理、業(yè)績(jī)管理以及考核體系方面全面使用平平衡記分卡衡記分卡。（。（Balanced ScorecardBSC）平衡記分卡平衡記分卡（BSC）指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想 把公司（上級(jí)主管或股東）層次的策略以及目標(biāo)與具體業(yè)務(wù)單元（把公司（上級(jí)主管或股東）層次的策略以及目標(biāo)與具體業(yè)務(wù)單元（SBU）、）、部門(mén)和組織成員的行動(dòng)目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，以此對(duì)具體階段的組織行為產(chǎn)生指部門(mén)和組織成員的行動(dòng)目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，以此對(duì)具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評(píng)價(jià)，從而達(dá)成組織績(jī)效的提高和組織價(jià)

18、值的突現(xiàn)。引和評(píng)價(jià)，從而達(dá)成組織績(jī)效的提高和組織價(jià)值的突現(xiàn)。平衡記分卡平衡記分卡（BSC）管理特點(diǎn)管理特點(diǎn) 最為突出的特點(diǎn)是；最為突出的特點(diǎn)是； 管理控制（為企業(yè)目標(biāo)和細(xì)分目標(biāo)而實(shí)施控制）管理控制（為企業(yè)目標(biāo)和細(xì)分目標(biāo)而實(shí)施控制） 綜合測(cè)評(píng)（基于目標(biāo)而對(duì)行為結(jié)果和過(guò)程的綜合評(píng)價(jià)）綜合測(cè)評(píng)（基于目標(biāo)而對(duì)行為結(jié)果和過(guò)程的綜合評(píng)價(jià)） 溝通交流（為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行溝通溝通交流（為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行溝通形成策略形成策略/方法）方法）關(guān)于平衡記分卡S DKPIKPIJ財(cái)務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級(jí)）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級(jí)展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Leanin

19、g&Growth）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃 組織（Internal Business process）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客（Customer）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來(lái)那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略略/目標(biāo)目標(biāo)關(guān)于平衡記分卡S DKPIKPIJ財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客（市場(chǎng)）顧客（市場(chǎng)）構(gòu)面構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織構(gòu)面組織構(gòu)面價(jià)值驅(qū)動(dòng)分解法價(jià)值驅(qū)動(dòng)分解法企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵致勝因素關(guān)鍵致勝因素關(guān)于平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡的邏輯關(guān)系的邏輯關(guān)系S DKPIKPIJ股東和顧客股東和顧

20、客的的外部量度外部量度流程流程/成長(zhǎng)成長(zhǎng)/創(chuàng)新創(chuàng)新的的內(nèi)部量度內(nèi)部量度過(guò)去過(guò)去努力成果努力成果的的量度量度未來(lái)未來(lái)驅(qū)動(dòng)績(jī)效驅(qū)動(dòng)績(jī)效的的量度量度客觀的客觀的量化的量化的成果量度成果量度主觀的主觀的愿景期望的愿景期望的績(jī)效驅(qū)動(dòng)量度績(jī)效驅(qū)動(dòng)量度平平 衡衡平衡記平衡記分卡是分卡是一個(gè)戰(zhàn)一個(gè)戰(zhàn)略性管略性管理體系理體系關(guān)于平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡的邏輯關(guān)系的邏輯關(guān)系S DKPIKPIJq 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境q 業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果q 短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)財(cái)務(wù)的非財(cái)務(wù)的關(guān)于平衡記分卡S DKPIKPIJ 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)單位銷售費(fèi)用資本收益非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增長(zhǎng)率服務(wù)響

21、應(yīng)率財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡S DKPIKPIJ內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境人員流失率網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化率單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶保有率經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域S DKPIKPIJ業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度交叉銷售率結(jié)果結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤(rùn)驅(qū)驅(qū) 動(dòng)動(dòng) 因因 素素 與與 結(jié)結(jié) 果果 的的 平平 衡衡S DKPIKPIJ短期指標(biāo)短期指標(biāo)人均銷售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增長(zhǎng)率人員利用率 長(zhǎng)期指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)員工滿意度網(wǎng)絡(luò)改善度百元成本貢獻(xiàn)率及提高程度新業(yè)務(wù)數(shù)量及占有率短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)

