化工建設(shè)工程監(jiān)理的人

1、- 1 - 化工建設(shè)工程監(jiān)理的人力資源管理的探討天津辰達(dá)工程監(jiān)理公司林森尊敬的女士們、先生們、朋友們、同志們：大家好！受大會(huì)秘書處的委托，與諸位借此機(jī)會(huì)探討“化工建設(shè)工程監(jiān)理人力資源管理”， 以此拋磚引玉。說起化工建設(shè)工程監(jiān)理人力資源的管理，大家都不約而同地想到一個(gè)避之不及的同一個(gè)問題缺人??！但本人認(rèn)為，首先最稀缺的人力資源是英明的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槿肆Y源管理的問題首先是領(lǐng)導(dǎo)的問題。領(lǐng)導(dǎo)們了解如何進(jìn)行創(chuàng)業(yè)資源的配置，并且知道如何把一項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作到能夠被成熟業(yè)務(wù)體系順利接手的程度。而這一切，是靠人來實(shí)現(xiàn)的。千頭萬緒以人為本，人是戰(zhàn)略的創(chuàng)造者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，以人的工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量，人是生產(chǎn)力中唯

2、一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理、再好的技術(shù)，需要人來執(zhí)行和運(yùn)作，企業(yè)的發(fā)展在于人，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人，這是地球人都知道的道理。近年來一個(gè)非常熟悉的詞總在我們耳邊回響，哪就是“做大、做強(qiáng)” ，一個(gè)企業(yè)要做大、做強(qiáng)靠什么？不是靠口號(hào)喊的有多響，靠的是五大管理領(lǐng)域的重要思想即戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、營銷、人力資源、創(chuàng)新，和真實(shí)的及時(shí)的行動(dòng)，戰(zhàn)略的定義林林總總，其中的一種說法是“戰(zhàn)略是公司特有的如何競爭并取勝的一套理論，在各自戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)下，企業(yè)努力中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會(huì)化工監(jiān)理分會(huì)第一屆理事會(huì)2007 年度工作會(huì)議會(huì)議資料之六- 2 - 讓自己成為有特點(diǎn)的公司， 以便為客戶提供獨(dú)到的服務(wù)。 ”對(duì)獨(dú)特性的追

3、求，成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和品牌，讓企業(yè)以及企業(yè)提供的價(jià)值在客戶眼中顯得別具一格， 成為有別于競爭對(duì)手的獨(dú)特定位。企業(yè)最重要的能力，是否定和更新自己的能力，并且應(yīng)該具有預(yù)先性，有意識(shí)地為了未來的發(fā)展培育能力，然而，這些戰(zhàn)略，在很大程度上只不過是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的最終表現(xiàn)形態(tài)，或者是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，真正要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出艱難的選擇，選擇做什么，什么時(shí)間做，由誰來做，以及更重要的選擇不做什么，要確定哪些能力是核心能力，而哪些能力不是核心能力，在本行業(yè)中哪些運(yùn)營活動(dòng)應(yīng)該得到更多的關(guān)注，而哪些習(xí)以為常的事是否應(yīng)該取舍，有作為和有所不為的決擇，往往是最難的選擇，英明的決策肯定是成功的決策。一、工程監(jiān)

4、理形勢(shì)和任務(wù)在去年全國監(jiān)理工作會(huì)上，建設(shè)部黃部長系統(tǒng)分析了目前我們監(jiān)理行業(yè)面臨的形勢(shì)和機(jī)遇，指明了監(jiān)理企業(yè)今后的發(fā)展方向，即少數(shù)有條件的大型監(jiān)理企業(yè)要在經(jīng)營管理理念、人才優(yōu)化組合、項(xiàng)目管理水平、新技術(shù)的研發(fā)能力等方面有所創(chuàng)新，盡快與國際接軌，從而盡快成為能夠與國際咨詢顧問公司相抗衡的工程項(xiàng)目管理型企業(yè)，為社會(huì)提供全過程、全方位的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)。大多數(shù)中小型監(jiān)理企業(yè)應(yīng)加大改制改組力度，逐步發(fā)展成為非國有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)的中小型專業(yè)化監(jiān)理企業(yè)，形成獨(dú)具特色、規(guī)模適度、專業(yè)性強(qiáng)、機(jī)制靈活并充滿生機(jī)和活力的新型監(jiān)理企業(yè)，通過行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，最終建立起大、中、小型監(jiān)理企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的行業(yè)組織結(jié)構(gòu)

