長松組織系統(tǒng)工具包-薪酬管理

1、 長松就是系統(tǒng) 建系統(tǒng)找長松 長松組織系統(tǒng)系統(tǒng)教材之薪酬管理（內部資料）第一章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么第二節(jié) 薪酬管理是什么第三節(jié) 要避免的薪酬模式第四節(jié) 薪酬設計的原則第五節(jié) 薪酬設計的步驟第二章 如何設計崗位薪酬標準第一節(jié) 薪酬委員會和工作分析第二節(jié) 崗位價值評估第三節(jié) 分層級第四節(jié) 選取標桿崗位計算層級薪酬第五節(jié) 設定年薪和月薪第六節(jié) 設定月薪五級工資第七節(jié) 設定固定工資、績效工資第三章 營銷組織薪酬設計第一節(jié) 營銷人員底薪設定第二節(jié) 首次業(yè)務全額提成法，批量產生新客戶第三節(jié) 相對薪酬法，PK 點燃激情第四節(jié) 菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績第四章 其它人員薪

2、酬設計第一節(jié) 高管月度季度年度五級工資制第二節(jié) 客服人員薪酬設計第三節(jié) 財務人員薪酬設計第五章 案例附錄第一節(jié) 培訓學校的困境破解第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛第三節(jié) 目標沖刺，中介公司起死回生第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路第五節(jié) 制藥公司高管的目標責任制第一章薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報，是可以數據化的、量化的、是一種著眼于物質層面的酬勞；酬，報酬、報答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機會等，是一種著眼于精神層面的酬勞。在現實的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。薪包括哪些內

3、容：u 工資，包括基本工資、績效工資、補助補貼等；u 勞動所得，主要指提成和獎金，包括員工的業(yè)績提成、效益獎金、年終獎金等；u 合作的結果，如股東所分配利潤、高管的分紅等；物資回報，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點花生油、米等物資。酬包括哪些內容：酬的定義非常廣闊，所有的非經濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機會，培訓，恰當的社會地位標志，公眾認可，舒適的工作條件和環(huán)境這些都是酬。當然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽、尊重、獎杯，為員工開生日宴會，體貼的彈性工作制，這些關心和愛都組成了酬。員工往往因為薪而加入公司，因為酬而發(fā)出無窮的潛能以及忠誠?？偫ǘ裕臧ㄒ?/p>

4、下五項內容：u 強烈的愿景與夢想。一家企業(yè)只有備好的愿景和發(fā)展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。老板永遠看向未來，老板說的永遠是我們將來要怎么樣；中層著眼現在，關注的是如何將任務、目標執(zhí)行到位，所以對中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去的工作經驗來完成現行的工作。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。u 良好的文化，文化是一切薪酬背后的內涵和靈魂支柱，我們會發(fā)現，所有強大的企業(yè)背后必然有強大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。u 優(yōu)秀的體系。員工的安全感取決

5、于兩個因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達到 50%；既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達到 100%。u 好的領導。員工在應聘時關注的企業(yè)和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。好的領導。不僅會帶領員工不斷攀升業(yè)績高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關鍵所在。公平的考核體制。真正的能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實際的要求和不公平的考核。考核是對員工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優(yōu)秀的人才為之向往。薪和酬之間的關系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。如果薪是 100 分，酬是 0 分，則變成

6、了單純的利益關系，員工對企業(yè)沒有歸屬感，凡事只談報酬，只談收益；如果酬是 100 分，薪是 0 分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結合起來運用，所達到的層次和效果明顯就高多了?！景咐f明】：某大型的水泥器件制造廠技術總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出問題了。一調查，這家企業(yè)利潤三千五百萬，技術總監(jiān)一個月五千，這就太少了?！爸刭p之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結會議時，給技術總監(jiān)發(fā)獎金 30 萬元，技術部經理發(fā)獎金 15 萬元，技術員發(fā) 5

7、 萬元，技術工程師發(fā) 3 萬元。他們發(fā)錢不是給支票，而是現金，現在不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 萬元用小木板拖著，把技術總監(jiān)感動得滿臉淚花。還有一個大型的路燈公司，全國 70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年終獎時碰到了難題，一共有三百萬，要分給 17000 名員工，怎么發(fā)最合適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農歷臘月二十八了還沒解決好。最后經過我們的建議，“先拿出 50 萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿出 50 萬元做兒童基金。誰家的孩子上學沒錢，可以先借，以后再還。這體現了大家的錢就是我的錢