22、之間的平衡S DKPIKPIJ結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)層面層面意意 義義 說(shuō)說(shuō) 明明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行對(duì)與改善企業(yè)營(yíng)利是否有所貢獻(xiàn)顧客確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價(jià)值主張（VALUE PROPSITIONS）核心顧客成果的驅(qū)動(dòng)因素表明企業(yè)的顧客和市場(chǎng)策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財(cái)務(wù)報(bào)酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場(chǎng)、股東財(cái)務(wù)期望鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)貢獻(xiàn)卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)源于三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強(qiáng)平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ 策策 略略 主主 題

23、題戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元產(chǎn)品分化策略成本領(lǐng)先策略集中化策略（資本策略）成成長(zhǎng)長(zhǎng)市場(chǎng)區(qū)隔的營(yíng)收成長(zhǎng)率新業(yè)務(wù)、服務(wù)、顧客占營(yíng)收的百分比v員工平均收益v百元成本費(fèi)用貢獻(xiàn)投資（占營(yíng)業(yè)收入的百分比）新業(yè)務(wù)（占營(yíng)業(yè)收入的百分比）維維持持目標(biāo)顧客和客戶的占有率整合銷售新應(yīng)用占營(yíng)收的百分比顧客和產(chǎn)品線的獲利率v相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本v成本下降率v間接開(kāi)支（占營(yíng)業(yè)收入的百分比）營(yíng)運(yùn)資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期）主要資產(chǎn)類別的資本運(yùn)用報(bào)酬率資產(chǎn)利用率收收益益顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客的比率v單位成本（每種產(chǎn)品、每個(gè)交易）回收周期產(chǎn)出量平衡記分卡的構(gòu)面詮釋衡量策略的財(cái)務(wù)主題衡量策略的財(cái)務(wù)主題S DKPIKPIJ 產(chǎn)品/

24、業(yè)務(wù)市場(chǎng)新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)老產(chǎn)品/業(yè)務(wù)新市場(chǎng)投資性擴(kuò)張性規(guī)模性收益性老市場(chǎng)收益性成長(zhǎng)性規(guī)模性成本性平衡記分卡的構(gòu)面詮釋衡量策略的財(cái)務(wù)主題衡量策略的財(cái)務(wù)主題（產(chǎn)品（產(chǎn)品/市場(chǎng)矩陣）市場(chǎng)矩陣）S DKPIKPIJ戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)F1資本收益(EPS)保持在同行業(yè)的前25%F2 銷售收入保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)速度F3新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)通過(guò)不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持保持領(lǐng)先F4 盈利能力成為行業(yè)中利潤(rùn)最為豐厚的公司之一提高股東收益提高股東收益提高利潤(rùn)率提高利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)銷售創(chuàng)新性銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)F1資本收益率達(dá)到15%F2 銷售收入增長(zhǎng)達(dá)到15%F3 未來(lái)5個(gè)月中推出的新產(chǎn)品的銷

25、售收入達(dá)到總銷售收入的35%以上F4 利潤(rùn)率達(dá)到13%衡量策略的財(cái)務(wù)主題衡量策略的財(cái)務(wù)主題平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ價(jià)值價(jià)值=產(chǎn)品和服務(wù)的屬性產(chǎn)品和服務(wù)的屬性形象形象關(guān)系關(guān)系功能功能時(shí)間時(shí)間價(jià)格價(jià)格品質(zhì)品質(zhì)產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)系業(yè)務(wù)種類效率網(wǎng)絡(luò)優(yōu)良服務(wù)及時(shí)信譽(yù)完美便利個(gè)性化顧問(wèn)回應(yīng)及時(shí)良師益友策略量度策略量度服務(wù)失誤指數(shù)服務(wù)時(shí)間核心顧客量度核心顧客量度顧客滿意度市場(chǎng)占有率顧客爭(zhēng)取率顧客維系率平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ平衡記分卡的構(gòu)面詮釋客戶的價(jià)值主張客戶的價(jià)值主張銷售收入/利潤(rùn)市場(chǎng)占有率消費(fèi)者滿意度經(jīng)銷商滿意度產(chǎn)品和服務(wù)屬性積極迅速的響應(yīng)營(yíng)業(yè)部/廳環(huán)境優(yōu)良可信賴的

