北大光華本科管理學(xué)-7

1、引子 知彼，知己，知天，知地。孫子 慣例是組織的技能。-組織是一個慣例層級體系。-慣例是組織的基因。納爾遜與溫特,1982。 許多公司既有宏偉的但過于模糊的長期目標(biāo)，又有詳細(xì)的短期預(yù)算和年度計劃，缺少的是沒有中間環(huán)節(jié)把二者聯(lián)系起來。 Prahalad,19947.計劃的工具與技術(shù) 7.1 評價環(huán)境的技術(shù) 7.2 評價資源與能力的技術(shù) 7.3 預(yù)算 7.4 作業(yè)計劃工具7.1.1競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析:五力分析 1.基本框架供應(yīng)商的力量顧客的力量現(xiàn)有企業(yè)的競爭替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有競爭者的競爭現(xiàn)有競爭者的競爭 競爭者數(shù)量與規(guī)模 眾多的、勢均力敵的競爭者 增長速度變化 產(chǎn)品差別化程度 企業(yè)

2、多樣性 生產(chǎn)能力利用 固定成本比例 退出障礙 受其他四種力量的影響 替代品的威脅替代品的威脅 替代品的價格 替代品的性能 轉(zhuǎn)換成本 潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者的威脅 成長前景 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線 品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本 資本要求 分銷渠道或關(guān)鍵投入品 政府政策 現(xiàn)有競爭者預(yù)期報復(fù) 購買者議價能力購買者議價能力 買方相對集中 買方在渠道方面居于壟 壟斷地位 買方無轉(zhuǎn)換成本 買方形成可信的后向一體化威脅 買方擁有全面的信息 供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商議價能力 供應(yīng)商相對集中 供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位 供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅 供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本7.1.2 戰(zhàn)略集團(tuán)分析 定義:使用

3、相似戰(zhàn)略或依賴于類似基礎(chǔ)進(jìn)行競爭的一群組織 目的:發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處競爭者、競爭方式、可利用的機(jī)會與面臨的威脅 細(xì)分變量:戰(zhàn)略性(價格/質(zhì)量,地區(qū),縱向一體化程度,產(chǎn)品線的寬度,渠道),不相關(guān),可從多個角度分析 移動障礙: 阻止公司改變戰(zhàn)略集團(tuán)的因素,其基礎(chǔ)為稀缺資源或能力 戰(zhàn)略空間: 戰(zhàn)略地圖上的不同區(qū)域戰(zhàn)略集團(tuán)分析應(yīng)用 1)建立新的戰(zhàn)略集團(tuán); 2)轉(zhuǎn)移到位置更佳的戰(zhàn)略集團(tuán); 3)加強集團(tuán)地位與公司在集團(tuán)中地位; 4)入侵其他戰(zhàn)略集團(tuán)；顧客分析 市場/顧客細(xì)分化 顧客價值地圖分析/價值曲線創(chuàng)新 潛在需求分析/功能分析/Visioneering顧客價值命題：要素與類型產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價格質(zhì)量

4、時間選 擇 /功能服務(wù)關(guān)系品牌運 作卓 越戰(zhàn)略聰 明 的購買者顧 客親 近戰(zhàn)略可 信 任的品牌產(chǎn) 品領(lǐng) 先戰(zhàn)略最 好 的產(chǎn)品7.1.3 競爭對手分析 目的:了解對手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng) 基本框架: 長遠(yuǎn)目標(biāo);現(xiàn)行戰(zhàn)略;假設(shè);能力. 問題:1)攻擊行動:對現(xiàn)有位置是否滿意;可能采取的行動;行動的實力和嚴(yán)重性;2)防御能力:反應(yīng)程度(軟弱或激烈);報復(fù)效果. 若干誤解:1)系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的;2)我們對于自己的競爭對手是非常了解的,因為我們每天都在和他們競爭. 實證結(jié)果:行動者(大/小)、行動性質(zhì)(可見性與復(fù)雜性,如價格/非價格等)、受影響者的性質(zhì)(能力,如規(guī)模等)影響反應(yīng)方式

