平衡計分卡的概念知識

1、精品資料平衡計分卡的概念知識（一）平衡計分卡的提出與發(fā)展從 1992 年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的戰(zhàn)略中心型組織書籍的出版， 平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004 年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書戰(zhàn)略地圖。 戰(zhàn)略地圖實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“ 戰(zhàn)略準備度 ” 這種新的概念。（二）平衡計分卡的定義平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、 客戶、 內(nèi)部業(yè)

2、務(wù)流程和學(xué)習與增長四個方面及其業(yè)績指標的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（三）平衡計分卡的多角度理解1. 平衡計分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的設(shè)計，將其bsc 四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。2. 平衡計分卡是績效管理的工具。bsc 從四個緯度設(shè)計適量的績效指標有效運作企業(yè)的戰(zhàn)略。 bsc 為企業(yè)提供的績效指標具有可量化、

3、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。3. 平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。（四）平衡計分卡與kpi 的區(qū)別二、平衡計分卡的維度（一）四個維度的具體內(nèi)容財務(wù)維度。其目標是解決“ 股東如何看待我們?” 這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。客戶維度。 這一維度回答的是“ 客戶如何看待我們？” 的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，

4、是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司與外界、部門與精品資料其他單位變化的反映，它是bsc 的平衡點。內(nèi)部運作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“ 我們的優(yōu)勢是什么 ” 的問題。因此， 企業(yè)應(yīng)當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。學(xué)習和成長維度。 其目標是解決 “ 我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值?” 這一類問題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效

5、率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。（二）四個維度的相互關(guān)系平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。（三）四個維度的設(shè)定三、平衡計分卡的特點（一）平衡計分卡的平衡作用精品資料（二）平衡計分卡的優(yōu)點1.

6、克服財務(wù)評估方法的短期行為; 2.保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標；3.能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點；4.有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；5.有利于組織和員工的學(xué)習成長和核心能力的培養(yǎng)；6.使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。（三）平衡計分卡的缺點1、實施難度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進

7、地引進平衡計分卡。2、指標體系的建立較困難平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價的局限性。然而， 如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價非財務(wù)指標。 因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。3、指標數(shù)量過多指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習與成長四套業(yè)績評價指標。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這

8、些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。4、各指標權(quán)重的分配比較困難要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權(quán)重。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標的量化工作難以落實尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免

9、得帶有主觀的因素。6、實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最?指標可能會多達1520 個,在考核與數(shù)據(jù)收集時， 也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一精品資料份典型的平衡計分卡需要3-6 個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。四、平衡計分卡的實施（一）平衡計分卡的實施步驟（一）制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的

10、全過程。由于應(yīng)用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標。因此， 平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標遵循 smart 原則，即具體的 （special） 、 可衡量的 （measurable） 、 可達

11、到的 （attainable ） 、相關(guān)的（ relevant）和有限時的（time-based） 。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長四個方面的衡量指標。指標的衡量1、定性數(shù)據(jù)對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，可以將定性指標分成7 個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應(yīng)71 分。71 表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準

12、，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。2、定量數(shù)據(jù)定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員， 也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機構(gòu)的成員。同時， 對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。

13、如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快， 因而學(xué)習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司， 運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。例如：下表為美國pioneer 石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重：精品資料（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門計劃目標、 個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施，將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級

14、工作的附加部分。上級必須制定目標的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結(jié)果負責）。在實際操作過程中，我們應(yīng)注意以下幾點：1.上級和員工必須愿意一起制定目標。數(shù)據(jù)顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10-25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負責。2.目標應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現(xiàn)目標的步驟。3.預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因為可能會有標準被污染的情況。4.目標必須在每一個層次上保持一致。5.上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。（四） 、戰(zhàn)

15、略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定“績效考核 工作計劃表” ，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。（五） 、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲指標構(gòu)成第一層指標權(quán)重%具體指標內(nèi)容第二層指標權(quán)重%利潤與競爭者比較18投資者報酬率與競爭者比較18成本降低與計劃比較18新市場銷售成長3現(xiàn)有市場銷售成長3市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內(nèi)部運營10社區(qū)/ 環(huán)保指數(shù)10員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10員工策略性技能水準7策略性資訊供應(yīng)情況3總計1

16、00%100%學(xué)習與成長20財務(wù)60顧客10精品資料建立健全的考核體系，將員工獎金、 晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤， 形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對優(yōu)秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學(xué)習；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現(xiàn)評價員工的業(yè)績和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。（二）平衡計分卡的實施條件1.管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達到

17、程序化、規(guī)范化、精細化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實施，最后達到預(yù)期的目標。2.信息度高。 企業(yè)應(yīng)提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。3.員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。4.對戰(zhàn)略目標的合理分解。對企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調(diào)整與修正。在有以下特征的企業(yè)實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性1.戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進了戰(zhàn)略管理理念，對戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經(jīng)驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。2