8、的理念。最后還剩 200 萬元。接下來派 200 名員工到各大銀行將 200 萬元全部換成一塊錢的五毛錢的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆。”最后一個工齡最長的一個老大爺整整挖了 13 盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個車過來?！眱鹤訂?，“干什么？”“拉錢”兒子就租了一個黑車過來了。發(fā)現父親面前堆了一大堆硬幣。而當時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為從沒見過這么多錢。如何將“薪”和“酬”聯合使用企業(yè)在設計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結合，這才是達到藝術的高度。u 用“薪”驅動人才。員工干任何事情都應該有利益驅動，不要指

9、望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該明白，企業(yè)任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。u 用“酬”吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽，第二是信念，第三是價值，第四才是工資。當企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關系，這樣的單純的“薪”給付關系是不讓員工長生歸屬感的。第二節(jié) 薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理的專業(yè)術語來表述，是指一個組織對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。從通俗角度

10、理解，就是應該如何給員工發(fā)工資，職能員工的工資怎么發(fā)、營銷人員的提成如何設計、如何獎勵優(yōu)秀員工、高層的薪酬怎么樣才能做到利益風險共享等等。薪酬管理有什么用企業(yè)的薪酬機制，本質上就是對員工行為的一種指引，通過薪酬驅動，激發(fā)員工潛能，以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。薪酬能夠推動員工的行為薪酬管理要達到什么目的u 讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質的資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。u 吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則；對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術人員外部市場水平普遍是 20 萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來

11、？肯定不行，回報太低。設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，已確定薪酬的標準。u 基本的安全保障。員工與企業(yè)的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，員工希望企業(yè)與其簽訂合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求沒座位企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。u 價值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經歷一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發(fā)的經理實現公司戰(zhàn)略目標。和財務經理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪水卻

12、一樣，肯定貢獻大的那個人會有不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。結成利益共同體。很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。所以，在涉及高管人員薪酬時，我們要考慮分紅，甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。第三節(jié) 要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式對企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現實中，我們還是經?？吹接衅髽I(yè)在運用，本

13、教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額 5 萬時提成 10%，10 萬提成 15%，15 萬時提成 20%，20 萬時提成 25%.提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達到了 60%，這是非?？膳碌?。這種提成方式忽略了兩個根本問題：1）大銷售額是單純取決于員工個人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結果？2）大銷售額是否一定代表著高利潤率?，F實中這個答案往往是否定的，現實情況往往是，企業(yè)花費了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業(yè)務員那走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢了。最可怕的是，這種提

14、成方式在公司規(guī)模小的時候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時候，想改也改不了，這時就會發(fā)現，雖然企業(yè)不斷做強做大，但利潤率卻在下降。如下圖所示，企業(yè)剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務員之前平均月銷售十萬，現在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業(yè)要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，此時業(yè)務人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現一個臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界值，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經很難了?！?建議】 ：如果之前采

15、用過這種方式的企業(yè)，建議 1）設一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過 2 倍；2）提成檔最多只分三級，比如說 10 萬及 10 萬以下提成定一個比例，10 萬到 20 萬之間提成又定一個比例，20 萬及 20 萬以上再定一個比例，20 萬的比例不要超過 10 萬提成比例的2 倍。這樣，會對企業(yè)起到保護作用，將傷害降低。二、同級同薪制也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為五級，員工一級、主管一級、經理一級、總監(jiān)一級、副總經理一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發(fā)的經理和財務經理對企業(yè)的貢獻度

16、是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。三、經理只發(fā)團隊獎制很多企業(yè)對于銷售經理，只能發(fā)所管理的人員業(yè)績的團隊獎，而沒有個人業(yè)務提成，比如說業(yè)務員提銷售收入的 10%，經理只能提部門的 3%，總經理拿總分紅的 1%，這往往會產生業(yè)績好的業(yè)務員收入比銷售經理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經理。因為銷售經理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務員里面來，本身業(yè)績能力往往相當出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)務，對他本人其實是一種傷害。銷售經理的作用

