論聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化

1、論聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化企業(yè)文化課程論文8中文摘要隨著中國企業(yè)的國際化，從企業(yè)長遠(yuǎn)考慮，企業(yè)文化顯得至關(guān)重要。2005年聯(lián)想完成了對IBM PC的收購，聯(lián)想面臨著新的挑戰(zhàn)。在收購IBM PC之前，聯(lián)想一直保持著一種獨(dú)特但非常有戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化，堅(jiān)持著“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀。聯(lián)想能否真正的走向國際化，關(guān)鍵在于是否成功的完成全球化的文化整合。關(guān)鍵字：企業(yè)文化，聯(lián)想文化ABSTRACTAs Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in

2、terms of long-term interests. Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005. Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture. And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship an

3、d innovation” are core values of it. If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture 目 錄一、 引言1二、 聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)歷程1三、 聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)2(一) 螺旋型企業(yè)文化21. 目標(biāo)導(dǎo)向服務(wù)文化32. 規(guī)則導(dǎo)向嚴(yán)格文化33. 支持導(dǎo)向親情文化44. 創(chuàng)新導(dǎo)向創(chuàng)新文化4(二) 企業(yè)文化的整合5四、 聯(lián)想集團(tuán)

4、企業(yè)文化存在問題的解決方案6五、 結(jié)束語6參考文獻(xiàn)：7論聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化一、 引言 眾所共識(shí)，企業(yè)的活動(dòng)受價(jià)值規(guī)律導(dǎo)向，然而，企業(yè)文化也同時(shí)導(dǎo)向和影響著企業(yè)活動(dòng)，雖然是間接的，但是更持久、更深遠(yuǎn)、更加根深蒂固。因此，企業(yè)的興衰在于管理，管理的活力來自于企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中形成的經(jīng)營理念、經(jīng)營目的、經(jīng)營方針、價(jià)值觀念、經(jīng)營行為、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)營形象的總和。 申望.企業(yè)文化實(shí)務(wù)與成功案例M.北京：民主與建設(shè)出版社，2003.10.包括精神層面、制度層面、行為層面、物質(zhì)層面。企業(yè)文化的精髓則在于企業(yè)的理念。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)文化對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的重要意義，以被越來越多

5、的認(rèn)識(shí)。那些能夠持續(xù)成長的企業(yè)，雖然會(huì)不斷地調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務(wù)以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，但始終保持著穩(wěn)定的核心文化理念。聯(lián)想集團(tuán)就是這其中的一員，聯(lián)想以其“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀而著稱。在過去的二十四年間，聯(lián)想集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)到走向國際化的歷程里，企業(yè)文化是至關(guān)重要的。二、 聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)歷程 聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司，于1994年在香港證券交易所成功上市。2003年，聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為“Lenovo”， 2004年

6、，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。2005年5月完成對IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，新聯(lián)想的夢幻組合由此形成。 聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。目前聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。在中國，聯(lián)想個(gè)人電腦產(chǎn)品的市場份額達(dá)35.2%，1996年開始至今，聯(lián)想電

7、腦銷量始終位居中國國內(nèi)市場首位。根據(jù)美國財(cái)富雜志公布的2008年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，世界第四大計(jì)算機(jī)制造商聯(lián)想集團(tuán)首次上榜，排名第499位，年收入167.88億美元。 作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想一直致力于開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。三、 聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè) 聯(lián)想集團(tuán)一直將聯(lián)想文化作為聯(lián)想的核心競爭力。而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)之初到企業(yè)發(fā)展再到企業(yè)轉(zhuǎn)型等不同階段，聯(lián)想文化呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向，并遵循著一種螺旋式的上升路徑，推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展。(一) 螺旋型企業(yè)文

8、化 聯(lián)想以競爭性文化價(jià)值模型美國學(xué)者奎因在1988年提出競爭性文化價(jià)值模型，把“內(nèi)在外在”和“控制靈活”作為兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導(dǎo)向，用于實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化對企業(yè)競爭力的影響。為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了自己的。以“對內(nèi)對外”和“控制自主”為兩個(gè)維度，這兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限，每一個(gè)象限代表一種文化導(dǎo)向，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向，與聯(lián)想在不同發(fā)展期中積累形成的核心價(jià)值觀“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新” 相對應(yīng)。自主控制對內(nèi)對外支持導(dǎo)向創(chuàng)新導(dǎo)向規(guī)則導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向螺旋發(fā)展模型1. 目標(biāo)導(dǎo)向服務(wù)文化 創(chuàng)業(yè)初期，求生存的階段，聯(lián)想主要通過代

