病態(tài)企業(yè)文化分析與改革

1、    病態(tài)企業(yè)文化分析與改革    單汝坤摘要：企業(yè)文化不被直觀的看到，不直接作用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程。如果企業(yè)的文化出現(xiàn)了某種病態(tài)，其對(duì)企業(yè)的影響是巨大的，因此對(duì)存在病態(tài)的企業(yè)文化的改革是必需的。筆者主要從病態(tài)的企業(yè)文化的特征、產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，并試著探討對(duì)病態(tài)企業(yè)文化進(jìn)行改革的措施。關(guān)鍵詞：病態(tài)企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)管理環(huán)節(jié)1 病態(tài)企業(yè)文化的特征及其原因分析1.1 病態(tài)企業(yè)文化的特征病態(tài)企業(yè)文化的表現(xiàn)特征有許多方面，為了抓住問題的主要方面，筆者參考了多個(gè)公司的案例，認(rèn)為病態(tài)企業(yè)文化的主要特征有以下幾個(gè)方面：經(jīng)理們孤芳自賞，自命不凡，不能積極汲取外面的先進(jìn)經(jīng)

2、營策略和思想。這種行為方式往往與企業(yè)多年來經(jīng)營順利，一帆風(fēng)順有很大關(guān)系。由于經(jīng)營業(yè)績良好，企業(yè)的經(jīng)營者們認(rèn)為自己的行為方式已經(jīng)站在世界的最前端，他們瞧不起外面的經(jīng)營理念和思想。公司的業(yè)績下滑與一些英明經(jīng)理或員工的建議得不到采納形成反差。由于長期受前一條提到的企業(yè)文化的影響，公司的決策者們無視對(duì)公司現(xiàn)在經(jīng)營方式提出的抗議和建議，依然如故，并不加強(qiáng)對(duì)顧客、員工和股東這三大的因素的重視。例如：庫爾斯啤酒公司投放市場(chǎng)一種新的啤酒包裝，而其包裝的瓶蓋開啟十分不方便，因此有人給公司提出了批評(píng)。但是庫爾斯公司的回答卻是：我們也聽說有些顧客抱怨這一問題，但是我們生產(chǎn)了世界上最優(yōu)秀的啤酒，我們相信消費(fèi)者會(huì)解決這

3、一問題的。這種回答表現(xiàn)出了由于經(jīng)營業(yè)績良好，缺乏外部市場(chǎng)壓力，公司高級(jí)管理人員對(duì)公司問題的麻木而導(dǎo)致的驕躁心理。在經(jīng)營上倚重穩(wěn)定而良好的經(jīng)營業(yè)績與基于高超才能和憂患意識(shí)的變革之間的沖突。由于經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定而導(dǎo)致了高級(jí)經(jīng)理人員們思想上過分的倚重和經(jīng)營上墨守成規(guī)的作法，這與領(lǐng)導(dǎo)才能和其它導(dǎo)致變革的價(jià)值觀念必然會(huì)發(fā)生沖突。在一些經(jīng)營良好的企業(yè)中，一些有高超才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的優(yōu)秀管理人員往往得不到重用，而決策者們似乎意識(shí)不到，也不打算采取措施來改革這一現(xiàn)象，這就是病態(tài)企業(yè)文化的癥結(jié)所在。1.2 病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生的原因病態(tài)企業(yè)文化的產(chǎn)生是一個(gè)過程，這個(gè)過程是與企業(yè)的發(fā)展過程結(jié)合在一起的。一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初

4、，由于規(guī)模小，人員少，組織結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)文化建設(shè)也相當(dāng)容易控制，再加上創(chuàng)業(yè)者有高超的領(lǐng)導(dǎo)才能和藝術(shù)，而且企業(yè)外部市場(chǎng)壓力較大，所以企業(yè)文化一般來講是良好的企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷增加，企業(yè)文化的構(gòu)建逐漸變得復(fù)雜和不易于控制。有的企業(yè)的文化是能夠沿著一條正確的方向不斷發(fā)展，并且越來越強(qiáng)化著對(duì)企業(yè)發(fā)展的支持作用。而有的企業(yè)的文化就會(huì)走上一個(gè)畸形的發(fā)展道路，也就是我們所說的病態(tài)。我們要分析病態(tài)企業(yè)文化的產(chǎn)生根源，就要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的過程來分析。企業(yè)在發(fā)展過程中，不外乎內(nèi)部職能部門的增加，經(jīng)理人員的更迭，新人員的招進(jìn)，生產(chǎn)經(jīng)營的多元化，生產(chǎn)經(jīng)營的地域分散化這幾個(gè)方面。企業(yè)職能部門增加，可能會(huì)