5、體系。這為我們監(jiān)理企業(yè)今后的- 3 - 發(fā)展指明了方向，要求我們監(jiān)理企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，清醒地認(rèn)清我們面臨的形勢(shì)， 找準(zhǔn)自己的定位， 制定正確的企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略。二、工程監(jiān)理人力資源現(xiàn)狀（一）監(jiān)理定位的演化。我國建立工程監(jiān)理制度時(shí)，是將其定位為專業(yè)化、社會(huì)化的項(xiàng)目管理。工程建設(shè)監(jiān)理企業(yè)受建設(shè)單位的委托和授權(quán)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施全過程、全方位管理服務(wù)。建設(shè)工程監(jiān)理被定位在高智能服務(wù)，于是要求從業(yè)人員是高素質(zhì)的復(fù)合型人才。由于體制、市場(chǎng)、政策法規(guī)和人力資源等強(qiáng)力因素的種種影響，建設(shè)工程監(jiān)理企業(yè)承攬到的業(yè)務(wù)逐步集中在工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)施階段，重點(diǎn)又是施工階段的服務(wù)，于是，特別突出了施工過程的工程質(zhì)

6、量，乃至強(qiáng)調(diào)實(shí)施旁站監(jiān)督與安全施工監(jiān)控。相應(yīng)對(duì)從業(yè)人員素質(zhì)的實(shí)際要求也發(fā)生了變化，一些熟悉施工現(xiàn)場(chǎng)操作的人員不斷進(jìn)入工程監(jiān)理隊(duì)伍，在工程監(jiān)理企業(yè)中，高層次和低端的人力資源兼儲(chǔ)并用。（二）工程監(jiān)理人員現(xiàn)狀。2006年 6 月 27日在建設(shè)部發(fā)布了2005 年建設(shè)工程監(jiān)理統(tǒng)計(jì)公報(bào) 。通過行業(yè)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)工作，初步摸清了監(jiān)理行業(yè)的基本情況，2005年年末全國建設(shè)工程監(jiān)理企業(yè)5927個(gè)，其中，甲級(jí)企業(yè) 1296 個(gè)， 乙級(jí)企業(yè) 2043個(gè)，丙級(jí)企業(yè) 2588 個(gè)。年末工程監(jiān)理企業(yè)從業(yè)人員43，3193 人，從事工程監(jiān)理的生產(chǎn)人員為33，9779人，占年末從業(yè)人員總數(shù)的78.4%。1. 人員來源 : 工程監(jiān)

7、理企業(yè)的員工，對(duì)于由設(shè)計(jì)、科研、院校等企事業(yè)單位設(shè)立的工程監(jiān)理企業(yè)，主要由母體單位分出的自有人員及根據(jù)需要而聘用的社會(huì)人員兩大部分組成。社會(huì)人員大多為施工單位退休、買- 4 - 斷、富余人員和院校畢業(yè)生。 通過企業(yè)改制及社會(huì)各種人才市場(chǎng)的出現(xiàn)，在一定程度上解決了企業(yè)及時(shí)選聘人才的需求，企業(yè)得以實(shí)行合同制和內(nèi)部聘任管理。但是就工程監(jiān)理業(yè)態(tài)而言，企業(yè)在任務(wù)忙閑不均和對(duì)員工專業(yè)及素質(zhì)的變化需求等方面的人員調(diào)配管理上，靈活機(jī)動(dòng)的能力仍然有限；人力資源使用、管理成本高，風(fēng)險(xiǎn)較大，尚未能成為真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理。2. 人員執(zhí)業(yè)、 從業(yè)資格 : 持監(jiān)理工程師注冊(cè)證書的人員是各工程監(jiān)理企業(yè)的骨干力量。