5、、程度與速度, (美國國內(nèi)航空業(yè)79-86年數(shù)據(jù))競爭對手分析要素 基本框架長遠(yuǎn)目標(biāo)(動力)現(xiàn)行戰(zhàn)略(競爭方式)假設(shè)(認(rèn)知模式)能力(優(yōu)勢與弱點)對手進(jìn)攻與反擊行動概略實用方法：競爭對手情報系統(tǒng) 任務(wù):收集資料與數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)編輯數(shù)據(jù)歸類消化性分析與戰(zhàn)略制定者交流信息戰(zhàn)略制定所需的競爭對手分析. 組織：有組織且一個領(lǐng)導(dǎo)人專門負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實施方式（規(guī)劃部中競爭對手分析小組；對手情報協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的。 目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）。收集資料和數(shù)據(jù) 出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本，專題

6、研究）；協(xié)會（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計資料）；商業(yè)雜志與報刊（專業(yè)類與管理類等）；公司文獻(xiàn)（上市公司報表、年度報告、網(wǎng)頁、手冊、廣告、專利等）；所在地的報紙等。 實地資料：本公司內(nèi)人員（市場研究人員，銷售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購部門，對手前雇員、逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會，廣告機(jī)構(gòu)，專業(yè)會議，市場調(diào)查公司，銀行，顧問等）；產(chǎn)業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關(guān)部門，新聞機(jī)構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷售商和顧客等。 注意：處理好兩個來源的關(guān)系和實地調(diào)研技巧。競爭對手情報系統(tǒng) 數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有接觸人，提供關(guān)于對手重大事件的報表，選定管理人員就對手情況定期報告； 數(shù)據(jù)歸類：分對手文件卷宗，對手文庫及管

7、理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計算機(jī)儲存與摘要歸類； 消化性分析：數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對手年度報告的分析，主要對手財務(wù)狀況分析，產(chǎn)品線比較分析，相對成本估計，戰(zhàn)略動向分析。 與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交剪輯匯編，定期的對手情況匯報，更新、深化關(guān)于對手的匯報，在計劃過程中呈交對手情況剪介。7.1.4 宏觀環(huán)境分析 分析環(huán)境影響的 PEST 政治的/法律的(P):反壟斷法;環(huán)境保護(hù)法,稅法;外貿(mào)規(guī)定;勞動法;政府穩(wěn)定性等. 經(jīng)濟(jì)的(E):經(jīng)濟(jì)周期;GNP趨勢;利率;貨幣供給;通貨膨脹;失業(yè)率;可支配收入;能源狀況;要素成本等. 社會文化的(S):人口統(tǒng)計(年齡、家庭、收入分配;地理

8、分布,教育);生活方式的變化;對工作和休閑的態(tài)度. 技術(shù)的(T):政府對研究的投入;新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展;技術(shù)傳播速度;折舊和報廢速度等. 1.哪些環(huán)境因素正在影響產(chǎn)業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)與競爭狀況? 2.在當(dāng)前,哪個因素的影響更重要?未來呢(3-5年甚至更長)?7.1.5環(huán)境掃描與方案（情景）確定 環(huán)境掃描：瀏覽、監(jiān)視大量的環(huán)境信息，以覺察正在出現(xiàn)的趨勢，并形成若干可能情景或方案（Scenarios）； 關(guān)鍵影響因素數(shù)量較少情況下的方案確定：關(guān)鍵因素的不同狀況與組合； 關(guān)鍵影響因素數(shù)量較多情況下的方案確定：樂觀、中等、悲觀等7.1.6 預(yù)測與預(yù)測方法 預(yù)測類型 環(huán)境分析、掃描中的預(yù)測（如顧客需求預(yù)測功能

9、預(yù)測、技術(shù)變革的預(yù)測等） 建立在其基礎(chǔ)上的經(jīng)營預(yù)測（如收入的預(yù)測等） 預(yù)測技術(shù) 定量預(yù)測技術(shù)與定性預(yù)測技術(shù)（P198） 預(yù)測效果與改進(jìn)建議（P197）預(yù)測技術(shù) 定量預(yù)測技術(shù) 時間序列分析 回歸模型 計量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 替代效應(yīng)模型 定性預(yù)測技術(shù) 專家組的意見 銷售人員的估計 顧客評價或市場調(diào)研7.1.7 實用方法：面向TQM的基準(zhǔn)化 基準(zhǔn)化（Benchmarking），又稱標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，指管理者分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿它們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量或效率。 例子：施樂在70年代末通過與富士的合資公司學(xué)習(xí)日本對手高效率的秘密，用于改進(jìn)自己的質(zhì)量與效率。 例子：福特公司80年代開發(fā)金牛座轎車，圍繞