5、產(chǎn)生不相似的，甚至相抵觸的企業(yè)“部門文化”，這些“部門文化”的力量對(duì)比的變化可能會(huì)改變?cè)瓉淼恼w企業(yè)文化的方向，可能會(huì)使整體企業(yè)文化的方向朝著病態(tài)發(fā)展。新的職能部門的亞文化可能是與企業(yè)原有的文化格格不入的，可是這一新設(shè)部門在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中是根據(jù)新的需要而設(shè)定的，其在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的作用往往是不可替代的，是巨大的，有時(shí)甚至處于企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的核心地位。在這種情況下，原有的企業(yè)文化就可能會(huì)適應(yīng)新設(shè)部門的亞文化而改變方向。而如果新部門的亞文化不健康，就有可能會(huì)使整個(gè)企業(yè)的文化產(chǎn)生病態(tài)。經(jīng)理人員，特別是高級(jí)管理人員的更迭，有可能會(huì)改變企業(yè)原來文化方向，產(chǎn)生病態(tài)。經(jīng)理人員，特別是高級(jí)經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)組織

6、文化的影響是相當(dāng)巨大的。新的經(jīng)理人員的性格、做事方式會(huì)影響組織中其他人（因?yàn)槿藗冊(cè)谛袨樯嫌汹呄驒?quán)威性），從而影響整個(gè)企業(yè)文化。新的經(jīng)理的性格保守，則可能產(chǎn)生病態(tài)的企業(yè)文化。新的員工的招進(jìn)也可能影響企業(yè)文化的方向。企業(yè)文化是企業(yè)員工的高級(jí)行為準(zhǔn)則。但是員工的個(gè)體行為方式也會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生反作用。如果新入者本身所攜帶的文化特質(zhì)是健康的，則會(huì)使原來的企業(yè)文化向著良好方向發(fā)展；反之，則會(huì)使企業(yè)的文化向病態(tài)發(fā)展。生產(chǎn)經(jīng)營的多元化要求企業(yè)的原有文化也要改變，與新的多元化經(jīng)營相適應(yīng)，如果這種轉(zhuǎn)變不及時(shí)，則企業(yè)文化的原有文化可能與新的經(jīng)營單元不兼容，產(chǎn)生“相對(duì)病態(tài)文化”。企業(yè)經(jīng)營地域分散化，也會(huì)迫使企業(yè)進(jìn)

7、行文化的變革，否則也會(huì)產(chǎn)生“相對(duì)病態(tài)文化”。企業(yè)的文化要與企業(yè)所處的大環(huán)境的文化相吻合，受“大文化”的制約。隨著企業(yè)跨地域經(jīng)營，原有的企業(yè)文化要改革，以適應(yīng)新進(jìn)入地域的文化，只有這樣，企業(yè)在新地域的經(jīng)營才有生命力。例如：海爾在美國建立工業(yè)園時(shí)，就做得很好。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到企業(yè)的經(jīng)營管理都針對(duì)美國文化，對(duì)原有的海爾文化進(jìn)行了修正和改革，做到了海爾文化的美國本土化。企業(yè)的文化一旦形成，自身就可以通過多種途徑生存和發(fā)展，這稱為企業(yè)文化的自我持續(xù)發(fā)展特性。正是由于這一特性的存在，如果企業(yè)原來的文化有某種病態(tài)，則這種病態(tài)文化可能會(huì)在今后一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)生存和發(fā)展。例如：企業(yè)在招聘人員時(shí)，總是根據(jù)應(yīng)聘人員的價(jià)