8、同時(shí)各企業(yè)都有相當(dāng)數(shù)量的從業(yè)人員持省部級(jí)監(jiān)理工程師證書、或監(jiān)理員等證書上崗，還有些人員只持有參加過某些教學(xué)單位自辦的監(jiān)理教育培訓(xùn)的結(jié)業(yè)證書，甚至還有人沒有參加過相關(guān)培訓(xùn)。3. 工程監(jiān)理企業(yè)的特點(diǎn)：由于業(yè)務(wù)量不均衡，工作量不確定，項(xiàng)目周期長短不一，項(xiàng)目地分散，人員流動(dòng)性大等特點(diǎn)，在人力資源策劃時(shí)，很難保證用人數(shù)量的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，難以滿足專業(yè)的配套及人員的質(zhì)量，任務(wù)量多時(shí)，人手不夠，任務(wù)量少時(shí)工作不飽滿，企業(yè)常發(fā)生人手緊缺，突出的是總監(jiān)不夠用，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員不到崗，工作不到位或人浮于事、窩工?，F(xiàn)場(chǎng)告急，業(yè)主抱怨，左推右擋，顧及不暇，日常的事務(wù)性工作消耗了領(lǐng)導(dǎo)們?cè)S多的精力，而這一切均源于人力資源，如

9、何解決人力資源的問題，是行政手段、經(jīng)濟(jì)合同、還是綜合條件等是讓諸位老總們常感困擾的一個(gè)大問題。4. 人力資源狀況：無論何種體制的工程監(jiān)理( 咨詢) 企業(yè)，員工隊(duì)伍通常為三個(gè)層次：一是領(lǐng)導(dǎo)核心層，二是骨干層，三是松散層。常見的用人方式三種：一是固定人員（長期） 、二是合同人員（三年至五年） 、- 5 - 三是臨時(shí)聘用人員（短期）相結(jié)合，隨每年任務(wù)量的變化用臨時(shí)聘用人員來調(diào)節(jié)，有時(shí)，臨時(shí)聘用人員比例較大，給監(jiān)理組織人力資源控制帶來新問題。具有總監(jiān)資格的人力資源在任務(wù)量大的情況下，明顯不足，有的總監(jiān)在其監(jiān)理組織中又擔(dān)任有一些行政職務(wù)，工作繁忙，又身兼幾個(gè)項(xiàng)目的總監(jiān)，有時(shí)很難在每個(gè)監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)行都能履行總

10、監(jiān)所必須的職責(zé)，易造成工作疏漏。監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)人員不能及時(shí)配套。有些監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)，已開始相關(guān)專業(yè)的施工，可該專業(yè)的未能及時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，有的現(xiàn)場(chǎng)由于施工資料不能與施工同步，當(dāng)時(shí)工作的監(jiān)理人員由于多種原因人走了，資料的簽署又是個(gè)問題等等，滿足不了監(jiān)理任務(wù)的需要，也給隨后的施工帶來質(zhì)量隱患。5. 監(jiān)理人員的越級(jí)使用：一般情況下，監(jiān)理員是在專業(yè)監(jiān)理工程師的指導(dǎo)下開展現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工作；主要負(fù)責(zé)檢查、檢測(cè)、確認(rèn)施工原、材料、構(gòu)配件、設(shè)備、半成品、成品的質(zhì)量；檢查施工單位人員、材料、設(shè)備、機(jī)具等的投入和運(yùn)行情況，并做好記錄；發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向監(jiān)理工程師報(bào)告；對(duì)重要工序和關(guān)鍵部位的質(zhì)量，實(shí)行旁站監(jiān)理，并簽署意見；從施工現(xiàn)場(chǎng)直

11、接獲取工程計(jì)量的有關(guān)數(shù)據(jù)，并簽署原始憑證；檢查現(xiàn)場(chǎng)安全防護(hù)設(shè)施，消防設(shè)施，不文明施工等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正或向安全工程師報(bào)告；進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，記好監(jiān)理日志。等，不能簽審監(jiān)理過程中的有關(guān)文件和資料。但由于現(xiàn)場(chǎng)人力資源不足，使監(jiān)理員越級(jí)工作，因監(jiān)理員經(jīng)驗(yàn)不足，很難勝任監(jiān)理工程師的職責(zé)。易造成質(zhì)量隱患，也不符合規(guī)范要求。6. 人力資源管理現(xiàn)狀：監(jiān)理企業(yè)的人員應(yīng)由企業(yè)的人事主管部門統(tǒng)- 6 - 一管理，由于監(jiān)理人員流動(dòng)性較大，監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)聘用人員的情況依然存在，監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)聘用的人員不能及時(shí)通告給企業(yè)的人事主管部門，企業(yè)的人事主管部門又不能及時(shí)提供項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)急需的人員，發(fā)生個(gè)別人員未在企業(yè)受控人員名

