投后管理工作指引

1、投后管理工作指弓第一版XX 基金投后管理部工作指引投后管理部制2021 年 11 月 16 日第一章：概述 51 、現(xiàn)有模式 62 、創(chuàng)新模式 7第二章：架構(gòu)職責(zé) 91 、組織架構(gòu) 92 、部門職責(zé) 9第三章：工作內(nèi)容 131 、工作流程 132 、投后條款 133 、投前跟蹤 134 、對(duì)接進(jìn)駐 145 、投后治理 146 、日常監(jiān)管 151 定期走訪 . 152 財(cái)務(wù)信息收集與分析. 163 突發(fā)或重大事項(xiàng)處理. 16 4 競爭分析及運(yùn)行評(píng)估. 177 、 決策管理 188 、 增值效勞 189 、 檔案管理 1910 、分級(jí)管理 1912 、投資退出 20第四章：一般性條款持續(xù)更新中 2

2、21 、投后管理核心條款 222 、財(cái)務(wù)匯報(bào)制度 26第一章：概述長期以來， VC/PE 經(jīng)過多年的耕耘， 建立了完善的資金募集及投 資 流程，形成了各自的風(fēng)格和特點(diǎn)。在募投管退四大流程中，募集、 投資 已經(jīng)非常成熟，退出在策略上已經(jīng)融合與投資交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之 內(nèi)。相對(duì) 的，在投后管理方面， 一直沒有受到足夠的重視。 如果 VC/PE 不為 所企業(yè)做投后管理的話， 一方面是對(duì)自己和投資人不負(fù)責(zé)任， 有 可能 錢投進(jìn)去卻打了水漂； 另一方面是對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任， 多數(shù)企業(yè)并 不僅 僅需要 VC/PE 單純做股東，更多的是需要 VC/PE 能夠?yàn)槠髽I(yè)提供 專 業(yè)效勞來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展并有效增值，

3、而這恰恰是 VC/PE 企 業(yè)實(shí)力的表達(dá)，也是 VC/PE 投資價(jià)值所在無論是提高企業(yè)管理 水 平、實(shí)施穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略， 還是幫助企業(yè)提供增值效勞， 最終不僅 實(shí) 現(xiàn)的是企業(yè)的利益， 更會(huì)在股東和投資人利益上實(shí)現(xiàn)最大化。 所以 投 后管理的精耕細(xì)作將成為機(jī)構(gòu)軟實(shí)力的一種展現(xiàn)。 除資金規(guī)模增長 與 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓寬外， VC/PE 機(jī)構(gòu)開始日漸重視自身軟實(shí)力的培養(yǎng)， 投 后管理已日漸成為機(jī)構(gòu)核心競爭力之一。隨著 VC/PE 市場競爭的白熱化，工程獲取時(shí)越來越比拼 VC/PE 的 品牌、資金實(shí)力、成功案例、資源，其核心在于帶給工程公司的增 值服 務(wù)能力。不少業(yè)內(nèi)有識(shí)之士提出未來 VC/PE 競爭的重

4、點(diǎn)將在于投 后管 理業(yè)務(wù)。在工程獲取端，基于價(jià)值提升理念的投后管理及效勞， 更容易 打造創(chuàng)投企業(yè)的管理特色，進(jìn)而增強(qiáng)投資環(huán)節(jié)的工程獲得能 力；在工程 退出端， 不斷提升企價(jià)值的投后管理業(yè)務(wù)， 使得企業(yè)上市 成為水到渠 成順理成章之事，并且通過對(duì)上市中介機(jī)構(gòu)的遴選和協(xié) 調(diào)，選擇最匹配 的機(jī)構(gòu)、 最適宜的退出方式及最恰當(dāng)?shù)耐顺鰰r(shí)機(jī)， 會(huì) 形成為資本贏利 性和平安性進(jìn)行雙重保駕護(hù)航的效果。1、現(xiàn)有模式目前，活潑于中國市場中的 VC/PE 投資機(jī)構(gòu)在負(fù)責(zé)工程投后管理的人員配置大致可分為兩類：投資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制以及投后團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制 1 “投資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制投資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制是指投資工程負(fù)責(zé)人除負(fù)責(zé)工程的開發(fā)、 篩選、