8、值觀念和行為方式來決定是否聘用。人們會(huì)一遍一遍不厭其煩的向新人員講述企業(yè)原來的傳說或軼聞，要求他們記住企業(yè)原有的基本價(jià)值觀和行為方式。經(jīng)理們會(huì)對(duì)新入的員工言傳身教，做出表率。不管怎樣，最基本的就是：順應(yīng)企業(yè)原有的行為規(guī)范的員工得到賞識(shí)，逆行者受到處罰。這也是企業(yè)病態(tài)文化得以存在的又一個(gè)重要根源。2 病態(tài)企業(yè)文化的改革措施以上初步分析和探討了病態(tài)企業(yè)文化的特征和根源，這些分析和探討歸根結(jié)底都是為了應(yīng)用所做的分析和探討來對(duì)企業(yè)病態(tài)文化的改革服務(wù)的。2.1 企業(yè)病態(tài)文化改革的原則2.1.1 病態(tài)企業(yè)文化改革的整體性原則。企業(yè)文化的各個(gè)層面，企業(yè)各個(gè)職能部門和部分的文化是相互依存、不可分割的。如果要對(duì)

9、病態(tài)企業(yè)文化的某一局部進(jìn)行改革是不可行的。而能夠?qū)嵤┻@種全局性變革的人，其職位只能是出自公司的最高層。 2.1.2 病態(tài)企業(yè)文化的改革要與企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)。企業(yè)文化要與企業(yè)所處環(huán)境的文化相適應(yīng)，受所處的“大環(huán)境”的制約。企業(yè)所處的大環(huán)境包括企業(yè)所在地域的社會(huì)文化、企業(yè)所處行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展所處的階段三個(gè)方面。所以企業(yè)文化改革的環(huán)境適應(yīng)性應(yīng)從以下三個(gè)方面來闡述。與地域文化相適應(yīng)。例如：在東亞各國的企業(yè)由于長期受儒家文化的影響，企業(yè)成為帶著濃厚倫理色彩的“大家庭”，由此極易形成向心力和凝聚力，能較好的處理內(nèi)部關(guān)系，又可確保商業(yè)機(jī)密，故而往往能在激烈的競爭中出奇制勝。與企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境相

10、適應(yīng)。施樂公司的經(jīng)營者們抓住時(shí)機(jī)，積極變革，順應(yīng)了市場(chǎng)環(huán)境，所以施樂公司大獲成功。1912年，美國經(jīng)濟(jì)大蕭條，但施樂公司的經(jīng)營者看到市場(chǎng)上相紙的巨大需求，在1911-1913年間由于推出了當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)上最好的相紙而安然渡過了大蕭條時(shí)期。在第二次世界大戰(zhàn)期間，又抓住市場(chǎng)需求，供應(yīng)軍事用的照相機(jī)，獲得巨大收益。與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)文化的發(fā)展是與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合在一起的，因此在進(jìn)行文化改革時(shí)，要考慮企業(yè)發(fā)展的實(shí)際采取適當(dāng)?shù)母母锎胧?.1.3 有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升的原則。病態(tài)企業(yè)文化改革的目的是改革企業(yè)文化中病態(tài)部分，使之朝著健康、優(yōu)秀文化的方向發(fā)展。而優(yōu)秀文化又有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提

11、升。2.2 病態(tài)文化改革的措施對(duì)病態(tài)企業(yè)文化的改革是一個(gè)過程，要一步一步的推進(jìn)。由于企業(yè)文化對(duì)變革的抗性及自身可持續(xù)性，企業(yè)文化的變革不可能一蹴而就，需要在卓越的領(lǐng)導(dǎo)人的引導(dǎo)下逐步完成，要由企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理人員來提出并實(shí)施這一變革。我們可以把對(duì)病態(tài)企業(yè)文化的改革當(dāng)作一個(gè)過程來描述。給企業(yè)中高級(jí)經(jīng)理（也就是變革的引導(dǎo)者）極大的權(quán)力。前面我們已經(jīng)講過，企業(yè)的文化變革（特別是病態(tài)文化的變革）是極難的，要在對(duì)病態(tài)文化的改革中克服其自身具有的反彈阻力，這就需要極大的權(quán)力支撐。這種權(quán)力通常只能屬于公司的最高管理者。改革的領(lǐng)導(dǎo)者為了形成需要改革的風(fēng)氣，大肆宣揚(yáng)存在危機(jī)或潛在危機(jī)的情況。有時(shí)，如果企業(yè)缺乏表明危

