企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方法

1、1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方法一般，經(jīng)過部門化設(shè)計、管理業(yè)務(wù)組合設(shè)計和直線與職能職權(quán)設(shè)計三個步驟后，一個企業(yè)所應(yīng)設(shè)置的部門及其各應(yīng)承擔(dān)的業(yè)務(wù)工作、應(yīng)當(dāng)配置的職權(quán)等問題，已經(jīng)逐一得到解決，但此時的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍存在較大優(yōu)化空間。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)組織理論， 企業(yè)組織的發(fā)展， 必是以提高管理效率為核心的。 因而，通過機(jī)構(gòu)綜合化， 即一貫制管理原則， 可以不斷地對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。一、正確地理解分工協(xié)作原則專業(yè)分工與協(xié)作的原則，是古典組織理論提出來的，是企業(yè)組織設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則之一。經(jīng)過多年的實踐和發(fā)展，現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，對上述原則仍應(yīng)基本加以肯定，但應(yīng)正確地理解，并在實行中克服其片面性。企業(yè)

2、內(nèi)部應(yīng)當(dāng)設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，而且各職能部門之間應(yīng)當(dāng)實行專業(yè)分工。分工是大生產(chǎn)的標(biāo)志，不僅生產(chǎn)要分工，而且管理工作也要分工。現(xiàn)代企業(yè)的管理工作，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門的做法具有許多優(yōu)點，一是有利于把各項專業(yè)管理工作搞得更加深入細(xì)致；二是有利于提高各項管理工作的效率；三是有利于迅速培養(yǎng)專業(yè)管理人才等。總之，分工有利于提高管理工作的質(zhì)量和效率。但是，分工要適當(dāng)，并不是越細(xì)越好。古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工的優(yōu)點，這并不錯，但現(xiàn)代組織理論指出，分工也會帶來缺點。例如，管理分工會引起辦事程序和手續(xù)的復(fù)雜化；分工會增加部門之間的協(xié)調(diào)工作量；分工會助長專業(yè)管理人員的片面觀點和本位主義等。我們?nèi)绻粡?qiáng)調(diào)

3、其優(yōu)點，則部門分工就會越來越細(xì)。一旦分工過細(xì)，超過一定限度，則分工帶來的弊病就會超過其好處，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之間的關(guān)系如下圖1 所示。0 高管理效率分工程度細(xì)適當(dāng)過細(xì)2 圖 1 分工效率曲線如何把握這個適當(dāng)分工的度？部門劃分為5 個比較合適， 還是 10 個或 15 個更為合適？這沒有一個固定的、抽象的數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，而是要通過實踐來回答。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)管理效率的高低。這就是通過企業(yè)或整個行業(yè)較長期的和反復(fù)的實踐，看設(shè)置多少個部門才能保持較高的管理效率而定。從我國的實踐來看，企業(yè)中的職能機(jī)構(gòu)臃腫，辦事程序復(fù)雜，管理效率低下，部門之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，這是目前大部分企業(yè)存在的通病

4、。這種狀況說明，建國以來我國國有企業(yè)的組織設(shè)計受古典組織理論的影響，片面強(qiáng)調(diào)分工的優(yōu)點，忽視分工的弊病，國有企業(yè)內(nèi)部管理工作分工過細(xì)了。而新型的民營企業(yè)， 以及改制后的國有企業(yè)，則存在著另一種情況，即一方面專業(yè)化缺乏，專業(yè)能力缺乏，另一方面，部門之間扯皮嚴(yán)重，管理效率低下。即在分工并未過細(xì)的情況下，管理效率低下。為了改變這種現(xiàn)狀，有必要研究如何對企業(yè)進(jìn)行職能機(jī)構(gòu)綜合化的改革。二、日本企業(yè)的一貫管理原則國外的企業(yè)，過去也受古典組織理論的影響，同樣產(chǎn)生過分工過細(xì)的弊病。它們針對這一問題進(jìn)行了組織改革，并在理論上進(jìn)行了總結(jié)，提出了新的指導(dǎo)原則。這些對我國企業(yè)的改革有很好的參考價值。日本一些企業(yè)的做法

5、具有典型意義。它們在組織設(shè)計中提出了一貫管理原則。所謂一貫管理原則，就是在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置方面，針對過去分工過細(xì)的問題，提出應(yīng)適當(dāng)簡化專業(yè)分工， 實行機(jī)構(gòu)綜合化， 力求在管理方式上實現(xiàn)某種物流和業(yè)務(wù)流的自始至終的統(tǒng)一管理， 達(dá)到物流暢通和管理過程的連續(xù)。實行這一原則的目的就是要克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及管理業(yè)務(wù)分段管理的弊病。對于職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的一貫管理原則， 各企業(yè)的說法各有不同， 但做法卻大同小異。如中美合資的北京巴威公司（北京b&w 公司，合資前為北京鍋爐廠） ，職工 2500 人，合資前科室設(shè)置多達(dá)20 多個。合資后該公司按一個基本職能一個部門對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，現(xiàn)