26、品質(zhì)物有所值經(jīng)驗(yàn)/知識(shí)的收獲快速反應(yīng)的服務(wù)友善/樂(lè)于助人獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)經(jīng)銷商/代理商獲利率改善經(jīng)銷商品質(zhì)改善經(jīng)銷商品質(zhì)高素質(zhì)的業(yè)務(wù)代表高素質(zhì)的業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)和溝通培訓(xùn)和溝通不斷增加的加盟價(jià)值創(chuàng)新的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)管理效率廣告與宣傳企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度量度量市場(chǎng)占有率客戶滿意度經(jīng)銷商獲利率（相對(duì)潛力評(píng)價(jià)）經(jīng)銷商滿意度調(diào)查結(jié)果客戶流量/貢獻(xiàn)客戶數(shù)量S DKPIKPIJ戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)C1 建立良好的品牌形象展示公司在產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/質(zhì)量和創(chuàng)新方面的形象C2 及時(shí)的服務(wù)在向客戶提供業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方面提高公司的聲譽(yù)C3 提供客戶化服務(wù)為客戶提供高度個(gè)性的服務(wù)C1.1 在關(guān)鍵業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中增加5

27、%的投入C1.2 有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新性的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果至少達(dá)到4.4分和4.6分C2.1 在目標(biāo)市場(chǎng)的客戶保有率達(dá)到98%C2.2及時(shí)服務(wù)和響應(yīng)率達(dá)到99%C3對(duì)于客戶服務(wù)的滿意度調(diào)查結(jié)果達(dá)到4.2分建立良好建立良好的品牌形象的品牌形象提供客戶化服務(wù)提供客戶化服務(wù)新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品產(chǎn)品平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ服務(wù)利潤(rùn)鏈（Service profit chain)營(yíng)業(yè)收入獲利能力客戶忠誠(chéng)度客戶滿意度市場(chǎng)服務(wù)價(jià)值員工持續(xù)投入員工生產(chǎn)力內(nèi)部服務(wù)品質(zhì)員工滿意度延續(xù)程度重復(fù)購(gòu)買(mǎi)推薦設(shè)計(jì)提供服務(wù)流程，滿足目標(biāo)客戶要求服務(wù)觀念惠顧客戶工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)遴選、培訓(xùn)員工獎(jiǎng)勵(lì)員工服務(wù)客戶工

28、具平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ組織和組織流程是為實(shí)現(xiàn)股東（上級(jí)）、企業(yè)目標(biāo)、客戶的價(jià)值而設(shè)定的。從平衡記分卡的思想而言，我們的組織和流程就是為了創(chuàng)造令上級(jí)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果，令客戶滿意的價(jià)值貢獻(xiàn)。因此，在清晰的知曉企業(yè)（股東）的要求和客戶的價(jià)值主張后，我們必須使我們的流程表現(xiàn)優(yōu)異，使我們的組織和流程富有效率。通用的流程一般包含下列內(nèi)容（核心價(jià)值鏈）：通用的流程一般包含下列內(nèi)容（核心價(jià)值鏈）：滿足客戶滿足客戶的價(jià)值主張的價(jià)值主張深入了解深入了解客戶的價(jià)客戶的價(jià)值主張值主張識(shí)別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)企業(yè)的價(jià)值的價(jià)值（股東滿意）（股東滿