17、共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團隊管理的作用。銷售經理通過親身做業(yè)務，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教，讓業(yè)務人員看到原來成交是如此的簡單，這其實已經是一個非常優(yōu)秀的銷售經理了。更何況，目前我們相當部分的企業(yè)，還處于業(yè)務的開拓階段，上至總經理，下至業(yè)務員，都在全員營銷，不讓銷售經理做業(yè)務，這對企業(yè)也是一種浪費。四、目標設定限度提成制有些企業(yè)往往定了個業(yè)績目標，規(guī)定員工如果不達到這個目標，就沒有銷售提成，或者達不到 80%就沒有提成，這會給員工極度不安全感的感覺，員工會感到非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現得淋淋盡致，我們看體育比賽，會

18、發(fā)現往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調節(jié)的最好的那個人，員工同樣也是這個道理。當然，企業(yè)設定目標還是非常有必要的，有目標才有要求，有目標才有方向，只是在現實中企業(yè)對目標的預測的準確率并不是太高，這就是導致了單純以目標的比例設定提成底線員工具備極高的風險性?！窘ㄗh】 ：1）將底線目標設定為業(yè)績的 50%，達到底線目標就可以有提成了，一般而言 50%絕大部分員工還是覺得能夠實現的，這基本上就是一個心理的安全底線；2）分段目標提成制，如果提成比例是達到目標 80%以上提成為 10%，則在目標的 0%80%為 10%，超過 80%100%的部分按 12%，超過 100%以上的不分按 13%，這樣既保證

19、了員工的利益又起到了激勵的作用；3）階段目標沖刺法，比如說新年度銷售目標為 1 個億，提成比例為 10%；達到 1.5個億，獎勵奔馳一臺；達到 2 個億，獎勵奧迪 A8 一臺；達到 2.5 個億，獎勵別墅加豪車一部。五、固定直接轉績效制有的公司搞薪酬改革，原來 3000 元的工資，不考核；一改革，變成 1500 元固定，1500 元績效，這樣一改革，員工都不干了，因為一般情況下，如果我們按照嚴格的方式來進行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。還有的公司不管是什么崗位固定工資、績效工資都是各占 50%，也就是一刀切。這種方式其

20、實是不公平的，因為第一，有些崗位是沒法做詳細量化考核的，比如保安、前臺、收銀員；第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻度是不一樣的，比如保安對企業(yè)利潤的貢獻度和營銷部經理對企業(yè)的貢獻度不一樣；第三，衡量崗位 ide 標準也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路，在本教材的薪酬設計部分將進行詳細說明，業(yè)務員是跟個人業(yè)績掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績高低與電工沒有太大關系，企業(yè)總經理就需要對企業(yè)績高低負責。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資，員工早澇保收，則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關心公司的要求是什么，完全憑個人主觀

21、態(tài)度和個人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進行要求和管理。【提示】 ：一家企業(yè)要想做大，必須學會量化，量化文化，量化老板，量化組織架構。七、無限工齡工資制很多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增減工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。曾經有一家企業(yè)采用每年加 100元工資的方式，結果有一個從企業(yè)一開始就進來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這

22、就本末倒置了。事實上，一個在企業(yè)工作十年，加工齡工資加上 2800 元的倉管，所起的作用與新招的 1800 元的倉管其實沒有太大區(qū)別。而且，最關鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒有起到相應的作用?！景咐f明】 ：有家做 OEM 的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加 5%，經過十幾年的調整，員工成本已經達到了相當高的比例；另外，通貨

23、膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現了虧損?！窘ㄗh】 ：1）廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據績效表現來進行加薪；2）對于長期服務的員工，可以設立相當的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵方式去體現，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當數額的獎杯，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。3）對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加 200元，第二年加 100 元，第三年加 50 元，第四年加 40 元，第五年加 20 元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。八、大包制有些企業(yè)把部門分

24、配給了部門經理，就不管了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個部門經理來決定，久而久之，員工都把部門經理當成了企業(yè)老板，只聽部門經理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內部的多個幫派的分裂。九、老總限薪強壓制民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經理，還是銷售總監(jiān)、生產總監(jiān)，正因為是股東兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿 3000 元，總經理拿 2800 元，這直接帶來的后果是，當企業(yè)對外招聘職業(yè)經理人，尤其是高級管理層，薪酬標準難以市場化，最終也難招聘到合適的高級人才?！景咐f明】有家企業(yè)，想通過獵

25、頭招個人力資源經理，結果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個新的人力資源經理 2500 元，為什么？因為企業(yè)總經理、老板才收 3000元，這就是典型的老總限薪強壓帶來的結果。人才是有價值的，都是按照不同的級別。能力要付出相應的價值，對人才的使用是一種投資。只會辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培訓的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設計、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價值，企業(yè)在設定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內部平衡。十、個體另給紅包法企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個體另給紅包，有家企業(yè)，4 個業(yè)務員，工資表上寫的都是 1000 元