10、400多個（顧客認(rèn)為）重要的性能指標(biāo)，進(jìn)行廣泛基準(zhǔn)化，獲得成功?；鶞?zhǔn)化的基本步驟 管理當(dāng)局成立基準(zhǔn)化項目團(tuán)隊，團(tuán)隊最初任務(wù)是確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化，確定競爭對手，以及決定收集數(shù)據(jù)的方法； 團(tuán)隊從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù)； 通過分析數(shù)據(jù)，找出差距及其原因； 制定和實施行動計劃，最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn)。7.2 評價資源與能力的技術(shù) 分析目的：資源/能力；優(yōu)勢與弱點 分析方法 人才、財務(wù)、設(shè)備、無形資產(chǎn)（聲譽、技術(shù)、文化）等資源 資源在采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)等方面分布與結(jié)合（價值鏈） 結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程、文化 核心競爭力/能力附：企業(yè)理論的發(fā)展：古典學(xué)說 新古典經(jīng)

11、濟(jì)學(xué)：投入與產(chǎn)出之間的技術(shù)關(guān)系（同質(zhì)的“黑箱”生產(chǎn)函數(shù)） 企業(yè)家理論：企業(yè)家精神與功能（能力是有差異的人格化的能力體） 管理者行為理論：新古典方法來考慮“所有者與控制者分離”下管理者行為動機(jī)與影響附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論 企業(yè)是一系列（不完全）契約的有機(jī)組合，是人與人之間的交易關(guān)系，是所有企業(yè)成員及企業(yè)與企業(yè)之間（約束條件下最優(yōu)化）博弈的結(jié)果。 理論基礎(chǔ)：交易費用經(jīng)濟(jì)學(xué)與委托代理理論附：企業(yè)理論的發(fā)展：契約理論 主要回答3個問題： 企業(yè)本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場邊界如何確定？ 什么是企業(yè)所有權(quán)（剩余索取權(quán)與控制權(quán)）的最優(yōu)安排？ 委托人和代理人之間的契約如何安排？ 把企業(yè)看作是一種契約關(guān)系：抓住

12、了企業(yè)交易本質(zhì)而忽略了其能力本質(zhì)；部分解答了企業(yè)的存在以及企業(yè)效率為何不同。附：企業(yè)理論的發(fā)展：資源/能力理論 企業(yè)是不同質(zhì)的資源/能力組合體能力本質(zhì)。 主要的研究問題： 企業(yè)存在和差異的原因？ 企業(yè)的“關(guān)鍵”（戰(zhàn)略、核心）資產(chǎn)/能力的特征與識別？ 企業(yè)的“關(guān)鍵”資產(chǎn)/能力是怎樣培養(yǎng)的？能力是如何被利用的？ 主要的流派：資源基礎(chǔ)（競爭力）；知識理論；動態(tài)能力 問題：內(nèi)涵界定與測量；事后性；分析單位；統(tǒng)一框架等7.2.1 組織資產(chǎn):分類與性質(zhì) 1.含義：組織所擁有或可以利用的資源與能力。 2.分類：根據(jù)研究目的可以有所不同；從企業(yè)實務(wù)的角度，可以分為人、財、物、無形資產(chǎn)、組織能力等.-人力資源：