5、 調(diào) 查和投資外， 也負(fù)責(zé)投資完成后對(duì)被投企業(yè)的管理工作。 這一類投 后 管理的模式主要適用于投資工程總量比擬少的機(jī)構(gòu)。 目前由投資團(tuán) 隊(duì) 負(fù)責(zé)的增值效勞模式是我國增值效勞的主要操作方式。 根據(jù)清科研 究 中心調(diào)研，活潑于中國境內(nèi)的 VC/PE 機(jī)構(gòu)有近七成為投資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé) 的 增值效勞模式。 這一策略的優(yōu)勢在于工程負(fù)責(zé)人從工程初期開始接 觸企 業(yè)，對(duì)企業(yè)情況更為了解， 能夠?yàn)槠髽I(yè)做出更有針對(duì)性的咨詢和 建議。 劣勢那么在于， 投資經(jīng)理需要將精力分散到眾多流程中， 無法集 中精力 進(jìn)行工程甄選。 2 “投后團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)投資規(guī)模與增值效勞投入度息息相關(guān)。 投資規(guī)模越大， 投資風(fēng)險(xiǎn) 就越大，投資機(jī)構(gòu)就越

6、需要精心構(gòu)建增值效勞體系， 分配更多的資源。 投資規(guī)模大的工程， VC/PE 機(jī)構(gòu)甚至有可能專門組建效勞團(tuán)隊(duì)， 進(jìn)一 步 完善效勞體系， 嚴(yán)密監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的開展動(dòng)態(tài)， 加大力度提供更好 的 增值效勞。 隨著機(jī)構(gòu)投資工程的增多， 工程經(jīng)理工程管理難度加大， 近 幾年也有局部機(jī)構(gòu)將投后管理這一職責(zé)獨(dú)立出來，由專門人員負(fù) 責(zé)，而 投資團(tuán)隊(duì)更專注于工程開發(fā)。專業(yè)化的投后管理團(tuán)隊(duì)的建立， 是 VC/PE 開展到一定階段， 擁 有 足夠的投資個(gè)數(shù)，在專業(yè)化分工上的客觀需要。 規(guī)?；\(yùn)作的基金 中， 在基金出資人關(guān)系管理、 被投工程增值效勞、 工程退出路徑選擇 與設(shè) 計(jì)及相關(guān)中介機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)等層面的事務(wù)越來越多

7、， 憑借個(gè)人力量已 經(jīng)難 以周詳兼顧， 建立專職的投后管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)化操作成為作為現(xiàn) 實(shí) 的需要。專職投后管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)增值效勞的優(yōu)勢在于投資工程負(fù)責(zé)人可以 逐 步淡出企業(yè)的后期培育工作， 將更多的精力投入到潛力工程的挖掘 開 發(fā)中去， 劣勢那么在于工程在投后環(huán)節(jié)更換負(fù)責(zé)人， 加大了被投企業(yè) 與 投資機(jī)構(gòu)的磨合本錢。2、創(chuàng)新模式基于分析目前投后管理主要的兩種類型的優(yōu)勢和劣勢， 我們采取 投 前全過程跟蹤 +專業(yè)投后管理的團(tuán)隊(duì) 模式。投后管理團(tuán)隊(duì)參與、跟 蹤 投資工程的盡調(diào)、 投資及交易方案的設(shè)計(jì)， 使投后管理人員對(duì)工程 的 整體情況有更深的了解， 可以快速的進(jìn)入投后管理工作， 能夠?yàn)槠?業(yè) 做

8、出更有針對(duì)性的咨詢和建議，減少與企業(yè)的磨合本錢和試錯(cuò)成 本。投后管理工作包括： 投前調(diào)研跟蹤、 參與投資談判、 監(jiān)督跟蹤 投 資協(xié)議條款的執(zhí)行、 完善治理結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)流程梳理與完善、 日常監(jiān)管 跟蹤主要包括：與被投企業(yè)保持聯(lián)系、了解企業(yè)經(jīng)營管理情況、 定期編寫投后管理報(bào)告等管理文件、重大事項(xiàng)管理重大事項(xiàng)管理包括對(duì)所出資企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議案進(jìn)行審議、表決等有關(guān)事項(xiàng)、增值效勞為被投企業(yè)提供相關(guān)的行業(yè)最新政策、法律市 場 等方面相關(guān)的研究、 人才輸送與培養(yǎng)、整合國內(nèi)外的市場和資源為企 業(yè)做大做強(qiáng)提供一系列所需的咨詢與效勞、退出機(jī)制規(guī)劃與執(zhí)行。為最大化提高公司投資工程收益、有效躲避防范風(fēng)險(xiǎn)，