26、，事實上 4個業(yè)務員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給 4 個業(yè)務員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應該如何做。十一、年底紅包法也有些企業(yè)，所有員工每個月都只發(fā)一點基本生活費，絕大部分的工資都在年底由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強員工穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導致招聘不到高素質的人才，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。【建議】 ：薪酬是一種滿足心理需求的計算方式，必須要讓員工能清晰地計算出自己的可得

27、性收入，一個員工拼命干活，并不是因為他拿到了多少錢，而是快要拿到的時候，這個前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實際拿到的時候也只是覺得意外之喜。所以，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標準、薪酬方案，所有人都是有標準可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經理、下至清潔工，所有的人員工資 50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業(yè)的業(yè)績是承擔有限責任的，比如清潔工，他的責任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的 50%都跟公司效益掛鉤，就會讓員工產生極強的不安全感，尤

28、其是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節(jié) 薪酬設計的原則公平性各崗位薪酬對內必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公平必須基于統(tǒng)一的內部標準設定各崗位薪酬，內部公平性可通過崗位價值評估予以體現。競爭性薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現。競爭性原則還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。激勵性薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的利益驅動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。薪酬激勵性必須基于業(yè)績的基礎，讓優(yōu)秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬激勵性還包括團隊責任激勵。合法性薪酬設定必須基于法律的范圍內，不

29、可逾越法律的高壓線。薪酬設定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價值統(tǒng)一。經濟性薪酬總額必須在企業(yè)可承擔、可支付的范圍內，是以最合理的代價產出最大收益的方案。薪酬的經濟性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。薪酬的經濟性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。第五節(jié) 薪酬設計的步驟企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會第二步：工作分析第三步：崗位價值評估第四步：崗位分層級第五步：選取標桿崗位并計算層級薪酬第六步：設定年薪和月薪第七步：設定月薪五級工資第八步：設定月薪固定工資、績效工資第九步：營銷組織薪酬設計第十步：財務、客服人員薪酬設計第十一步：高管人員薪酬設計第十二步：建立薪酬管理制度第

30、二章如何設計崗位薪酬標準第一節(jié) 薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會：薪酬委員會俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成：u 管管理人員，主要指部門負責人以上級別的核心管理人員；u 銀財務人員，如財務經理、財務總監(jiān)等；u 子分子公司負責人，通常指獨立核算的分子公司副總經理、總經理；員員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設計的公允性。薪酬委員會一般由企業(yè)決策層擔任委員會主席，且成員數量采取單數制。薪酬委員會的作用：薪酬委員會廣泛地參與薪酬設計的各個環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標準斟酌、薪酬制度商討、薪酬導入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析：工作分析是對崗位的基礎信息、工作內容、工作要求、職責范

31、圍等信息的整理和體現，具體方法、原理在工作分析教材中已進行詳細說明。第二節(jié) 崗位價值評估我們有時候經常說企業(yè)里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因為沒有一個統(tǒng)一的、標準的依據。崗位價值評估，正是為衡量各崗位價值提供了一套統(tǒng)一而科學的標準。什么是崗位價值評估崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，對據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有哪些崗位價值評估的方法很多，常用的有二十二

32、種，在國內運用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結束的二十世紀五十年代，政府多個部門也就到、到底哪個部門最重要展開了激烈的辯論，每個部門都說自己很重要。最后，請了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個關鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估，最后結果是當時最重要的部門是農業(yè)部，結果一出各個部門都再無異議，這個專業(yè)的崗位評估工具被稱為海氏法。海氏法引入中國后，為更便于結合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點值法。點值法如何對崗位價值進行評估點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估：1.對組織的影響，因應不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產

33、生不同的評分；2.管理，因應崗位下屬人數、下屬種類而產生不同的評分；3.職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產生不同的評分；職責范圍還存在一加分項，對業(yè)務知識的加分。4.溝通，因應溝通的頻率、內外部聯系、溝通能力要求而產生不同的評分；5.任職資格，因應崗位所需教育背景、工作經驗而產生不同的評分；6.問題解決，因應解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產生不同的評分；7.環(huán)境條件，因應工作環(huán)境、風險程度而產生不同的評分。點值法如何運用點值法具體評估要素說明和評估標準如下所示。其中，斜體藍色字部分為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進行理解，非“點值法”標準解釋文本。企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系 密級：編號：