13、人員的數(shù)量、專門技能與知識、溝通與相互作用能力、激勵（Motivation）；-有形資產(chǎn)：物質(zhì)資產(chǎn)（設(shè)備、廠房等）；財務(wù)資源（流動資金、現(xiàn)金等）-無形資產(chǎn)：聲譽(品牌、商譽等)、技術(shù)性(專利與技術(shù)等)、文化；-組織能力：組織資源通過有機(jī)結(jié)合將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力。 3.性質(zhì):資產(chǎn)價值不同;容量不同(多少與持續(xù)時間）;積累與衰減速度不同、專門性不同等。 注意：可利用的資源；資源、能力與戰(zhàn)略關(guān)系資源、能力與戰(zhàn)略關(guān)系戰(zhàn)略組織能力競爭優(yōu)勢及其維持機(jī)會/威脅產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素資源財無形資產(chǎn)人力物質(zhì)長期優(yōu)良表現(xiàn)能力的層級資源能力競爭力核心競爭力價值難度增加企業(yè)能力狀態(tài)表（Ansoff，1965）工 具設(shè) 備

14、員工技能組織能力管理能力總經(jīng)理財務(wù)研究與發(fā)展生產(chǎn)市場營銷各要素的內(nèi)涵 研究與開發(fā)：商品化產(chǎn)品的全過程：基礎(chǔ)與應(yīng)用研究，模板與設(shè)計，工藝，市場研究、產(chǎn)品定位等 生產(chǎn)運營：原材料采購、生產(chǎn)計劃、設(shè)備、制造技術(shù)、制造或裝配等； 市場營銷：產(chǎn)品調(diào)撥、產(chǎn)品推介、廣告、促銷、售后服務(wù)等； 總經(jīng)理和財務(wù)：公司與外部環(huán)境關(guān)系；戰(zhàn)略決策與資源分配方式，融資、公關(guān)；對各職能領(lǐng)域的目標(biāo)的決策、指導(dǎo)與控制；管理服務(wù)。各要素的內(nèi)涵 組織能力：組織機(jī)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和程序等； 管理能力：管理者能勝任的工作類型，基于特定的培訓(xùn)、經(jīng)驗與知識 三類主流工業(yè)企業(yè)：消費品、工業(yè)品、軍事與國防 經(jīng)簡化和調(diào)整后可適用欲貿(mào)易、金融、服務(wù)企

15、業(yè)能力狀態(tài)表的應(yīng)用 與同行業(yè)競爭對手相比，可獲知資源與能力方面的優(yōu)弱點 與要進(jìn)入行業(yè)的競爭對手相比，可獲知進(jìn)入新領(lǐng)域時本企業(yè)的競爭能力 結(jié)合行業(yè)成功關(guān)鍵要素（KSFs），可使上述分析更為精確 對能力狀態(tài)表進(jìn)行擴(kuò)展，可進(jìn)行多業(yè)務(wù)協(xié)同效果分析戰(zhàn)略能力（Strategic Capability，Ansoff，1979） 是對ESO在支持其特定的推進(jìn)力（thrust）的有效性的衡量。它是以下因素決定： 一般管理技能狀態(tài)與數(shù)量 運營管理技能狀態(tài)與數(shù)量 ESO的技術(shù)的范圍與質(zhì)量 戰(zhàn)略能力在所有的競爭力要素與戰(zhàn)略推進(jìn)力相匹配，其數(shù)量與戰(zhàn)略預(yù)算（營銷與創(chuàng)新方面預(yù)算）相匹配，技術(shù)能滿足市場需要時是最優(yōu)的。ESO

16、戰(zhàn)略行為：環(huán)境變化下的戰(zhàn)略推進(jìn)力水平（Ansoff，1979） 環(huán)境服務(wù)型組織（ESOs，Environment Serving Organizations） 五類推進(jìn)力水平： 穩(wěn)定型（Stable） 反應(yīng)型（Reactive） 預(yù)期型（Anticipating） 探索型（Exploring） 創(chuàng)造型（Creative）戰(zhàn)略推進(jìn)力競爭力匹配行為/因素穩(wěn) 定 型（Stable）反 應(yīng) 型(Reactive)預(yù) 期 型(Anticipating)探 索 型(Exploring)創(chuàng) 造 型(Creative)一 般 管理 競 爭力運 營 管理 競 爭力技 術(shù) 競爭力戰(zhàn)略成功假說（Strategy S