9、加強(qiáng)對(duì)所投資工程的管理和效勞， 特制定本暫行方法，后期可根據(jù)實(shí)際需要進(jìn) 行 修改完善第二章：組織架構(gòu)1、組織架構(gòu)投后管理中心.1 1 t-1 ;1k事部増值效勞部技術(shù)支恃部審計(jì)法務(wù)部業(yè)務(wù)管理中心A,投資退12、部門職責(zé)行政人事部：主要負(fù)責(zé)本部門的日常檔案分類管理、為被投企業(yè)、學(xué)校的相關(guān)人才的進(jìn)行分類尋找與儲(chǔ)藏，建立人才儲(chǔ)藏資源池。負(fù)責(zé)被投企業(yè)日常管理檔案的分類相關(guān)工作、被投企業(yè)日常對(duì)接等工作事宜、負(fù)責(zé)投后管理人員培訓(xùn)、與外部對(duì)接等工作。增值效勞部： 為被投企業(yè)提供相關(guān)行業(yè)的法律，政策，市場等方面的研究；探索總結(jié)出不同類型企業(yè)遇到的一些問題以及相關(guān)的解決方案；整合國內(nèi)外相關(guān)的資源為企業(yè)做大做強(qiáng)提

10、供一切可提供的資源與效勞。具體如下：1完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等決策機(jī) 構(gòu)，公司建立日常決策機(jī)制，使得各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、建立有效制衡的 治理結(jié)構(gòu)。 2投后管理正式進(jìn)駐后，協(xié)同相關(guān)的管理咨詢專家對(duì)企業(yè)進(jìn)行深度調(diào)研、 診斷，并提出相關(guān)的解決方案并落地執(zhí)行， 對(duì)整個(gè)組織 架 構(gòu)和工作運(yùn)轉(zhuǎn)流程進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化。 3 對(duì)所投資的企業(yè)按照不同的分類例如：幼兒教育、K12 教育、中高職、大學(xué)教育、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等不同類型提前與投后管理中 心 的行政人事部門進(jìn)行對(duì)接， 儲(chǔ)藏不同類型企業(yè)的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人才 儲(chǔ) 備，并形成人才資源儲(chǔ)藏資源池。 4整合國內(nèi)外的相關(guān)行業(yè)教育資源，為被投資企業(yè)做大做強(qiáng)提供

11、一切可提供的必要資源。 目前主要整合的資源有： 與中星集 團(tuán)、 中際育才達(dá)成深度合作，與頂尖教育咨詢機(jī)構(gòu)帕特儂合作為 XX 集團(tuán)規(guī) 劃全球教育投資戰(zhàn)略、 與美國頂尖私立學(xué)校 AltSchool 建立合 作渠道、 與英國劍橋大學(xué)丘吉爾學(xué)院穆勒中心和上海交大海外教育學(xué) 院建立合 作、與重慶文投集團(tuán)達(dá)成合作 ? ? 5對(duì)所投資的不同企業(yè)按照不同的管理類型進(jìn)行總結(jié)研究、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、 為所投企業(yè)進(jìn)行管理輸出， 提高企業(yè)的管理效率， 減少 走 彎路的試錯(cuò)本錢。6對(duì)于所投資的企業(yè)， 相互之間有合作空間的進(jìn)行內(nèi)部整合， 甚至合并， 提高市場占有率、 利潤率和行業(yè)壁壘等， 做大做強(qiáng)所投資 的企業(yè) 7對(duì)所投資企業(yè)

12、進(jìn)行分類，按不同類型進(jìn)行政策、法律、法規(guī)以及行業(yè)開展趨勢的研究，為所投資企業(yè)開展提供必要支持。 8協(xié)助所投資企業(yè)制定市場開拓、招生策略等效勞，提升學(xué)校的市場占有率， 降低市場開拓本錢 例如： 每一個(gè)學(xué)生的平均招生 費(fèi) 用；協(xié)助所投資企業(yè)制定可行的品牌推廣策略， 提升所投資企業(yè) 品 牌知名度、增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。9價(jià)值輸出 :主要是指從商業(yè)模式以及投資邏輯兩個(gè)方面對(duì)被 重點(diǎn)投資的企業(yè)給予分析反應(yīng)， 亮點(diǎn)精華沉淀總結(jié)， 糟粕錯(cuò)誤反應(yīng)總 結(jié)，給予工程投資負(fù)責(zé)人一定程度的價(jià)值補(bǔ)給。具體形式包括： 結(jié)合具體投資案例針對(duì)某一領(lǐng)域的分析研究、 失 敗案例的總結(jié)匯報(bào)、 投資退出的建議研究等。 不同方面的研究，