29、意）創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程銷售/服務(wù)流程客戶希望現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)務(wù)/產(chǎn) 品為他們帶來(lái)那些利益？如何通過(guò)創(chuàng)新，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手搶先提供這些利益？如何高效的實(shí)現(xiàn)那些能 滿足客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)/產(chǎn) 品與服務(wù)？成本與質(zhì)量，以及及時(shí) 的供給？如何表現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的 特質(zhì)？如何反應(yīng)快速，如何體現(xiàn) 服務(wù)的差異？客戶的價(jià)值追訴必須關(guān)注的問(wèn)題必須關(guān)注的問(wèn)題END TO END平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ滿足客戶滿足客戶的價(jià)值主張的價(jià)值主張深入了解深入了解客戶的價(jià)客戶的價(jià)值主張值主張識(shí)別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)企業(yè)的價(jià)值的價(jià)值（股東滿意）（股東滿意）創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程銷售/服務(wù)流

30、程新業(yè)務(wù)/服務(wù)占營(yíng)業(yè) 收入的比率？新產(chǎn)品上市速度（TTM）？新業(yè)務(wù)效率（貢獻(xiàn)率）？獨(dú)家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)度 （成本貢獻(xiàn)率）？ 產(chǎn)品/服務(wù)提供及時(shí)度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？ END TO END平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJI1 低成本結(jié)構(gòu)持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平I2 推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的費(fèi)用和更快的速度開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)低成本結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開(kāi)發(fā)周期供應(yīng)商合作降低單位成本至345元提高渠道效率5%的預(yù)算差異投放新業(yè)務(wù)投放新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品產(chǎn)品（改善舊業(yè)務(wù)）（改善舊業(yè)務(wù)）I1.1 單位成本降低到XX元(

31、包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、材料成本、質(zhì)量成本、和辦公費(fèi)用等等)I1.2 部門(mén)預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)I2.1 進(jìn)入測(cè)試階段的新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到N個(gè)I2.2 將新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮減到Y(jié)個(gè)月I2.3 將參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量提高到N家戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ決策過(guò)程及其投入、產(chǎn)出、推動(dòng)因素知識(shí)決策支持工具方案目標(biāo)資源團(tuán)隊(duì)成員的相互協(xié)同價(jià)值/規(guī)范/法律不確定性因素權(quán)變策略需求計(jì)劃、時(shí)間可配置的資源NPDNBD決策過(guò)程工作級(jí)項(xiàng)目級(jí)管理級(jí)平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ功能功能功能功能如何為何目的目的方法方法FAST方法方法功能分析系統(tǒng)技術(shù)功能分析

32、系統(tǒng)技術(shù)(Charles W Bytheway)平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ如何（方法、過(guò)程方向）為何（目標(biāo)方向）責(zé)任主體主體責(zé)任及活動(dòng)分布數(shù)據(jù)運(yùn)維計(jì)費(fèi)流程編號(hào)123456789101112保存信息1記錄數(shù)據(jù)2做記號(hào)3編號(hào)4名詞標(biāo)識(shí)5匯編名詞6何時(shí)FAST基本思維邏輯語(yǔ)言和方法基本思維邏輯語(yǔ)言和方法“和和”、“或或”責(zé)任活動(dòng)/行動(dòng)平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ財(cái)務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、組織/組織流程構(gòu)面的目標(biāo)，確立了企業(yè)（組織）必須在那方面表現(xiàn)卓越，才能達(dá)到突破性的績(jī)效。而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的目標(biāo)為其他幾個(gè)構(gòu)面的宏大目標(biāo)提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使其他構(gòu)面獲得卓越成果的動(dòng)力。平衡記分卡在此