34、崗 位 評 估 要 素Ø對組織的影響（1）（上圖）影響力的定義 對組織的貢獻有限-主要為對非直接業(yè)績的達成有益于辨別的貢獻-小于 10%一些-通常為對非直接業(yè)績的達成有易于辨別的貢獻-10-20%重要-較顯著，常具有一線或主導性質-20-30%主要-對完成主要業(yè)績祈禱重要/顯著作用-大30%該指南主要用于組織處于同等匯報體系的業(yè)務單位對組織的影響（2）職責范圍程度 業(yè)務知識（注：只該崗位完成工作所需的必備知識 加分1 需要僅僅有限了解組織內其他職能領域 52 需要具有對組織內其他職能領域的良好知識 103 需要具備整個組織和國內市場的良好知識及/或具備國際市場自身領域的一般知識 15

35、4 需要具備整個組織和國內市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識 255 需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識 40環(huán)境問題環(huán)境 活動使工作者在身體上、精神上和技術上受約束/疲勞的情況（此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作環(huán)境）風險 政策風險和工傷的風險崗位價值評估的步驟是什么：第一步：成立崗位價值評估小組崗位價值評估小組的成員可由薪酬委員會中選取，或以薪酬委員會成員為基礎，再增加部分成員。以共同組成。第二步：評估指導對崗位價值評估小組成員進行崗位價值評估方法的培訓，并開展試評估，以幫助小組成員了解評估方法，并基本達成共識。第三步：實施評估評估小組成員分貝對各崗位進行評估，然

36、后匯總其評價結果。在崗位價值評估過程中必須要切記的原則是“對崗不對人”。在實際評估過程中，很多企業(yè)往往過多考慮的是該崗位現任的任職人員如何，比如說財務經理這個崗位本來是需要承擔財務核算、財務分析功能的，但現在的財務經理其實只是個高級會計，這時候可能就會把財務經理這個崗位的價值評估得分打底。企業(yè)在進行崗位價值評估時，一定要擺脫個人因素影響，客觀地去評估崗位自身的價值。第四步：審核結果，進行微調崗位價值評估的得分是個相對值，不是絕對值，也就是說單純對某個崗位而言，價值得分是 600 分還是 700 分其實是沒有意義的，關鍵看與其它崗位的比例關系。最終形成的崗位價值評估結果是否可用，可按分數從高到低

37、進行排序，對其結果進行校審，以平價最終得分是否合適：u 從縱向關系評估，管理層崗位高于被管理層員工，如經理級高于主管級，總監(jiān)級高于經理級；u 從橫向關系分析，同層級人員中主要業(yè)務部門崗位價值評估得分一般高于次要業(yè)務部門崗位價值評估得分。如同為部長級，銷售部長一般高于后勤部長；u 基礎崗位價值得分對比，如一般會計崗位價值得分在 220270 分，文員崗位價值得分在 130180 分，出納崗位價值得分在 170220 分。崗位價值評估應注意哪些問題：1）崗位價值評估只針對單個崗位，不可針對一崗多職的情況；2）崗位價值評估應結合工作分析結果進行，應以工作分析中所呈現的職責為判斷標準；3）崗位價值結果

38、是相對的，而不是絕對的，每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的敢為之后，將變得毫無意義；4）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具；5）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事崗位的特定員工為基礎的；6）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進行評估的。如何使用軟件輔助為幫助企業(yè)更方便、快捷的進行薪酬設計，組織系統(tǒng)工具包還提供了在線薪酬設計軟件，每個用戶均會分配到一個賬號，用戶登錄后，只需按步驟操作，即可方便、快捷地智能設計薪酬，從崗位價值評估直至生成各崗位具體薪酬標準，該薪酬軟件具體使用方法可參照工具

39、包內所附薪酬設計軟件使用手冊在薪酬設計軟件中，對崗位價值評估的評分只需要點取界面上相應的選取項（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動計算出各崗位的價值評估得分，并按從高到低順序自動排列，用戶還可隨時對崗位價值評估的結果進行調整、刪改以及新增崗位。疑難解答崗位價值評估得分是否一次評估即可？不行，崗位價值評估必須經過評估小組多次反復的評估、斟酌、修改，方可最后確定。崗位的價值評估得分是否為一成不變？不是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和對崗位要求的變化，崗位價值評估得分也會發(fā)生改變。如會計崗，如果企業(yè)一開始只要求會計記賬、報稅，則崗位價值得分可能只有二百多分；但如果企業(yè)后來要求該崗位要進行企業(yè)全面預算管理，則崗位價值評