12、單內(nèi)。也經(jīng)常發(fā)生監(jiān)理規(guī)劃與實(shí)際用人不符合的現(xiàn)象，投標(biāo)的人員和實(shí)際工作的是不同的人員，這已是業(yè)內(nèi)思空見貫的事了。7. 人力資源培訓(xùn)不夠：臨時(shí)聘用的人員，由于沒有較為固定的工作環(huán)境而疏于考核和繼續(xù)教育。面對(duì)科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，監(jiān)理工程師必須不斷更新知識(shí)，以適應(yīng)新要求，應(yīng)定時(shí)進(jìn)行專業(yè)技術(shù)知識(shí)，管理知識(shí)、法律、標(biāo)準(zhǔn)等方面知識(shí)的繼續(xù)教育，以提高監(jiān)理水平，保證工程質(zhì)量。8勞動(dòng)合同法實(shí)施準(zhǔn)備： 2008 年元旦，國家勞動(dòng)合同法實(shí)施，對(duì)目前松散的管理將更加正規(guī)化、法律化，以前多數(shù)用人單位在不訂立書面勞動(dòng)合同時(shí)，往往也不給勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)，使勞動(dòng)者得不到勞動(dòng)法的基本保護(hù)。勞動(dòng)合同法第十條作了明確規(guī)定， “

13、建立勞動(dòng)關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立書面勞動(dòng)合同。已建立勞動(dòng)關(guān)系，未同時(shí)訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個(gè)月內(nèi)訂立書面勞動(dòng)合同。用人單位與勞動(dòng)者在用工前訂立勞動(dòng)合同的，勞動(dòng)關(guān)系自用工之日起建立” 。 該條規(guī)定有幾層涵義，其一，訂立書面勞動(dòng)合同是建立勞動(dòng)關(guān)系的基本要求；其二，勞動(dòng)關(guān)系自用工之日起建立，有條件地承認(rèn)了口頭合同的效力；其三，未訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個(gè)月內(nèi)訂立。為了引導(dǎo)和規(guī)范用人單位與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同法第八十二條還規(guī)定， “用人- 7 - 單位自用工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資”。第十四條第三款規(guī)定， “用

14、人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無固定期限勞動(dòng)合同” 。從這些規(guī)定來看， 用人單位要承擔(dān)不簽訂書面勞動(dòng)合同的不利后果，而且，口頭形式只是在一定的范圍內(nèi)被認(rèn)可和使用，勞動(dòng)合同法生效后，以前的事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系就有明確的法律來規(guī)范了，如何在現(xiàn)基礎(chǔ)上在較短的時(shí)間內(nèi)完善這一工作，將是我們解決人力資源的一個(gè)大問題。三、監(jiān)理人力資源的管理與控制現(xiàn)代企業(yè)真正的王牌是組織能力、包括速度、響應(yīng)性、學(xué)習(xí)能力和員工素質(zhì)。培養(yǎng)這樣的組織能力，正是人力資源管理的使命。那么，我們的人力資源管理目前能夠勝任這一重任嗎?，F(xiàn)狀令人不樂觀。在大部分公司里，人力資源部不過是執(zhí)行公司政策的或

15、者維護(hù)公司規(guī)章制度的“看家的”，所做的大多是些整理檔案、記錄考勤、計(jì)發(fā)薪水等低價(jià)值的活動(dòng)，雖然也參與人才招聘，并且負(fù)責(zé)制訂人才的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，參與項(xiàng)目人員配備，但是影響力非常有限。肩負(fù)重任但無足輕重，這就是我們?nèi)肆Y源管理的目前的寫照。組織能力是競爭的王牌，而組織能力就存在于公司的人力資源之中。( 一)戰(zhàn)略人力資源管理目前，人力資源管理的熱點(diǎn)話題已經(jīng)從“人事管理”轉(zhuǎn)向了“戰(zhàn)略人力資源管理”。人力資源部要成為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴，那么作為人力資源主管應(yīng)關(guān)心哪些戰(zhàn)略問題？五個(gè)組織要素是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)、流程以- 8 - 及人；對(duì)人力資源的投入不是組織的成本開銷，而是以后能夠產(chǎn)生回報(bào)的重要投資。善于管理