12、機(jī)的數(shù)據(jù)資料，需要建立新的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以獲得這些數(shù)據(jù)資料。甚至有時(shí)候，高級(jí)管理者還需要有目的的鼓勵(lì)其它成員這樣做。當(dāng)然，沒有一位經(jīng)理會(huì)公開承認(rèn)曾這樣做過，但我們從一些公司的案例中不難發(fā)現(xiàn)，他們的確明顯的杜撰他們所需要的信息或數(shù)據(jù)。比如：策劃了在某年或某季度存在令人不得不信的收益虧損額。領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)企業(yè)文化改革的思路和形式，并向公司的基層管理人員灌輸這些思路和改革形式的觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)改革思路和形式的設(shè)計(jì)是以對(duì)公司的內(nèi)外部現(xiàn)狀進(jìn)行全面細(xì)致的考察為基礎(chǔ)的。領(lǐng)導(dǎo)者們通過考察收集到內(nèi)容廣泛的信息資料，包括公司業(yè)務(wù)的方方面面，涉及到公司的許多外部人士（消費(fèi)者、供應(yīng)商等），也涉及到公司內(nèi)部基層的經(jīng)營管理人員。當(dāng)

13、這些改革的領(lǐng)導(dǎo)者們感覺到公司基層管理人員有了基礎(chǔ)的思想準(zhǔn)備之后，他們開始向基層的管理人員灌輸關(guān)于改革設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)和方法。在這個(gè)從領(lǐng)導(dǎo)者向基層管理人員的信息傳遞過程中，既需要通過言語來簡要、直接且經(jīng)常的宣講，也要以自身的實(shí)際行為來做出榜樣。領(lǐng)導(dǎo)者們歡迎員工找他們談話，實(shí)現(xiàn)從下而上、從上而下的雙高交流。他們的日常工作行為也體現(xiàn)了他們想要注入企業(yè)的價(jià)值觀念和行為方式。這一步的目的說白了就是領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)訂T起來支持改革的員工，隨之而來的下一步就是在企業(yè)中建立起越來越強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)管理環(huán)節(jié)。在企業(yè)中建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)管理環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)管理環(huán)節(jié)是與常規(guī)的管理環(huán)節(jié)相對(duì)而言的，不是對(duì)常規(guī)管理環(huán)節(jié)的替代，而是補(bǔ)充，二者相輔相

14、成。例如：計(jì)算、預(yù)算屬于常規(guī)管理環(huán)節(jié)；而在計(jì)劃、預(yù)算的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的規(guī)劃，以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景所需的經(jīng)營策略改革和創(chuàng)新，則是領(lǐng)導(dǎo)管理環(huán)節(jié)。其他的領(lǐng)導(dǎo)管理環(huán)節(jié)還包括：在企業(yè)組織人事安排中的協(xié)調(diào)與合作，在常規(guī)管理和實(shí)際問題解決中的動(dòng)員和激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)是病態(tài)企業(yè)文化改革的一個(gè)重要內(nèi)容，它的基本職能在于不斷進(jìn)行各種變革。缺少這種領(lǐng)導(dǎo)管理環(huán)節(jié)，任何形式的企業(yè)文化變革都是一句空話。在企業(yè)文化的改革中，領(lǐng)導(dǎo)者們幾乎動(dòng)用了所有領(lǐng)導(dǎo)管理環(huán)節(jié)。例如：革新建議不是針對(duì)企業(yè)價(jià)值觀念而是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營行為方式；對(duì)企業(yè)員工重組合，裁減經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)；同時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們也會(huì)適當(dāng)更換一些經(jīng)理人員，讓那些思想價(jià)值觀念與領(lǐng)導(dǎo)者期望的企業(yè)文化價(jià)值觀念相一致的人員取代原有人員的職位?？傊?，這樣一來，數(shù)量巨大的改革支持者就會(huì)形成數(shù)量巨大個(gè)體行為，就可以在領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下，在一個(gè)總體模式范圍中，步調(diào)一致的進(jìn)行企業(yè)文化改革。病態(tài)企業(yè)文化的改革在良性循環(huán)中的逐步推進(jìn)，直至成功，在企業(yè)中形成新的健康的企業(yè)文化。最初，只有一