17、uccess Hypothesis） “環(huán)境（E）戰(zhàn)略推進(jìn)力（ST）戰(zhàn)略能力（SC）”匹配 特例A：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略是能力落后于推進(jìn)力的表現(xiàn) 特例B：能力領(lǐng)先于推進(jìn)力 特例C：推進(jìn)力領(lǐng)先于環(huán)境變化一步，能力與推進(jìn)力匹配7.2.2 價值鏈分析 1.價值鏈概念 內(nèi)部資源（活動）是如何配置的，以形成和維持競爭優(yōu)勢 基礎(chǔ)活動與支持活動 2.競爭優(yōu)勢:來自價值活動的構(gòu)成、聯(lián)系及各個價值活動上的表現(xiàn) 改變價值活動的構(gòu)成與聯(lián)系 改變各個價值活動上表現(xiàn)(成本效率與價值有效性)通用價值鏈（波特，1985）采 買技術(shù)開發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)制造出貨后勤營銷售后服務(wù)進(jìn)貨后勤顧客輔助活動基本活動其他形式的價值鏈 組織

18、一般價值鏈（Kaplan 等，2000）發(fā)明 產(chǎn)品開發(fā) 市場進(jìn)入 合資/伙伴 方案開發(fā) 顧客服務(wù) 關(guān)系管理 顧問服務(wù) 供應(yīng)鏈管理 操作效率： 成本、質(zhì)量及時間產(chǎn)能管理健康安全環(huán)境社會創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程顧客管理顧客管理流程流程操作流程操作流程規(guī)制與環(huán)規(guī)制與環(huán)境流程境流程Build thefranchiseIncrease customervalueAchieveoperationalexcellenceBe a good corporate citizen其他形式的價值鏈 麥肯錫的“業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)”技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)從價值創(chuàng)造活動環(huán)節(jié)看熊貓手機(jī)整合技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)麥克賽

19、爾南京熊貓江蘇天創(chuàng)南京麥克賽爾南京熊貓移動通信訂單 65%35%51%49%生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)研發(fā)品牌分銷服務(wù)一個領(lǐng)導(dǎo)班子脈駱寧啞鈴式管理模式：價值創(chuàng)造活動之結(jié)構(gòu) 金陵制藥“三寶”：江中銀/脈駱寧/啞鈴型生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模式：價值創(chuàng)造活動之結(jié)構(gòu) 聯(lián)想“三件論”：“三要素”、“貿(mào)工技”與“三件事”聯(lián)想的“三件論” “貿(mào)工技”線路 “三件事” 在保證質(zhì)量的前提下降低成本（采購、庫存、應(yīng)收帳）； 發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢：把成熟的技術(shù)根據(jù)市場需要集成在一起的技術(shù)。 強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力（3000多家代理商，280萬臺（01）；大區(qū)統(tǒng)一管理等）

20、 管理“三要素” 建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍價值鏈重構(gòu)與業(yè)務(wù)流程再造 基于全局觀、戰(zhàn)略觀、競爭優(yōu)勢觀的流程再造 面向顧客 應(yīng)用IT 組織結(jié)構(gòu)變革7.2.3 核心競爭力分析 含義（Core Competence） ：一組卓越技術(shù)、技能的有效結(jié)合，它具有價值、稀缺、不易移動性（或難交易的/內(nèi)部積累）和難復(fù)制性、難替代； 內(nèi)在性質(zhì)：集合性、整合性、相對性 分析的不同層次：業(yè)務(wù)層、公司層 卓越的技術(shù)、技能存在于何處？它們是否被有效結(jié)合以形成對顧客有價值的產(chǎn)品/服務(wù)？ 價值大小？能否被用于多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)中？ 可移動性？（可交易性/內(nèi)部積累？） 可復(fù)制性？可替代性？ 核心競爭力分析 技能 小組 存在處 競爭