40、估得分至少是三百多分，此時就需要重新評估崗位價值得分了。什么時候需要重新對崗位價值得分進行評估？以下幾種情況下需要對崗位價值得分進行重新評估：1、新增崗位；2、企業(yè)普遍調薪時；3、對崗位的職責要求和任職資格發(fā)生明顯變化時；4、距離上一次崗位價值評估 13 年（發(fā)展越快的企業(yè)此周期越短，越平衡的企業(yè)此周期越長）。副職崗位是否需要進行崗位價值評估副職崗位是否做崗位價值評估取決于該副職崗位為過渡性崗位還是常設性崗位。有些企業(yè)的副職是一個鍛煉性崗位，目的是為了讓其晉升為正職，此種崗位不需要做崗位價值評估；有些企業(yè)的副職有清晰的說明，分擔了正職的部分工作，此種崗位需要做崗位價值評估。第三節(jié) 分層級崗位價

41、值評估得分必須轉換成層級，才能進一步設定薪酬。所以在確定企業(yè)各崗位的價值評估得分后，必須進行分層級。分層級的關鍵點在于分層級起始值選取、級差設定、層級平均分計算。如何設定分層級起始值將所有崗位的崗位價值評估得分按從高到低進行排列，找出最低的崗位價值評估得分。u 如最低的崗位價值評估得分大于 100 分，則取 100 為分層級起始值；u 如最低的崗位價值評估得分介于 75100 分，則取 75 分為分層級起始值；u 如最低的崗位價值評估得分介于 5075 分，則取 50 分為分層級起始值。一般情況下，崗位價值評估得分最低不會低于 50 分。如何設定級差級差分為四大類：基層、中層、高層、決策層。隨

42、著層級的升高，級差也會逐步增大，這也符合各崗位價值評估的特性。在員工層級，價值評估得分相差 20 分可能已經相差較遠了，而在總監(jiān)級，不同部門的總監(jiān)得分可能會相差七八十分，甚至上百分。一般而言，各層級的級差取值為：u 基層（員工及普通主管級）：25 分u 中層（部門經理級）：35 分u 高層（總監(jiān)級）：45 分u 決策層（副總經理及以上級別）：55 分此處決策層指的是參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經營決策的高級管理人員。如何計算層級平均分當該層級有對應崗位時，層級平均分=該層級內所有崗位的崗位價值得分總和÷該層級崗位數量當該層級無對應崗位時，層次平均分=（該層級最小值+該層級最大值）÷2

43、【示例說明】：某企業(yè) 1216 級的崗位分布如下表所示，其中 1215 級均有崗位存在，則取他們的崗位價值評估得分的平均值；16 級無崗位存在，則取該層級最大值如何使用軟件輔助當使用在線薪酬設計軟件時，系統(tǒng)會自動實現分層級功能，只須完成“崗位價值評估”步驟后，按系統(tǒng)提示操作即可。疑難解答：為什么分層級起始值要從 100 分開始有些企業(yè)，目前只有辦公室人員，而沒有一線輔助人員或后勤人員，所以普遍崗位價值評估得分偏高，但企業(yè)極有可能隨著經營發(fā)展增加生產及其它支持服務人員，到時再往下添加薪酬層級則需對整體薪酬進行調整，所以不如提前預留好薪酬層級，以備增容。級差是否可以調整此級差設置一般不建議用戶進行

44、調整，如果確實有必要進行調整，必須同時遵循兩項原則：1）決策層級差高層級差基層級差，即上一級的級差一定要大于下一級的級差； 2）決策層級差基層級差×2.即如果基層級差為 20，則決策層級差至少要為 40.級差什么時候會發(fā)生變化？當出現上一級崗位時，級差數值由下一級崗位的級差數值變?yōu)樯弦患墠徫坏募壊顢?。例如，某企業(yè)崗位價值評估最低分數為 110 分，最低的部門經理得分為 416 分，最低的總監(jiān)得分為 596 分，最低的副總得分為 690 分，則分層級從 100 分開始，級差一開始為 25分/級；達到 416 分時，則該層級級差變?yōu)?35 分/級；達到 596 分，該層級級差變?yōu)?45