9、理、服務(wù)等手段積累資金，以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向。聯(lián)想提出了“質(zhì)量是生命，客戶就是皇后”、“不看過程看結(jié)果，不看苦勞看功勞”等理念。把服務(wù)客戶放到了企業(yè)經(jīng)營的重要位置，圍繞為客戶提供更高的價(jià)值經(jīng)營。 為了做好服務(wù)客戶，聯(lián)想創(chuàng)建了自己的客戶研究中心，走進(jìn)客戶，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求。為特殊的客戶研制出了盲人電腦、左撇子鼠標(biāo)等。同時(shí)聯(lián)想提出“客戶的問題是我們工作最重要的出發(fā)點(diǎn)”，“誰貼近客戶，誰就是指揮棒”。聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量，因此獲得了很大的成功，企業(yè)的服務(wù)文化也得到了發(fā)展。2. 規(guī)則導(dǎo)向嚴(yán)格文化 1996年到1998年，聯(lián)想

10、的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強(qiáng)打造核心競爭力的力度，因而急需要對內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。為適應(yīng)發(fā)展的需要，聯(lián)想提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的嚴(yán)格文化，對管理進(jìn)一步規(guī)范化。聯(lián)想科學(xué)的態(tài)度對待每一項(xiàng)工作，“注重目標(biāo)可衡量性和計(jì)劃的可操作性”；同時(shí)求實(shí)的精神對待每一件事，“尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)律嚴(yán)明”，通過向嚴(yán)格精準(zhǔn)的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。例如，聯(lián)想非常注重每個(gè)財(cái)年年底的預(yù)算和規(guī)劃，必須針對明年提出明確的量化目標(biāo)，在整個(gè)財(cái)年還要不斷地審查過程是否與計(jì)劃相符。年底達(dá)成目標(biāo)會(huì)有豐厚的激勵(lì)，反之也會(huì)有嚴(yán)厲的懲罰。3. 支持導(dǎo)向親情文化 1999年到200

11、0年，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時(shí)代同步的新人，新人自然會(huì)需要具時(shí)代氣息的企業(yè)文化。于是聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營造親情的氛圍，從意識(shí)上倡導(dǎo)，從實(shí)際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格，聯(lián)想實(shí)行了“無總稱謂”。規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力，使企業(yè)能力得到了提升。自倡導(dǎo)親情文化起，聯(lián)想進(jìn)入了支持文化，即誠信共享階段。 聯(lián)想將自己的經(jīng)銷商稱為“大聯(lián)想體系”，把經(jīng)銷商當(dāng)作內(nèi)部人來管理；非常注重對“德”的培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)“事為先，人為重”；并購前，所有的新入職員工都要接受“入模子”教育，幾乎所有的聯(lián)想高層均通過內(nèi)部晉升產(chǎn)生。以柳傳志為

12、首的聯(lián)想高層非常注重與基層員工的交流，努力營造一種家的感覺，讓員工以對待家而不是一種普通職業(yè)的熱情來對待工作。在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)以誠信著稱的公司?！袄蠈?shí)做人，注重信譽(yù)；坦誠相待，開誠布公”是聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯(lián)想人的待人之道。通過公司內(nèi)外的利益相關(guān)者之間“分享遠(yuǎn)景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展”，把“以人為本”的企業(yè)經(jīng)營理念在聯(lián)想變?yōu)轷r活的現(xiàn)實(shí)。4. 創(chuàng)新導(dǎo)向創(chuàng)新文化 隨著企業(yè)的壯大，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新。同時(shí)，由于聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)

13、務(wù)，沒有做過的業(yè)務(wù)也需要?jiǎng)?chuàng)新。在新時(shí)期、新格局中，創(chuàng)新文化的提出不僅使得聯(lián)想獲得了競爭優(yōu)勢，更保住了其領(lǐng)先位置。2003至2004年的更名為“Lenovo”更將創(chuàng)新精神深入聯(lián)想?！癓e”取自原標(biāo)識(shí)“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。 企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一套解決企業(yè)問題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在?！翱刂啤迸c“自主”，“外在”與“內(nèi)在”是對立統(tǒng)一、相輔相成的兩對矛盾，只要加以不同的利用，可以成為促進(jìn)核心競爭力增強(qiáng)的企業(yè)文化。(二) 企業(yè)文化的整合 2005年聯(lián)想完成了對IBM PC的收購，聯(lián)想迎來了新一輪的挑戰(zhàn)。IBM是