13、 匯 總 成干貨報(bào)告， 一方面對(duì)投資邏輯予以檢驗(yàn)， 另一方面在 VC/PE 機(jī) 構(gòu) 內(nèi)部實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，反哺投前。定期的知識(shí)沉淀一方面有利于投資人對(duì)當(dāng)前的投資經(jīng)驗(yàn)固化吸 納，另一方面也促成企業(yè)的內(nèi)部學(xué)習(xí)體系， 從而產(chǎn)生知識(shí)價(jià)值， 提升 企業(yè)整體從業(yè)投資人的水平。技術(shù)支持部：為所投企業(yè)提辦公信息化系統(tǒng)的建設(shè)以及相關(guān)的維護(hù)管理工作；為所投資的企業(yè)提供工程管理等相關(guān)的效勞和其他技術(shù)支持效勞。審計(jì)法務(wù)部：對(duì)所投企業(yè)進(jìn)行日常的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)管、分析并出行管的解決方法；為投后管理工作提供相關(guān)的法律效勞。 投資退出部：為所投資企業(yè)設(shè)計(jì)好相關(guān)的退出機(jī)制并實(shí)施。 業(yè)務(wù)管理中心：對(duì)所投資的企業(yè)進(jìn)行日常的監(jiān)督管理。第

14、三章：工作內(nèi)容1、工作流投前七對(duì)攥息收工程定期走匯報(bào)制重大事運(yùn)營分投后管理工作的流程圖增值退出2、投后條款本指引的核心條款，應(yīng)當(dāng)在投資協(xié)議中明確表達(dá)以保證投后管理 的 順利對(duì)接、推進(jìn)。 本文第四章為投后管理的一般性條款，具體也 可 以根據(jù)工程來設(shè)計(jì)條款日3、投前跟蹤常管管投資部確定進(jìn)行深度調(diào)研的工程投資部要有專門的人員與投后管理部的專門人員進(jìn)行對(duì)接，投后管理部確定相關(guān)的工程經(jīng)理參與、跟蹤工程的行業(yè)深度調(diào)研、法務(wù)調(diào)研、財(cái)務(wù)調(diào)研、投資討論會(huì)、投資決策 會(huì)、投資方案設(shè)計(jì)等工作， 對(duì)工程投前進(jìn)行全程跟蹤直到工程投 資協(xié) 議的最終簽訂。4、對(duì)接進(jìn)駐簽訂正式投資協(xié)議并且已經(jīng)完成劃款工作 ，組織召開工程方和

15、投 資 方投后管理對(duì)接會(huì)， 參加人員為投后管理小組成員、 工程方企業(yè)的 高 級(jí)管理人員，對(duì)接會(huì)上主要有以下三項(xiàng)內(nèi)容：1投后管理部相關(guān)人員與工程方核心高管進(jìn)行友好交流會(huì)晤；2闡述工程的投資理念和對(duì)投后管理的根本要求； 3明確工程方行政部門負(fù)責(zé)人如董秘或者人事負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人如財(cái)務(wù)總監(jiān)等人員作為日常對(duì)接人， 建立日常對(duì)接 的長 效機(jī)制。5、投后治理投后管理相關(guān)人員正式進(jìn)駐學(xué)校的工作流程如下： 1 完善學(xué)校治理結(jié)構(gòu)， 建立股東會(huì)、 董事會(huì)、 監(jiān)事會(huì)， 按照投資協(xié)議派駐董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)管理、人事等相關(guān)人員， 建 立財(cái)務(wù)和人事等重要職能部門的定期匯報(bào)制度；完善學(xué)校管 理規(guī) 范，梳理整個(gè)業(yè)務(wù)流程，建