16、的公司一般具備如下能力，比如人才、速度、協(xié)作、學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力等。這些公司通常在三個(gè)方面出類拔萃，而在其他方面至少達(dá)到業(yè)界平均水平。但是，如果公司有一項(xiàng)能力低于正常水平，公司就有可能經(jīng)營不善或者處于競爭劣勢(shì)。個(gè)人能力是組織能力的基礎(chǔ)，因此員工的個(gè)人能力非常關(guān)鍵。將員工個(gè)人能力和公司戰(zhàn)略直接掛鉤是人力資源管理的好方法。據(jù)此方法，要做的第一步是確定戰(zhàn)略性崗位。找到這些關(guān)鍵工作，將它們確定為戰(zhàn)略性崗位。 有三種工作崗位對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要：第一是項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)理項(xiàng)目的運(yùn)作；第二是經(jīng)營主管，負(fù)責(zé)拓展與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，為公司獲得新客戶；第三是生產(chǎn)調(diào)度技術(shù)主管，對(duì)上述人員進(jìn)行重點(diǎn)培育，公司將能大幅提高人

17、力資本的投資回報(bào)率。在每類戰(zhàn)略性崗位上，每一名員工當(dāng)前具備的能力與理想能力存在多大的差別，以及有多少員工達(dá)到了要求。應(yīng)有基本的評(píng)估，公司才能將日后的選聘、培養(yǎng)、績效管理、薪酬等人力資源決策與公司的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來。（二）選聘的對(duì)策經(jīng)常會(huì)碰到這樣的情況。第一個(gè)是被動(dòng)反應(yīng)，也就是在招聘時(shí)，只看候選人有沒有與前任類似的個(gè)性和才干，而不是看這個(gè)崗位在未來對(duì)候選人有沒有其他新的要求。第二個(gè)是招聘條件面面俱到，不切實(shí)際，而不是看候選人應(yīng)該優(yōu)先具備哪些能力。第三是以貌取人，而沒有考慮- 9 - 到在招聘過程中，人們?yōu)榱吮Ｗo(hù)好自己，往往會(huì)展露自己最好的一面。第四是惺惺相惜，為主考官常常忘記這個(gè)職位可能更加適

18、合于那些觀點(diǎn)或者能力與自己都不同的人。第五是由于怕麻煩，經(jīng)理往往把招聘工作委托給旁人，其實(shí)以后的麻煩更大。第六是面試缺乏系統(tǒng)性，事實(shí)證明，結(jié)構(gòu)化面試是最可靠的方法。第七是忽略情商，失敗往往是因?yàn)榍樯倘毕?。第八是政治壓力，在招聘中任人唯親、搞權(quán)力交易，或者故意舉薦能力差的人，以免自己的職位受到威脅。第九是輕信證明人，而誰都知道，那些證明人因?yàn)榕氯锹闊┒倳?huì)不吝溢美之詞。第十是評(píng)價(jià)當(dāng)事人的行為時(shí)，不考慮當(dāng)事人所處的環(huán)境， 例如，泛泛的說“某人工作勤奮”，但這個(gè)人可能是為了獲得提拔而在故意表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)人出錯(cuò)，還有一個(gè)重要原因是：候選人的某些性格特征和技能盡管有積極的一面，但是它們也

19、可能正是未來失敗的禍根。比如，挑選者可能看重能“和團(tuán)隊(duì)打成一片”的人，但事實(shí)上這些人可能毫無主見，無法做出決策，對(duì)公司的前景也缺乏自己獨(dú)到的見解。有研究表明，最好的領(lǐng)導(dǎo)往往不是好的團(tuán)隊(duì)成員。還有，喜歡手把手輔導(dǎo)下屬的經(jīng)理人也常常受到青睞，但是，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人更愿意選擇能力較強(qiáng)的下屬，然后讓他們放手大干，得到更多的鍛煉。避開誤區(qū)招聘必須遵循一套系統(tǒng)化的流程。一是做準(zhǔn)備工作。招聘者在招聘之前，首先要了解公司的戰(zhàn)略，然后是理解待聘職位本身，列出關(guān)鍵事件清單、必備能力清單，最后是擬定關(guān)鍵能力清單。然后，招聘者要按照得到的關(guān)鍵能力清單去搜尋和評(píng)估人才。- 10 - 流程的第二部分是確定和評(píng)估候選人，里