45、分/級；達到 690 分時，該層級級差再變?yōu)?55 分/級。薪酬層級的作用是什么？薪酬層級將崗位價值得分相近的崗位歸入同一個管理層級，就代表著這些崗位對企業(yè)的貢獻度差不多，所獲得的價值回報也差不多。每個崗位拿幾級工資，就代表了這個崗位在企業(yè)內部的價值層級。為什么在軟件里面最高崗位價值評估得分做出的層級上面還有兩級？一般企業(yè)里面崗位價值評估得分最高的都為總經理，但董事長往往又比總經理高，而且企業(yè)銷售規(guī)模一旦增加的話，總經理的崗位價值評估得分也會增加，所以系統(tǒng)里面自動預留了兩級，以備今后增容所需。第四節(jié) 選取標桿崗位計算層級薪酬標桿崗位分為兩類：員工類標桿崗位、決策層類標桿崗位。如何選取員工類標桿

46、崗位員工類標桿崗位一般選取此四類崗位：1、公共型崗位，在市場上有可類比的崗位；2、長期性崗位，非階段性崗位；3、正職崗位，非副職崗位；4、易理解性，崗位名稱不冷僻。一般不選取以下類型的崗位：u 營銷類崗位，如銷售員、銷售經理；u 計件工資制崗位。如計件工人等；身兼數職的人員所擔任的崗位，如某人既擔任行政經理又擔任財務經理。通常而言，各企業(yè)常選取的標桿崗位有會計、出納、文員、行政經理等。員工類標桿崗位有什么用途員工類標桿崗位適用于基層、中層、高層的層級薪酬計算。如何選取決策層標桿崗位決策層指參與企業(yè)戰(zhàn)略經營、對企業(yè)發(fā)展具備重要影響的高管以上崗位，多指副總經理、總經理、總裁、董事長等。決策層標桿崗

47、位選取應在副總經理以上級別人員崗位中另取一標桿崗位，以做為高管人員所在層級薪酬計算的標桿崗位。為什么要另選決策層標桿崗位？決策層的薪酬往往以年薪為計算單位，不僅僅取決于崗位價值，還取決于企業(yè)當年年度收益。決策層承擔比普通工人更重要的職責、更多的風險，也收獲更大的收益，所以我們往往發(fā)現決策層的薪酬較普通員工薪酬相差往往不僅僅是幾倍，而可能達到十幾倍。所以，僅僅單純用員工崗位價值評估比例關系來評判決策層薪酬，往往偏低，如現實情況中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價值評估而得薪酬可能只有八九萬，存在較多差距，因此專門設置了決策層標桿崗位。標桿崗位應選取多少個？員工層標桿崗位選取 13 個，決

48、策層標桿崗位只選取 1 個即可。如何計算層級薪酬首先，根據所選取的標桿崗位計算出標桿崗位價值量系數；然后，用標桿崗位價值量系數乘以各層級平均分。如何計算標桿崗位價值量系數標桿崗位價值量系數=（該崗位年度現金總收入）÷該崗位所評估崗位價值得分年度現金總收入如何計算年度現金總收入指該崗位以貨幣形式獲得的所有收入，包括如下部分：u 月工資，含固定工資、績效工資、現金補貼（如餐補、交通補、汽油補等）u 業(yè)績提成收入u 年底獎金或額外多發(fā)的第 13 個月、第 14 個月工資【示例說明】：假設選取三個標桿崗位，分別為：會計：年度現金總收入為 24000 元，崗位價值得分為 253 分，則其崗位價

49、值量系數=24000÷253=94.86文員：年度現金總收入為 12000 元，崗位價值得分為 140 分，則其崗位價值量系數=12000÷140=85.71行政經理：年度現金總收入為 32000 元，崗位價值得分為 425 分，則其崗位價值量系數=33000÷425=77.65多套標桿崗位所測算層級工資取哪套由于員工級標桿崗位有 13 個，此時可能會出現 13 個層級薪酬的標準，需要在這 13 個標準中選取一種作為企業(yè)最終的層級薪酬。通常的做法為：將這 13 套層級薪酬與企業(yè)目前薪酬水平相比較。選取與企業(yè)目前薪酬水平最接近，但又較企業(yè)目前薪酬水平稍高的那一套。薪