16、立標(biāo)準(zhǔn)合理的管理制度和組織 架構(gòu)。 2 建立所投企業(yè)的重大事項(xiàng)匯報(bào)、協(xié)商制度。6、日常監(jiān)管投后管理人員應(yīng)定期了解公司的運(yùn)營狀況， 獲取公司財(cái)務(wù)報(bào)表、 經(jīng) 營數(shù)據(jù)、三會(huì)決議等文件， 了解公司資產(chǎn)、 負(fù)債、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)狀況、 運(yùn) 營、經(jīng)營成果、客戶關(guān)系、員工關(guān)系開展情況，對(duì)出現(xiàn)重大不利變 化情 況時(shí)， 應(yīng)向公司進(jìn)行匯報(bào)， 并與工程公司協(xié)商解決。 投后管理人 員 應(yīng)了解的事項(xiàng)包括但不限于以下內(nèi)容：月度、季度、半年度、年度的財(cái)務(wù)報(bào)表；重大合同；業(yè)務(wù)經(jīng)營信息；重大的投資活動(dòng)和融資活動(dòng)；公司經(jīng)營范圍的變更；重要管理人員的任免；其它可能對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)績、資產(chǎn)等產(chǎn)生重大影響的事宜。 1 定期走訪a、 投后管

17、理工程負(fù)責(zé)人每個(gè)月走訪工程一次，并向投后管理小組書面匯報(bào)工程生產(chǎn)經(jīng)營方案執(zhí)行情況以及書面形式訪談紀(jì)要。投后管理工程負(fù)責(zé)人應(yīng)拜訪工程方研發(fā)、 生產(chǎn)、銷售、 財(cái)務(wù)等負(fù)責(zé)人， 直 接掌握獲取第一手生經(jīng)營以及市場變化等信息；b、財(cái)務(wù)內(nèi)控部前期每個(gè)月走訪工程一次，后期可每季度走訪工程一次，核實(shí)工程提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營情況，為季度、年度報(bào) 告提供真實(shí)可靠的依據(jù)。2財(cái)務(wù)信息收集與分析a、投后管理相關(guān)人員應(yīng)定期收集工程月度、季度、年度財(cái)務(wù)報(bào)表 并抄送投后管理小組各成員， 收集時(shí)間分別為月度結(jié)束后的 7 天 內(nèi)、 季度結(jié)束后的 15 天內(nèi)、年度結(jié)束后的 30 天內(nèi)完成收集。b、投后管理部的財(cái)務(wù)內(nèi)控人員對(duì)收集

18、的財(cái)報(bào)進(jìn)行分析， 根據(jù)實(shí)際 情 況編寫工程季度財(cái)務(wù)分析報(bào)告， 提出改良建議； 同時(shí)確認(rèn)投資 資 金和投資收益是否按投資方案正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 如財(cái)務(wù)狀況發(fā)生重大 惡 化，應(yīng)及時(shí)組織召開投后管理小組會(huì)， 商議對(duì)策， 并向投后管 理 委員會(huì)作書面匯報(bào)。 3 突發(fā)或重大事項(xiàng)處理如被投資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大突發(fā)事項(xiàng)或投資協(xié)議履行發(fā)生 重 大違約， 投后管理人員應(yīng)立即提議并組織召開投后管理小組會(huì)， 形 成 投后管理小組處理對(duì)策決議后向投后管理委員會(huì)報(bào)告， 提出妥善處 理 對(duì)策，經(jīng)投后管理委員會(huì)審核同意后執(zhí)行。 如發(fā)生以下情況，視為重大 突發(fā)事項(xiàng)和重大違約： 1工程方不能按照合同履行或投資資金未按 合同約定使用的

19、； 2 工程單項(xiàng)投資虧損超過 500 萬元 含 500 萬 元 或雖缺乏 500 萬元但投資虧損額到達(dá)賬面投資額 20以上的；3未能按照合同完成預(yù)定利潤目標(biāo)的60% 以上的； 4 對(duì)投資額、資金來源及構(gòu)成進(jìn)行重大調(diào)整，致使企業(yè)負(fù)債過高，超出企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力的，導(dǎo)致銀行到期資金不能歸還的； 5參、控股股權(quán)比例發(fā)生重大變化，導(dǎo)致控制權(quán)轉(zhuǎn)移的； 6工程方嚴(yán)重違約，出現(xiàn)損害投資人利益的。 7對(duì)外進(jìn)行抵押、擔(dān)保、訴訟等重大影響生產(chǎn)經(jīng)營的事項(xiàng)。投后管理小組針對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行個(gè)案查核， 全面研究， 全面分析，總結(jié)經(jīng) 驗(yàn) 教訓(xùn)，制定應(yīng)對(duì)策略。4競爭分析及運(yùn)行評(píng)估投后管理部牽頭召開工程投后管理討論會(huì)， 召開時(shí)間為

