優(yōu)化流程明確職責提高組織效率

1、優(yōu)化流程、明確職責，提高組織效率一、項目背景在國有企業(yè)改革背景下組成的某特大型國有集團公司 （以下簡稱“集團”），業(yè)務經(jīng) 營領域涉及十多個行業(yè)，不同行業(yè)發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價值貢獻、競爭能力等均有較 大差異。由于特殊的原因，公司業(yè)務類型既存在國家計劃的封閉式業(yè)務，又存在面向市場競 爭的開放式業(yè)務。集團公司在對下屬企業(yè)的管理控制和管理體制上還保留著政府行政管 理的模式。集團總部職能定位不清晰；管理流程體系不夠完善，如有些流程環(huán)節(jié)過多， 有些流程關鍵環(huán)節(jié)缺失。為了適應日益激烈的外部競爭，提高集團運營效率，集團公司 提出了優(yōu)化流程、明晰職責的變革管理。二、項目目標及內(nèi)容集團公司已經(jīng)根據(jù)不同的業(yè)務特點

2、設計了新的管控模式，但沒有建立適應于新的管 控模式和管理定位的管理流程。在對該集團管理現(xiàn)狀進行了初步分析之后，項目雙方就 咨詢服務的目標和內(nèi)容達成了 一致。項目目標是基于集團業(yè)務特點確定的新的管控模式，優(yōu)化管理流程，有效推進管理 效率的提升。項目的內(nèi)容為對現(xiàn)狀流程進行分析，根據(jù)現(xiàn)狀分析和管控模式，建立集團流程體系 并優(yōu)化現(xiàn)有核心管理流程。三、項目實施思路流程優(yōu)化設計基于集團公司新的管控模式和組織架構(gòu)，并分析了管控模式階段發(fā)現(xiàn) 的集團存在的問題。在此基礎上項目組制定了流程優(yōu)化設計階段的工作思路。如圖 1所示。_1_四、項鹿施過程）£篦上ir1:流程優(yōu)化設計工作進程助位:仲7與土舊共 施

3、陞配U的 同住住.自福在微程七決 H的門訴、月叫同, 主根心液出云稀，| 書法，四行標 i 文出范士K團遍 福瓶1中樞.邛M ，速:行前程周*一化理甘1 項標由蹴用加工i=膽正現(xiàn)狀:血程 打 或廣珠抓捏始 卜-當甘繆閂中田.一'寸現(xiàn)恢髭四注一即他樂團雌在偵m基*鑿行市肝設計培的集困將在的問題d在此基礎上項目僧茂節(jié)流程照的fW段酌工作思路。如圖 _II示。*娓K而回許硼工 作計劃 me第幅充現(xiàn)狀'布程分I 提交XXJfc團'標析報告棍文培訓右H ：留成優(yōu)化設計是不同于一般的管理咨詢項目,隹K寸咻*.去舊歷 刷密通:丫拉程圖'圉受海程幽*的 程廳文件存的慚位詈作的非

4、常細zb的流轉(zhuǎn)總以&猶化后的遺理方厘能會改袞現(xiàn)有的工作習虬*有的工 Ry作關系、現(xiàn)有的制度規(guī)范。所以流程優(yōu)化設計是一個全員參與的項目。同時流程優(yōu)化設 計是一個持續(xù)改進的過程，這就需要公司員工具有流程優(yōu)化的意識、理念和方法。所以作為集團現(xiàn)階段管理變革的咨詢顧問， 中華博略項目組除了要優(yōu)化現(xiàn)在狀況下的流程外，更重要的是要把流程優(yōu)化的理念、思想、方法灌輸給客戶的盡可能多的員工，培養(yǎng)他們流程優(yōu)化的意識，為集團持續(xù)性的變革和發(fā)展打下基礎。為了實現(xiàn)項目目標中華博略項目組與客戶在啟動階段確定了以下主要工作：* 制定了詳細的項目實施計劃，并得到雙方的認可。* 成立項目組織，由客戶公司領導和中華博略領導

5、組成項目領導小組，由客戶人力資源部、其他部門主任和中華博略業(yè)務董事成立項目協(xié)調(diào)小組，客戶方成立了由每個職能部門的綜合處長和一名職員組成的項目組，中華博略成立了有經(jīng)驗豐富的顧問組成的項目組。* 建立項目溝通機制和協(xié)調(diào)機制。* 召開項目啟動大會，由集團公司總經(jīng)理進行項目動員，集團公司所有人員參加項目啟動大會。* 為了達到知識轉(zhuǎn)移和持續(xù)變革的目標，雙方計劃采取以下兩種方式：第一，在項目啟動階段，中華博略項目組將組織兩次流程優(yōu)化培訓。一次為流程優(yōu)化理念的培訓，主要介紹流程優(yōu)化的基本理念、發(fā)展狀況、實際應用情況、主要應用工具等；另一次為流程設計方法的培訓，重點向客戶項目人員介紹流程圖的繪制方法、注意的事