14、一個(gè)非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程；聯(lián)想則是一個(gè)發(fā)展速度快，帶有國有民營色彩的公司。文化成為了整合的過程中最困難的因素。 在收購IBM PC之前，聯(lián)想一直保持著一種獨(dú)特但非常有戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的源動(dòng)力來自聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志給聯(lián)想制定的宏大愿景：聯(lián)想要成為一家真正的世界級企業(yè)，成為一家偉大的企業(yè)。這個(gè)愿景一直激勵(lì)著聯(lián)想的中國員工們努力工作。在20多年的企業(yè)發(fā)展過程中，聯(lián)想逐漸形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，它本身其實(shí)也是一種典型的“混血文化”，它將西方的制度文化與東方的家長文化完美地結(jié)合在一起。 然而，IBM是一家有著非常悠久的歷史和非常強(qiáng)勢的企業(yè)文化的企業(yè)，聯(lián)想和IBM是兩

15、種截然不同的文化理念。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從。而IBM企業(yè)文化更注重個(gè)人，員工在工作中的授權(quán)比較大。這一點(diǎn)導(dǎo)致IBM的員工與中國管理者和同事發(fā)生較多的沖突。 在中國市場上，相對強(qiáng)勢的老聯(lián)想文化很快占據(jù)了上風(fēng)，一些在IBM工作多年的老員工因?yàn)檫m應(yīng)不了新的環(huán)境和企業(yè)文化而選擇離開，留下的都是能被強(qiáng)勢的聯(lián)想文化所同化的員工。但是，在鞭長莫及的海外市場，聯(lián)想只能更多地保留原來IBM的企業(yè)文化。這種既不適應(yīng)PC行業(yè)發(fā)展趨勢、又不匹配聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化給聯(lián)想帶來了很大的困擾。在并購后的第一年時(shí)間里，聯(lián)想只能保持聯(lián)想中國和聯(lián)想國際（原IBM PC）兩家公司各自獨(dú)立經(jīng)營，無法

16、形成合力。 2006年，聯(lián)想采用了引進(jìn)第三方DELL的方法來解決，試圖加快聯(lián)想的企業(yè)文化整合進(jìn)程。聯(lián)想考慮到DELL和IBM都是美國公司，企業(yè)文化底蘊(yùn)都是西方文化，這兩個(gè)公司的員工溝通交流沒有文化障礙，可以有效地將IBM員工的真實(shí)想法傳遞給聯(lián)想，聯(lián)想也可以通過原DELL員工將自己的想法按照西方的方式傳遞給IBM員工。然而由于聯(lián)想?yún)^(qū)在與IBM、戴爾等強(qiáng)勢企業(yè)文化的融合中喪失了自我，丟失了過去賴以成功的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化。截至2009年3月31日的2008/2009財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入149億美元，比上個(gè)財(cái)年下滑了9%；當(dāng)年虧損2.26億美元，這也是聯(lián)想集團(tuán)歷史上最大的一次虧損。自2004

17、年12月聯(lián)想集團(tuán)收購規(guī)模遠(yuǎn)大于自己的IBM PC之后，經(jīng)過4年多的時(shí)間，聯(lián)想集團(tuán)仍然陷于苦戰(zhàn)之中，其在全球PC行業(yè)的市場份額從收購之初的第三名下降到了第四名，而且與前三名的差距在繼續(xù)拉大。這次方案最終以失敗告終。四、 聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化存在問題的解決方案 當(dāng)前的聯(lián)想文化狀態(tài)是目標(biāo)導(dǎo)向、支持導(dǎo)向較強(qiáng)，而規(guī)則導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向較弱。然而對于并購IBM PC之后，正在國際化的聯(lián)想來說，也樣的企業(yè)文化狀態(tài)已經(jīng)不適合聯(lián)想的發(fā)展了。現(xiàn)在，聯(lián)想面臨的企業(yè)文化層面上的問題依然是整合以及重建企業(yè)文化。首先，聯(lián)想應(yīng)盡快調(diào)整企業(yè)文化和戰(zhàn)略的匹配度，使其達(dá)到高度適配。其次，加強(qiáng)重視人力資源在企業(yè)文化中的重要作用。隨著時(shí)間的推移，聯(lián)想顯然意識(shí)到倚重空降的外援不可能解決企業(yè)文化的問題。聯(lián)想應(yīng)急快培養(yǎng)自己的一批既有國際化視野，同時(shí)又深入了解企業(yè)文化和價(jià)值觀的中高層管理人才，依靠他們在全球任何地方都保持著同樣的文化和運(yùn)營模式。按照文化螺旋發(fā)展趨勢的一般規(guī)律，聯(lián)想正處于一個(gè)由支持導(dǎo)向文化向創(chuàng)新導(dǎo)向文化轉(zhuǎn)變的階段。