20、每月月初 第一個(gè)星期， 重點(diǎn)討論工程資分析報(bào)告 包括企業(yè)、 學(xué)校競爭分析報(bào) 告、工程總體運(yùn)行狀況評(píng)估報(bào)告含工程每月、每季度財(cái)務(wù)分析 ，并出具相關(guān)報(bào)告呈交公司投后管理委員會(huì)。 1每月每季度組織的投后管理小組討論會(huì)上提供工程競爭分析報(bào) 告，重點(diǎn)分析對(duì)投資工程進(jìn)行 國家政策變化、 行業(yè)趨勢變化、 競爭格 局變化研究，重點(diǎn)分析市場、 技術(shù)變化和競爭對(duì)手變化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的 重大影響， 達(dá)成投后管理小組共識(shí)后再反應(yīng)給工程方。2投后管理小組在每季度組織的投后管理小組討論會(huì)上還必須提供工程總體運(yùn)行評(píng)估報(bào)告， 對(duì)工程運(yùn)行實(shí)際結(jié)果與年度經(jīng)營方案進(jìn)行比照分析，找出偏離原因， 并提出調(diào)整公司投資戰(zhàn)略的建議方案經(jīng)投后管理

21、小組討論后形成決議上報(bào)投后管理委員會(huì)審核批復(fù)工程總體運(yùn)行評(píng)估根本指標(biāo)應(yīng)包括：a、對(duì)工程可行性研究論證、決策、實(shí)施和運(yùn)營情況進(jìn)行全面回憶；b、 對(duì)工程財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)和能力、工程管理等方面進(jìn)行分析評(píng) 價(jià)；c 、對(duì)工程存在問題提出改良意見和責(zé)任追究建議；7 、 決策管理(1) 公司派出董事、監(jiān)事代表公司出席工程方董事會(huì)、股東會(huì)或監(jiān) 事會(huì)，聽取審查企業(yè)的經(jīng)營報(bào)告并行使權(quán)力參與企業(yè)的決策管理，具體由投后管理部的財(cái)務(wù)內(nèi)控部負(fù)責(zé)安排，要求被投資企 業(yè)提前 通知會(huì)議時(shí)間地點(diǎn)并提交相關(guān)會(huì)議資料。(2) 相關(guān)資料由投后管理部的財(cái)務(wù)內(nèi)控部牽頭對(duì)會(huì)議資料進(jìn)行討 論， 所有涉及要行使表決權(quán)的議案， 都要經(jīng)過投后管

22、理委員會(huì)審查 決定； 重大事項(xiàng)要提交投后管理委員會(huì)決定， 出席會(huì)議必須按照會(huì) 議精神 履行投票決定權(quán)。(3) 派出董事、 監(jiān)事不能參加的， 可指定投后管理部人員列席參加， 代表本公司立場表達(dá)意見并提出建議。(4) 所有與會(huì)人員應(yīng)及時(shí)將相關(guān)會(huì)議情況向投后管理小組組長報(bào)告，所有會(huì)議資料應(yīng)留存財(cái)務(wù)內(nèi)控部入庫歸檔備查。8 、 增值效勞(1) 投后管理人員應(yīng)及時(shí)了解被投資企業(yè)和學(xué)校對(duì)增值效勞的需 求，并及時(shí)提交給公司。 需公司領(lǐng)導(dǎo)出面跟工程方高管溝通提供增 值效勞，投后管理部應(yīng)做好各種對(duì)接和準(zhǔn)備工作。 2投后管理部應(yīng)當(dāng)積極參與推動(dòng)企業(yè)改制上市準(zhǔn)備工作，每年須針對(duì)已投資工程的具體情況向企業(yè)提出有針對(duì)性的管

23、理建議， 作 為 對(duì)所負(fù)責(zé)投資企業(yè)提供增值效勞的重要內(nèi)容。3建立雙方相互溝通的長效機(jī)制，以工程方核心高管定期來公司與公司相關(guān)投后管理人員會(huì)談或不定期 溝通等形式進(jìn)行。9 、 檔案管理投后管理所形成的所有文檔均抄報(bào)或提交投后管部的財(cái)務(wù)內(nèi)控 部， 財(cái)務(wù)內(nèi)控部對(duì)每一個(gè)工程建立獨(dú)立檔案并妥善保管， 便于公司或 部門 隨時(shí)查閱、跟蹤管理和評(píng)估。10 、分級(jí)管理為節(jié)省人力實(shí)現(xiàn)有限資源的最優(yōu)配置， 將工程分為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象 和一般關(guān)注對(duì)象。 特殊情況下， 工程發(fā)生嚴(yán)重突發(fā)事項(xiàng)或重大違約程 度， 可召開投后管理小組會(huì)議討論將工程列入重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象， 重點(diǎn)關(guān) 注對(duì) 象投后管理小組采取個(gè)案個(gè)議的模式討論確定； 一般關(guān)