6、項、流程程序文件的編寫方法、現(xiàn)有流程的診斷方法、改進的思路等。第二，在項目實施階段，中華博略項目組對核心流程進行優(yōu)化設計，客戶項目組參與核心流程的優(yōu)化設計，而客戶項目組進行其他流程優(yōu)化設計，中華博略項目組參與指導其他流程的優(yōu)化設計。2、現(xiàn)狀診斷項目組雙方共同對現(xiàn)狀進行了分析，依據(jù)于管理模式設計和組織結(jié)構(gòu)設計，項目組對發(fā)現(xiàn)的問題進行了歸類。利用標桿法和關鍵因素分析法對流程改進機會進行了分析，圍繞著流程的關鍵控制點進行了流程問題的歸集。經(jīng)過現(xiàn)狀的分析項目組確定了集團流程上現(xiàn)有的突出問題：* 沒有系統(tǒng)、書面、成文的流程，導致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大。* 戰(zhàn)略規(guī)劃不能保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，不能實現(xiàn)

7、總部目標與各業(yè)務單元目標及權屬企業(yè)目標的一致性。主要是因為戰(zhàn)略規(guī)劃部門簡單匯總各權屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃形成集團的戰(zhàn)略規(guī)劃；沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，缺乏戰(zhàn)略實施評估流程，對戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果缺乏反饋和評估機制，不能指導滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和持續(xù)改進。* 年度綜合計劃不能落實戰(zhàn)略規(guī)劃目標。主要是因為經(jīng)營計劃的制定滯后，具體經(jīng)營計劃與全面預算脫鉤，使計劃與預算銜接不到位。* 投資管理混亂、隨意性大、審批流程不合理。主要因為投資不是完全以集團公司；戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展為中心，投資缺乏統(tǒng)一控制，投資審批比較隨意；投資計劃準確性和指導性不強，沒有起到規(guī)劃和預算的橋梁作用；投資分工不夠明確，職能部門和專業(yè)部門的定

8、位不夠清晰；對于投資項目考核不到位，使企業(yè)申報投資項目比較隨意。* 核心流程的績效考核指標并未確定，缺乏流程執(zhí)行的指導性與管理重點。* 針對發(fā)現(xiàn)的問題，中華博略項目組進行流程體系設計并在優(yōu)化流程過程中解決以上存在的問題。3、建立流程框架和確定核心流程（ 1）流程框架的建立和核心流程的確定流程總體框架圖是公司整體流程的表現(xiàn)，為公司流程優(yōu)化設計提供整體結(jié)構(gòu)，建立了公司系統(tǒng)性的流程解決思路。流程框架圖的建立應該從公司價值鏈分析入手，項目組綜合分析了集團公司整體活動和價值鏈，建立起來了集團公司總部的流程框架。見圖 2。 圖 2 ：流程分析診斷模型集團總部這類機關的業(yè)務活動不同于生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務活動，生產(chǎn)

9、企業(yè)具有采購、生產(chǎn)、銷售一個清晰的業(yè)務鏈條。集團總部更多的是體現(xiàn)在整個集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和調(diào)控（主要就是通過投資進行控制和實現(xiàn)的）、對投資形成業(yè)務的監(jiān)控、調(diào)整和支持上面。在流程框架的基礎上，考慮到管理變革項目的需要以及對客戶現(xiàn)狀的診斷，項目組確定了以下核心流程選擇的原則：原則一：選擇對集團戰(zhàn)略和集團職能實現(xiàn)有重要貢獻的流程原則二：選擇管控模式設計時部門職能發(fā)生重大變化的流程原則三：選擇有多個部門共同參與協(xié)同整合的流程原則四：選擇對管理界面劃分實現(xiàn)有關鍵意義的流程原則五：選擇對核心崗位設置和職責明確有指導性的流程依據(jù)于以上五項原則雙方項目組共選擇出來涉及 9 個管理功能，