33、構(gòu)面的思想是強(qiáng)調(diào)投資未來(lái)的重要性。這一構(gòu)面可以分成三個(gè)主要范疇；1、員工的能力（員工的技術(shù)、技能的提高）2、信息支撐的能力（一線的員工是否得到正確、及時(shí)的資訊，反饋是否及時(shí)）3、激勵(lì)、授權(quán)和組織適配度（個(gè)人與組織的適配）個(gè)人目標(biāo)是否完全適配組織目標(biāo)是否建立了以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制但最為核心的是但最為核心的是“員工員工”或組織成員！或組織成員！體現(xiàn)在；員工滿意度、員工忠誠(chéng)度、員工的貢獻(xiàn)率（勞動(dòng)生產(chǎn)率）這是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素！值得注意的是：我們應(yīng)該關(guān)注改進(jìn)！值得注意的是：我們應(yīng)該關(guān)注改進(jìn)！平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ卓越的結(jié)果卓越的結(jié)果員工忠誠(chéng)度員工忠誠(chéng)度員工生產(chǎn)率員工生產(chǎn)

34、率員工滿意程度員工滿意程度管理基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)/系統(tǒng)能力系統(tǒng)能力組織氛圍組織氛圍/企業(yè)文化企業(yè)文化員工技能員工技能平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)培養(yǎng)復(fù)合型人才培養(yǎng)復(fù)合型人才推廣信息技術(shù)推廣信息技術(shù)建立以客戶建立以客戶為中心的文化為中心的文化G1.1 能夠使用LAN的員工比例達(dá)到95%G1.2 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為客戶服務(wù)人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息G2所有員工都能夠通過(guò)為期三天的培訓(xùn)以推行“以客戶為中心”的理念G3戰(zhàn)略技能員工掌握率達(dá)到20%G1信息技術(shù) 持續(xù)不斷地通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)G2建立以客戶為中心的企業(yè)文化 在員工中建立一種超越

35、客戶期望的工作熱情，無(wú)論是在公司內(nèi)部還是在公司外部G3在員工中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競(jìng)爭(zhēng)能力平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ信息與資訊基礎(chǔ)設(shè)施與工具知識(shí)存量數(shù)據(jù)、信息想法、方案人力資源研究問(wèn)題不確定性團(tuán)隊(duì)的依賴性額外知識(shí)需求成本、時(shí)間效率NPDNBD知識(shí)形成、獲取與開(kāi)發(fā)利用過(guò)程技術(shù)知識(shí)的形成、獲取與開(kāi)發(fā)利用過(guò)程知識(shí)可分為兩類：體系化的知識(shí)先驗(yàn)的、非體系化 的、直觀的知識(shí)形成的四個(gè)階段：先驗(yàn)的、直觀階段體系化階段體系化構(gòu)筑階段內(nèi)在化階段溝通是從先驗(yàn)到內(nèi) 在化的關(guān)鍵過(guò)程N(yùn)onaka / Takeuchi(1995)平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ頭腦風(fēng)暴知識(shí)與價(jià)值觀多樣化意想不到的發(fā)現(xiàn)

36、各種矛盾微弱信號(hào)資源配置動(dòng)機(jī)、內(nèi)在動(dòng)力團(tuán)隊(duì)的相互依賴 批評(píng)的缺席想法、方案NPDNBD創(chuàng)意過(guò)程創(chuàng)意過(guò)程S DKPIKPIJ信息與溝通工具可配置資源個(gè)人思維模式個(gè)人目標(biāo)已存在的依賴性個(gè)人價(jià)值與準(zhǔn)則成員間的依賴性時(shí)間共同的目標(biāo)、信念共同的思維模式群體的準(zhǔn)則與價(jià)值團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程S DKPIKPIJ團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程肯定方向否定方向形成期無(wú)知的樂(lè)觀震蕩期知曉后的悲觀規(guī)范期表現(xiàn)期S DKPIKPIJ策略目標(biāo)策略成果量度（結(jié)果指標(biāo)）績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo)）財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面組織構(gòu)面組織構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面ROE市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)成長(zhǎng)率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率客戶滿意率客戶滿意率品牌提升率品牌提升