21、價值 耐久 產(chǎn)業(yè)變化 影響/對策 S1 S2 S3 S4 S57.2.4組織文化分析 含義：共享的信念與價值體系 組織文化10個方面特征（R，p59）/文化網(wǎng) 往往可在慣例、儀式、故事等找到線索 文化的來源 文化的強弱：接受程度與承諾度 文化對管理決策的影響（R，p63） 文化與戰(zhàn)略變革的匹配度及文化變革的需要前沿問題：企業(yè)能力理論面臨的新挑戰(zhàn) 概念界定：資源/資產(chǎn)/能力/競爭力/核心？ 分析單位：資源？流程？慣例？主導(dǎo)邏輯/戰(zhàn)略邏輯/經(jīng)營理論？文化？ 理論基礎(chǔ)： 開放系統(tǒng)（系統(tǒng)理論） 慣例、學(xué)習(xí)與反饋（演化經(jīng)濟(jì)學(xué)） 戰(zhàn)略邏輯、主導(dǎo)邏輯或經(jīng)營理論（認(rèn)知心理學(xué)） 整體框架與分析工具？與契約理論的

22、結(jié)合？附：通過管理者群體探究創(chuàng)建公司戰(zhàn)略發(fā)展框架 若干經(jīng)理人員分成45組，分別研究：公司可以用于改變行業(yè)的突變面；公司已有和需要培養(yǎng)的核心專長；在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門之間，有哪些新商機(jī)？；如何調(diào)配公司資源，以推動專長建設(shè)和商機(jī)管理。 每批經(jīng)理都對本批的問題提出報告；各批都有幾個“穿針引線者，負(fù)責(zé)把本批的研究成果與其他幾批聯(lián)系起來；成果交由其他批充分討論并提交領(lǐng)導(dǎo)委員會；最后從各批中抽出幾個“能集思廣益者”組成一個“綜合小組”，拿出一個戰(zhàn)略發(fā)展框架的初步方案，交公司討論。附：公司是否擁有自己的戰(zhàn)略發(fā)展框架的檢驗 隨機(jī)抽取25名高級管理人員，回答“你所在行業(yè)未來會有何變化？”比較答案。 遠(yuǎn)見、廣度、獨特性

23、、共識和可行性是檢驗標(biāo)準(zhǔn)。 他們的未來是指多遠(yuǎn)（1年，5年或10年）？ 對重塑產(chǎn)業(yè)的力量的看法的廣度如何？ 從競爭角度看，他們的未來觀有何獨到之處？ 他們對未來變化有何種程度的共識？ 公司應(yīng)如何應(yīng)付這些變化？7.3 預(yù)算 含義 將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃 類型 收入預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算 生存預(yù)算、發(fā)展預(yù)算 固定預(yù)算、可變預(yù)算 預(yù)算方法 增量預(yù)算；零基預(yù)算；雙重預(yù)算體系PPBS（ProgramProjectBudget System） 實踐；20世紀(jì)60年代，肯尼迪政府的國防部長麥克納馬拉將PPBS應(yīng)用到軍事機(jī)構(gòu)，后來又在政府部門中貫徹。 PPBS嘗試在一個系統(tǒng)

24、中將戰(zhàn)略計劃制定與方案制定和預(yù)算編制結(jié)合在一起。 有人認(rèn)為：“政策分析與預(yù)算編制之間的勉強聯(lián)姻”無效，PPBS可以說是pPBS，或者更準(zhǔn)確地講，是ppBS。附：焦作市財政體制改革（1） 從1999年前，財政局給政府各部門按年度撥款（歷史原則加調(diào)整），用途、過程由各部門、局掌控 一方面，教師工資拖欠等情況嚴(yán)重，政府收支矛盾突出； 另一方面，資金體制外循環(huán)，浪費、流失嚴(yán)重； 財政局通過半年多的調(diào)研，在局領(lǐng)導(dǎo)主持下，提出在全市建立“集中會計站”工作制度附：焦作市財政體制改革（2） 從2000年起，經(jīng)市長等領(lǐng)導(dǎo)批示，全市政府部門推行“預(yù)算制度+集中會計站”體制改革； 各部門、局年末提出下一年度預(yù)算計劃，財政局主持下一年預(yù)算安排會議； 各單位會計部門集中與減少，成立財政局外派的“集中會計站”（共14個） 審批程序：財政局專家委員會財政局政府常委會市委常委會財政局；附：焦作市財政體制改革（3） 開支程序：各局領(lǐng)導(dǎo)簽字會計集中站預(yù)算科目審查監(jiān)督委員會