10、涵蓋11 個部門，共計 43 個流程作為項目階段要完成的核心流程， 同時指導客戶項目組根據(jù)流程框架圖進行其他流程的優(yōu)化設計。（ 2）具體流程的優(yōu)化設計在確定了核心流程以后，項目組規(guī)范了流程圖繪制圖例、模板、格式要求，考慮到公司未來標準化的要求，建立了流程的編碼體系。流程圖的配套程序文件主要包括：目的、適用范圍、定義、職責、內(nèi)容描述和相關文件六個部分。針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的流程中存在的問題，在流程優(yōu)化設計時項目組確定了以下流程優(yōu)化的目標：* 明確職責* 理順關系* 控制風險* 提高效率同時建立了以下流程優(yōu)化的原則：原則一：注重流程的標準化和規(guī)范化。清楚地界定流程所涉及的橫向關系，確定流程涉及各層面的

11、職責劃分，明確在什么環(huán)節(jié)作出什么決定；原則二：強化各管理部門的決策能力，發(fā)揮中層管理人員的積極性；原則三：體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中管理的原則；原則四：建立橫向流程，加強各部門之間協(xié)調(diào)和配合。根據(jù)流程優(yōu)化設計的目標和原則，中華博略項目組和客戶項目組利用ESEIA方法進行流程優(yōu)化設計工作。流程示例如圖 3：圖 3 ：流程示例通過與每個流程圖配套程序文件的編寫，進一步明確了每個流程設置的目的、適用范圍等相關信息，為流程的實際操作奠定了基礎。流程配套程序文件的內(nèi)容包括：* 適用范圍：描述本流程使用的對象、工作內(nèi)容* 目的：描述本流程為了實現(xiàn)何種工作目標* 定義：描述流程中涉及的專業(yè)用語的解釋* 職責：

12、描述流程中涉及的部門或崗位在本流程中的職責* 內(nèi)容描述：描述流程過程、相關規(guī)定和要求、流程主要控制點、流程流轉(zhuǎn)時間* 有關文件：描述與本流程有關的文件和本流程生成的文件配套內(nèi)容示例如圖 4：圖 4：流程配套內(nèi)容示例4、流程優(yōu)化的主要改進點及成效集團公司總部在管控模式設計時定位為五大中心：戰(zhàn)略管理責任中心、資本運營責任中心、財務監(jiān)控責任中心、資源管理責任中心及運營協(xié)調(diào)責任中心。在流程優(yōu)化過程中項目組密切圍繞著集團公司管理定位，將集團公司的管理定位通過流程得以落實并高效運行，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體主要體現(xiàn)在：（ 1）通過明晰的流程建立了集團戰(zhàn)略層層落實到“一線”，理順了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、全

13、面預算和績效考核的邏輯關系。實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標與年度目標的結(jié)合，集團整體目標與個人目標的結(jié)合。（ 2） 建立完善的戰(zhàn)略管理體系， 加強發(fā)展計劃部在戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作上的主導作用，超越匯總功能。在每年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)時，集團總部發(fā)展計劃部應該對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提出方向性指導意見和要求，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃模板來規(guī)范整個集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。通過流程固化形成定期的戰(zhàn)略規(guī)劃反饋和評估機制。（ 3）將發(fā)展計劃部作為集團投資的歸口管理與控制部門，依據(jù)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃在其它相關部門對項目初步論證的基礎上統(tǒng)一控制投資項目的立項，投資計劃中的新項目立項以集團統(tǒng)一的模板上報。明確各級審批權限，避免無人審批或者重復審批的情況

14、。通過這些規(guī)范了投資的管理，使整個集團公司的投資以集團戰(zhàn)略為中心，逐步解決集團公司投資分散、沒有集中掌控的局面。使集團公司的投資項目有預見性、方向性，提高投資了收益性和安全性。（ 4）通過流程確定了集團公司總部對整個集團資源根據(jù)戰(zhàn)略進行統(tǒng)一調(diào)配的定位，同時集團公司專業(yè)部門要對運營進行整體協(xié)調(diào)。（ 5）通過流程明確了集團公司職能部門和專業(yè)部門的定位，明晰了各部門在各項工作中的職責。同時為崗位設置和崗位職責的確定奠定了基礎。（ 6）對流程環(huán)節(jié)進行分析，確定了流程流轉(zhuǎn)的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵影響因素，通過這些因素建立公司的績效考核體系，保證流程的實現(xiàn)。（ 7） 通過兩次流程優(yōu)化培訓和核心流程梳理過程中同集團各部門不同層級人員數(shù)次深入地討論，實現(xiàn)了流程優(yōu)化知識、經(jīng)驗、思路和方法向集團人員的轉(zhuǎn)移，從而使集團擁有了一批進行持續(xù)改進的中堅力量。五、實施效果流程優(yōu)化設計緊緊圍繞著公司存在的