37、率意外虧損意外虧損費(fèi)用率費(fèi)用率內(nèi)部投訴率內(nèi)部投訴率成本貢獻(xiàn)率成本貢獻(xiàn)率員工綜合能力員工綜合能力知名度/美譽(yù)度響應(yīng)度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率質(zhì)量職工人數(shù)變動(dòng)開(kāi)支額度人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃信息資訊成本（例）（例）平衡記分卡的構(gòu)面詮釋S DKPIKPIJ財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)建立良好的品牌形象更多的收益培訓(xùn)一流的員工建立績(jī)效文化提高信息技術(shù)使用率提高利潤(rùn)率提高銷售收入提高服務(wù)質(zhì)量提供個(gè)性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)降低單位成本加強(qiáng)預(yù)算管理發(fā)展供應(yīng)商合作TTM創(chuàng)新性產(chǎn)品新業(yè)務(wù)成功平衡記分卡的構(gòu)建S DKPIKPIJ部門(mén)/團(tuán)隊(duì)/成員銷售收入利潤(rùn)指標(biāo)客戶數(shù)市場(chǎng)占有率

38、用戶忠誠(chéng)度新增客戶數(shù)新產(chǎn)品市場(chǎng)占有成本貢獻(xiàn)率股東及總裁公司/SBU職能部門(mén)關(guān)鍵業(yè)務(wù)銷售利潤(rùn)率（KBROS）責(zé)任責(zé)任/壓力傳遞指向壓力傳遞指向目標(biāo)目標(biāo)/績(jī)效達(dá)成指向績(jī)效達(dá)成指向目標(biāo)目標(biāo)代理商業(yè)務(wù)增加率卓越的財(cái)務(wù)結(jié)果卓越的財(cái)務(wù)結(jié)果客戶滿意、持續(xù)成長(zhǎng)客戶滿意、持續(xù)成長(zhǎng)的市場(chǎng)的市場(chǎng)高效率的組織產(chǎn)出高效率的組織產(chǎn)出優(yōu)秀的組織成員優(yōu)秀的組織成員及關(guān)系及關(guān)系優(yōu)秀的產(chǎn)品與服務(wù)人均產(chǎn)出效率資本效率價(jià)值價(jià)值“驅(qū)動(dòng)器驅(qū)動(dòng)器”業(yè)績(jī)法（范例）業(yè)績(jī)法（范例）新產(chǎn)品滿足率流程時(shí)效市場(chǎng)營(yíng)效成功率客戶滿意度創(chuàng)新能力組織協(xié)同能力新產(chǎn)品創(chuàng)新效率代理商價(jià)值增加度組織響應(yīng)度人才合格率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡記分卡的構(gòu)建S DKPIKPIJ工作流

39、程要求工作流程要求業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)功能需求功能需求工作流程要求工作流程要求系統(tǒng)的能力系統(tǒng)的能力功能需求功能需求企業(yè)目標(biāo)：在什么地方（where）；針對(duì)那些客戶的價(jià)值主張(c-value)；以什么方式/產(chǎn)品/服務(wù)(business)成為什么樣的企業(yè)（role)等等營(yíng)銷模式；產(chǎn)品策劃/開(kāi)發(fā)模式；產(chǎn)品/服務(wù)流程；應(yīng)訴管理流程；.利潤(rùn)銷售收入產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模（占有率）；組織HR.職能化功能技術(shù)支撐化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化程度業(yè)務(wù)化功能組織效率業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力HR能力財(cái)務(wù)能力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力平衡記分卡的構(gòu)建S DKPIKPIJ部門(mén)及職位名稱部門(mén)及職位名稱承擔(dān)的企業(yè)目標(biāo)承擔(dān)的企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)的指標(biāo)表現(xiàn)的