24、注對(duì)象采 取本 章 5-9 的相關(guān)規(guī)定11 、匯報(bào)制度投后管理部門前期可按每月、 后期可按每季度 年度編制的相 關(guān)報(bào)告呈送公司投后管理委員會(huì)，報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括工程投資總體情況、工程退出總體情況和工程財(cái)務(wù)分析情況等內(nèi)容。12 、投資退出 1投資退出設(shè)計(jì)與實(shí)施 投資退出設(shè)計(jì) 根據(jù)企業(yè)開展態(tài)勢、市場環(huán)境變化和投資 公司自身的投資策 略、時(shí)機(jī)，選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)、選擇以下四種投資 退出方式中最有 利的方式設(shè)計(jì)投資退出方案。a.IPO ；b. 企業(yè)回購；c. 收購、合并收購；d. 破產(chǎn)清算。 投資退出實(shí)施a. 已約定退出方式之投資退出實(shí)施- 對(duì)于在投資前已約定并通過投后管理委員會(huì)會(huì)審批的退出 方 式投資合同中已

25、有明確條款之退出實(shí)施，可由被投 資企 業(yè)和學(xué)校按約定方式實(shí)施投資退出，或按約定的其他 條款保 障投資收益。b. 未約定退出方式之投資退出實(shí)施- 由投后管理人員根據(jù)對(duì)所投企業(yè)的動(dòng)態(tài)跟蹤管理， 向投后 管 理委員會(huì)會(huì)提出有關(guān)投資退出的時(shí)機(jī)、方式的建議，并 會(huì)同 評(píng)估事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等單位，做 出退出時(shí)的投資估值- 投后管理委員會(huì)會(huì)可根據(jù)投后管理人員所提供的有關(guān)退出 的時(shí) 機(jī)、方式、投資估值的建議，會(huì)同相關(guān)部門，制定具 體的退 出方案。- 對(duì)經(jīng)過投后管理委員會(huì)會(huì)審議通過后的退出方案，如須報(bào)合伙人大會(huì)進(jìn)行投資退出決策審議，投后管理委員會(huì)會(huì)對(duì)投資退出方案負(fù)責(zé)，合伙人大會(huì)具有決策權(quán)。第四章

26、：一般性條款持續(xù)更新中1、投后管理核心條款條款一：關(guān)鍵崗位任免權(quán)第一條 對(duì)于控股企業(yè)、學(xué)校的重要崗位：財(cái)務(wù)總監(jiān)、 人事 負(fù)責(zé)人、后勤學(xué)校這一塊負(fù)責(zé)人我們有提名權(quán)、任命 權(quán)、 一票否決權(quán)，并且財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事負(fù)責(zé)人、后勤學(xué)校 要有 具體進(jìn)駐的時(shí)間點(diǎn)， 具體也可根據(jù)投資所占的比例的實(shí)際 情況、 和被投資方達(dá)成的投資條件來定。條款二：決策知情權(quán)第二條 對(duì)于控股的企業(yè)、學(xué)校的重大事項(xiàng)有決策權(quán)， 日常 事項(xiàng)要有知情權(quán)。條款三：對(duì)接協(xié)調(diào)會(huì)第三條 投資劃款完成后， 應(yīng)組織召開工程方和投資方投后管理對(duì)接 會(huì)， 參加人員為公司的投后管理小組成員、 工程方公司的高級(jí)管理人 員， 對(duì)接會(huì)上主要有以下三項(xiàng)內(nèi)容： 1 投