50、酬是一種漸進式的變革，一定是選取對現有利益觸動最小的那套方案、方能便于實施；比現有薪酬水平略高，是為了預留對員工進行績效考核的空間、當然，具體如何選取還要取決于企業(yè)自身的薪酬策略。如何制定企業(yè)的薪酬策略企業(yè)薪酬策略分為三種，分別適用于不同的企業(yè)發(fā)展階段：u 市場領先戰(zhàn)略比市場水平略高，至少高 12%，多用于企業(yè)擴張期、人才需求期及企業(yè)擁有重大戰(zhàn)略目標實現期；u 市場平和戰(zhàn)略與市場水平基本持平，多用于企業(yè)規(guī)范期、穩(wěn)定期、發(fā)展期，多產生于目標穩(wěn)步實現及人才達成率較高的階段，人員工資介于u 市場水平正負 12%之間；u 市場追隨戰(zhàn)略略低于市場水平，至少低 12%，多用于企業(yè)成立期、衰敗期或者企業(yè)具有

51、較高的文化認知度、前景認知度時。確定薪酬標準還要考慮什么因素確定薪酬標準還得考慮當地最低工資標準，這是基于合法性原則，員工的當月實得收入不得低于當地最低保障工資標準，這是法律的要求。所以，在測算層級工資時，一旦出現月薪低于當地最低保障工資標準的情況，需調整為以當地最低保障工資標準為該級月薪標準。如何使用軟件輔助當使用在線薪酬設計軟件時，只須手動輸入所選取標桿崗位的年度獎金總收入（如下圖所示）。系統(tǒng)會自動計算出各層級薪酬，用戶從中進行選取即可。疑難解答：年度現金總收入不包括哪些項目年度現金總收入指該崗位以現金形式獲得的所有收入，但有些項目及現金不納入其中：1）保險，包括社會保險和商業(yè)保險；2）以

52、費用報銷形式體現的補助，如每月定額報銷 200 元電話費等；3）以非現金形式發(fā)放的貨幣類福利，如公司發(fā)放給員工的購物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名義發(fā)放的紅包。如老板獎勵員工當月表現優(yōu)良而私下給的紅包。如果標桿崗位所測算出來的層級薪酬普遍較企業(yè)目前薪酬標準低，為什么？出現這種情況有幾個可能性：1）企業(yè)確實本身的薪酬定位比市場水平高，因為選取的標桿崗位一般都是市面上比較常見的崗位；2）標桿崗位的年度現金總收入計算不完整，比如沒將年底獎金計入年度現金總收入內，從而拉低了價值量系數，將年度現金總收入計算完整；3）標桿崗位的崗位價值評估過高。拉低了價值量系數，重新對標桿崗位的崗位價值進行評估；4）

53、標桿崗位選擇有誤，不能白彪企業(yè)情況，重新選取標桿崗位；5）相當部分崗位的崗位價值評估有誤，重新對崗位價值評估進行審定。企業(yè)是否可直接用該類型崗位平均市場水平數據作為標桿崗位數據不建議，因為平均市場水平數據并不一定符合該企業(yè)對此類型崗位的要求，建議還是選用企業(yè)自身崗位實際數據。五節(jié) 設定年薪和月薪年底獎金指在年底發(fā)放的那部分獎金，因為年底往往；臨近春節(jié)，按照中國人的傳統(tǒng)習慣，有相當多的企業(yè)有發(fā)放年終獎金或額外多發(fā)放一個月薪酬的習慣，如果這個比例為固定比例，則需體現在薪酬標準內。薪酬結構中包括哪些組成部分薪酬結構是指薪酬的各個組成部分，通?？砂ㄒ韵挛宕箢悾?）年底獎金，不同類型崗位、不同層級崗位的年底獎金比例均有不同。層級越高的，對企業(yè)利潤影響越大，年底獎金所占比例越大。這部分獎金與企業(yè)當年度收益、員工全年度績效考核結果相掛鉤，變動幅度較大；2）固定工資，多以月度形式出現，即不管員工業(yè)績如何，均可固定收獲的那部分收入，是員工的最基本保障；3）績效工資，多以月度形式出現，亦可以是季度、年度，這部分工資與員工的績效考核結果相掛鉤，是變動性收入；4）業(yè)績提成，多在下月給付上月實得業(yè)績提成，亦可以結合企業(yè)情況分季度、年度支付，完全與業(yè)績掛鉤，純變動性收入；5）職位補貼，包括交通