40、指標(biāo)基于企業(yè)目標(biāo)的本部門(mén)業(yè)務(wù)行為基于企業(yè)目標(biāo)的本部門(mén)業(yè)務(wù)行為業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)指標(biāo)表現(xiàn)指標(biāo)部門(mén)：部門(mén)： 職位名稱職位名稱分擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)（核心）分擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)（核心）表現(xiàn)的指標(biāo)表現(xiàn)的指標(biāo)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)的業(yè)務(wù)行為基于業(yè)務(wù)目標(biāo)的業(yè)務(wù)行為結(jié)果表現(xiàn)結(jié)果表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)職位職位1： 職位職位2： 職位職位3： 職位職位4： 職位職位5： KRA:行業(yè)平均水平以上的增長(zhǎng)KRA:突出的品牌KRA:可觀的收益銷售收入增長(zhǎng)率成本貢獻(xiàn)美譽(yù)度市場(chǎng)占有率通過(guò)有效策略，提高購(gòu)買(mǎi)人群高端客戶的增加 高端收入貢獻(xiàn)率細(xì)分市場(chǎng)策略研究，提高銷售效率渠道效率代理商銷售規(guī)模平衡記分卡的構(gòu)建S DKPIKPIJ對(duì)企業(yè)目標(biāo)的區(qū)格對(duì)企

41、業(yè)目標(biāo)的區(qū)格SBU/部門(mén)目標(biāo)的價(jià)值取向部門(mén)目標(biāo)的價(jià)值取向重要程度重要程度構(gòu)構(gòu)面面目標(biāo)的策略趨向目標(biāo)的策略趨向SBU/部門(mén)職責(zé)中目標(biāo)價(jià)值取向的描述部門(mén)職責(zé)中目標(biāo)價(jià)值取向的描述結(jié)果指標(biāo)表達(dá)結(jié)果指標(biāo)表達(dá)過(guò)程指標(biāo)表達(dá)過(guò)程指標(biāo)表達(dá)對(duì)指標(biāo)評(píng)價(jià)對(duì)指標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)面面 客客戶戶構(gòu)構(gòu)面面 組組織織構(gòu)構(gòu)面面 學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng) 對(duì)對(duì)SBU/部門(mén)目標(biāo)的補(bǔ)充說(shuō)明部門(mén)目標(biāo)的補(bǔ)充說(shuō)明 運(yùn)用運(yùn)用平衡記分卡平衡記分卡進(jìn)行進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)工具）設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)工具） 市場(chǎng)增長(zhǎng)，銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)體現(xiàn)在考察成本費(fèi)用的合理性上通過(guò)有效的營(yíng)銷行為，不斷擴(kuò)大客戶人群，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)銷售收入成長(zhǎng)率新客戶成長(zhǎng)率平衡記分卡的構(gòu)建S DKP

42、IKPIJ平衡記分卡（中層管理者使用）平衡記分卡（中層管理者使用） （半年或年度）（半年或年度）目標(biāo)目標(biāo)構(gòu)構(gòu)面面公司級(jí)公司級(jí)KPI度量度量策略策略行動(dòng)方案行動(dòng)方案任職者述職概要任職者述職概要財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面組織構(gòu)面學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)考核得分：總經(jīng)理評(píng)價(jià)：改進(jìn)意見(jiàn)：調(diào)整得分：任職者簽字：平衡記分卡的構(gòu)建S DKPIKPIJv平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略規(guī)劃的理念，它突出了長(zhǎng)期被忽視的潛在企業(yè)價(jià)值和企業(yè)能力。v平衡計(jì)分卡的平衡理念是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。v平衡計(jì)分卡四個(gè)方面在不同的企業(yè)發(fā)展階段也會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。v對(duì)于處于成長(zhǎng)階段基礎(chǔ)構(gòu)建期的廣州聯(lián)通來(lái)說(shuō)，在財(cái)務(wù)指標(biāo)受到重視的同時(shí),非財(cái)務(wù)類指標(biāo)必須得到高度的關(guān)注應(yīng)應(yīng) 用用 平平 衡衡 計(jì)計(jì) 分分 卡