6、在只設(shè)置8 部 2 室共 10 個部門。又如，中日合資的北京松下彩色顯像管有限公司，參照日本松下公司機(jī)構(gòu)綜合化的做法，職工2700 人只設(shè)置了制造部、技術(shù)部、設(shè)備動力部、計劃財務(wù)部、市場經(jīng)營部、物資供應(yīng)部和人事總務(wù)部共7 個管理部門。我國的一些先進(jìn)企業(yè)，學(xué)習(xí)借鑒日本先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗，把根據(jù)一貫管理原則進(jìn)行3 職能機(jī)構(gòu)綜合化的改革，通俗地稱之為“大部制”改革。如上海寶鋼，引進(jìn)日本新日鐵公司的組織管理方式，對我國大型鋼鐵企業(yè)的傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式進(jìn)行了改革，實行機(jī)構(gòu)綜合化，大大簡化了職能科室的設(shè)置，把原來分設(shè)為許多個職能處室的機(jī)構(gòu)歸并成少量綜合性的管理部門。例如，在我國大型鋼鐵企業(yè)中通常分開設(shè)置的銷售處

7、、原料處、廢鋼公司、計劃處、生產(chǎn)處、總調(diào)度室等部門，在寶鋼則把它們歸并起來，合并成一個生產(chǎn)部，從而保證了該公司主要業(yè)務(wù)流的統(tǒng)一管理和主要物流的暢通連續(xù)。即從接受訂貨、簽訂合同開始，到調(diào)配主要原料，安排生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃，進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度控制，一直到成品入庫和組織發(fā)運，都由生產(chǎn)部這一個機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理起來。我國一些企業(yè)根據(jù)一貫管理原則進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革的實踐表明，它具有明顯的優(yōu)越性，主要是：（1）提高了管理過程的連續(xù)性，簡化了管理程序，提高了管理效率；（2）減少了企業(yè)的機(jī)構(gòu)數(shù)量和定員編制；（3）縮小了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度，減少了公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量；（4）機(jī)構(gòu)設(shè)置同業(yè)務(wù)流一致，克服了分段管理，減少了相互推諉和扯

8、皮；（5）物流暢通，加快了半成品、物資、資金的周轉(zhuǎn)速度，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。三、機(jī)構(gòu)綜合化的三種方式推行大部制的一個關(guān)鍵問題，是要正確地進(jìn)行機(jī)構(gòu)的綜合化。機(jī)構(gòu)綜合化，不能隨便地把一些沒有什么聯(lián)系的科室組合到一起，而是按照一貫管理原則，從業(yè)務(wù)流和物流連續(xù)一貫的要求，把職能相關(guān)性強(qiáng)的科室歸并到一起。根據(jù)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗，歸并的主要方式有三種。（一）相同職能的歸并。 例如，北京巴威公司的采購部即歸并了生產(chǎn)用料、設(shè)備、工具、機(jī)修配件、基建用料以至辦公用品等各類物資的采購。又如，寶鋼的運輸部也是對全公司內(nèi)外火車運輸、汽車運輸、水運港務(wù)碼頭以及全公司內(nèi)部交通管理實行統(tǒng)一歸并。需要指出的是，企業(yè)的計劃職能具

9、有特殊性，它必須同各職能部門的工作緊密結(jié)合。因此，把全公司的各項計劃工作都集中到計劃部門并不適宜。（二）管理職能同輔助作業(yè)職能歸并。即組織具有管理和輔助作業(yè)雙重職能的部門。如機(jī)器制造企業(yè)中的設(shè)備部既負(fù)責(zé)全廠的設(shè)備管理，又負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)修車間；工具部既可負(fù)責(zé)全廠的工具管理，又可負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工具車間。北京松下彩色顯像管公司則更4 進(jìn)一步，其制造部不僅負(fù)責(zé)計劃、調(diào)度等生產(chǎn)管理職能，還直接領(lǐng)導(dǎo)著各個基本生產(chǎn)車間。（三）執(zhí)行職能同監(jiān)督職能歸并。執(zhí)行職能同監(jiān)督機(jī)構(gòu)分開設(shè)置是傳統(tǒng)組織理論的原則之一，即所謂的“立法”部門必須同“執(zhí)法”部門分開設(shè)置。傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，執(zhí)行機(jī)構(gòu)同監(jiān)督機(jī)構(gòu)分開設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制

10、和加強(qiáng)管理的重要條件?，F(xiàn)代組織理論則認(rèn)為， 執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)總的來講是正確和必要的，但它也有缺點，會導(dǎo)致機(jī)構(gòu)增多、程序復(fù)雜、效率下降，同效率原則有矛盾。因此，對這一傳統(tǒng)原則的理解不能絕對化。在一定條件下，可以對這一傳統(tǒng)原則加以突破，以保證效率原則的貫徹。這方面比較突出的例子是寶鋼。該企業(yè)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗，改變了過去技術(shù)處與質(zhì)量處分設(shè)的做法，設(shè)置了集技術(shù)管理與質(zhì)量管理于一身的技術(shù)部，不僅把工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督檢查放在同一個部門內(nèi)，而且設(shè)立一貫的質(zhì)量管理科室如板鋼科、 條鋼科、鋼管科，把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定與其監(jiān)督執(zhí)行放在同一科室內(nèi)。不僅如此，寶鋼還逐步把產(chǎn)品質(zhì)量的專職檢驗權(quán)下放給生產(chǎn)成品廠，并在初軋以前的各工序中，實行以操作工自主質(zhì)量檢查為主的檢驗制度。目前寶鋼的產(chǎn)品質(zhì)量一直保持著國際、國內(nèi)的先進(jìn)水平。寶鋼人認(rèn)為，高質(zhì)量的產(chǎn)品不是僅靠制約、檢查就能取得的。寶鋼在推行一貫質(zhì)量