27、后管理小組組長與工程方核心高管進(jìn)行友好交流會(huì)晤； 2 闡述工程的投資理念和對(duì)投后管理的根本要求； 3 明確工程方行政部門負(fù)責(zé)人如董秘、人事負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人如財(cái)務(wù)總監(jiān)等人員作為日常對(duì)接人， 建立日常對(duì)接的 長 效機(jī)制。條款四：日常性管理第四條 投后管理小組定期由工程組長牽頭召開工程投后管理討論 會(huì)， 召開時(shí)間為每月結(jié)束后 5 日內(nèi)，重點(diǎn)討論工程每月投資分析報(bào)告 包 括工程競爭分析報(bào)告、 工程總體運(yùn)行狀況評(píng)估報(bào)告 含工程月度、 季 度財(cái)務(wù)分析 ，并出具相關(guān)報(bào)告。第五條 財(cái)務(wù)信息收集與分析a、 業(yè)務(wù)部人員應(yīng)定期收集工程月度、 季度、年度財(cái)務(wù)報(bào)表并抄送 投 后管理部相關(guān)工程負(fù)責(zé)人， 收集時(shí)間分別

28、為月度結(jié)束后的 10 天內(nèi)、 季度結(jié)束后的 15 天內(nèi)、年度結(jié)束后的 30 天內(nèi)完成收集。b、 財(cái)務(wù)內(nèi)控人員對(duì)收集的財(cái)報(bào)進(jìn)行分析， 根據(jù)實(shí)際情況編寫工程 月 度、季度財(cái)務(wù)分析報(bào)告， 提出改良建議； 同時(shí)確認(rèn)投資資金和 投 資收益是否按投資方案正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如財(cái)務(wù)狀況發(fā)生重大惡化， 應(yīng) 及時(shí)組織召開投后管理小組會(huì)， 商議對(duì)策， 并向公司作書面匯 報(bào)。 第六條 定期走訪 1投后管理人員每月走訪工程一次，并向投后管 理小組書面 匯報(bào)工程生產(chǎn)經(jīng)營方案執(zhí)行情況以及書面形式訪談紀(jì)要。 投后管理人 員應(yīng)拜訪工程方研發(fā)、 銷售、 財(cái)務(wù)等負(fù)責(zé)人， 直接掌握 獲取第一手經(jīng) 營以及市場變化等信息。 2財(cái)務(wù)內(nèi)控部每月、每

29、季度走訪工程，核實(shí)工程提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營情況， 為月度、 季度、年度報(bào)告提供真實(shí)可靠的依據(jù)。 第七條 突發(fā)或重大事項(xiàng)處理 如被投資企業(yè)和學(xué)校生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大突發(fā)事項(xiàng)或投資協(xié)議履行發(fā)生重大違約，投后管理人員應(yīng)立即提議并組織召開投后管理小組會(huì)，形成投后管理小組處理對(duì)策決議后向公司報(bào)告， 經(jīng)公司審核同意 后執(zhí) 行。如發(fā)生以下情況，視為重大突發(fā)事項(xiàng)和重大違約： 以下條 款僅 供參考，具體可以跟被投企業(yè)或者學(xué)校約定1、工程方不能按照合同履行或投資資金未按合同約定使用的；2、工程單項(xiàng)投資虧損超過 500 萬元含 500萬元或雖缺乏 500 萬元但投資虧損額到達(dá)賬面投資額 20以上的；3、未能按照合同

30、完成預(yù)定利潤目標(biāo)的60% 以上的；4、對(duì)投資額、 資金來源及構(gòu)成進(jìn)行重大調(diào)整， 致使企業(yè)負(fù)債過 高，超出企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力的，導(dǎo)致銀行到期資金不能歸還的；5、參、控股股權(quán)比例發(fā)生重大變化，導(dǎo)致控制權(quán)轉(zhuǎn)移的；6、工程方嚴(yán)重違約，出現(xiàn)損害投資人利益的。7、對(duì)外進(jìn)行抵押、擔(dān)保、訴訟等重大影響生產(chǎn)經(jīng)營的事項(xiàng)。投后管理小組針對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行個(gè)案查核， 全面研究，全面分析， 總結(jié) 經(jīng) 驗(yàn)教訓(xùn)，制定應(yīng)對(duì)策略。第八條 工程競爭分析及工程總體運(yùn)行狀況評(píng)估1投后管理相關(guān)工程負(fù)責(zé)人在每月、每季度組織的投后管理 小 組討論會(huì)上提供工程競爭分析報(bào)告， 重點(diǎn)分析對(duì)投資工程進(jìn)行國家 政 策變化、行業(yè)趨勢變化、競爭格局變化研究，重點(diǎn)分析市場、技術(shù) 變