20、面的精華部分是結(jié)構(gòu)化面試。最好的面試官每次與候選人面談之前，都會(huì)準(zhǔn)備一份詳細(xì)的計(jì)劃，其中包括需要了解的每一項(xiàng)能力，以及評(píng)估這些能力的提問。如果是從內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人，為了避免對(duì)候選人的行為做出錯(cuò)誤的判斷，建議公司成立一個(gè)評(píng)估小組，對(duì)候選人進(jìn)行集體考評(píng)。在評(píng)估的時(shí)候，應(yīng)該本著眼見為實(shí)的原則，道聽途說、謠言之類的傳聞應(yīng)該不予理睬。要順利實(shí)施這種方法，有四個(gè)必要條件：一是能提出尖銳問題的好主持人、一個(gè)合理的評(píng)估流程、一批精心設(shè)計(jì)的問題、以及準(zhǔn)確客觀的信息。選聘領(lǐng)導(dǎo)人才，首先要做對(duì)第一步：找對(duì)人。再進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)和發(fā)展才有更大的價(jià)值。對(duì)于人才在公司內(nèi)部的整個(gè)生命周期來說，選聘是開端，而良好的開端幾乎是成功的

21、80% ，而不是通常說的50% 。（三）人才培養(yǎng)系統(tǒng)地培養(yǎng)人才，要讓公司擁有源源不斷的后備人才，就要建立一條能夠不斷生產(chǎn)出人才的“生產(chǎn)線” 。公司要在人力資源部門和外部專家的協(xié)助下，集合高管召開一次繼任規(guī)劃會(huì)議，擬定領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的規(guī)劃和總流程，并在公司上下逐級(jí)實(shí)施。關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備、對(duì)于空缺的崗位，要馬上制訂填補(bǔ)空缺的培養(yǎng)計(jì)劃。若人才儲(chǔ)備堪優(yōu)，則應(yīng)加強(qiáng)招聘和培養(yǎng)“替補(bǔ)隊(duì)員”，以應(yīng)對(duì)意外的人才流失。（四）績效管理和反饋- 11 - “十年樹木，百年樹人。 ”人才的成長和進(jìn)步，必須得到公司不斷的關(guān)懷，特別是不斷的績效反饋。但是，真正能把績效管理做到令人滿意的公司，幾乎是鳳毛麟角?？冃в?jì)劃是指在績

22、效周期開始時(shí)，在公司、部門和個(gè)人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在這個(gè)過程中，一定要反復(fù)的溝通，建立共識(shí)，切忌強(qiáng)壓不切實(shí)際的指標(biāo)。否則，下屬雖然領(lǐng)命而去，但以后不會(huì)把指標(biāo)當(dāng)成自己的?？冃лo導(dǎo)是指上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)完成的情況、能力差距進(jìn)行充分討論的過程。領(lǐng)導(dǎo)者借用反饋這個(gè)工具，讓員工了解自身的工作進(jìn)展，然后采用輔導(dǎo)的方式，幫員工想辦法克服困難，提高員工的能力和績效水平。績效評(píng)估是更為正式和完整的一種績效反饋形式，通常在績效周期的末端進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)者通過正式的評(píng)估形式和談話，對(duì)員工在整個(gè)績效周期中的表現(xiàn)提供反饋，同時(shí)為下一個(gè)周期的績效計(jì)劃做好準(zhǔn)備?？冃Ъ?lì)是指根據(jù)績效評(píng)估的結(jié)果，實(shí)施績效激勵(lì)政策，包括

23、薪酬激勵(lì)、晉升以及其他發(fā)展手段。同時(shí)，對(duì)于績效欠佳的人員，酌情實(shí)施在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)等。還必須認(rèn)識(shí)到，特定的情形也會(huì)影響員工的行為，所以不要把員工的表現(xiàn)不佳都?xì)w咎到員工的性情上。最重要的是，你應(yīng)該保證反饋的流程是公平的，比如，尊重下屬，允許下屬對(duì)情況進(jìn)行澄清，認(rèn)真聽取他的解釋和觀點(diǎn)等。外部刺激不是激勵(lì)，不是真正的激勵(lì)。當(dāng)然我們現(xiàn)在離不開外部刺- 12 - 激，而且目前或許更需要外部刺激。真正能夠激勵(lì)人的因素是：員工能夠取得成就、認(rèn)可員工的成就、工作的內(nèi)容、責(zé)任以及成長或進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)者要想激勵(lì)員工，必須從這些因素入手。激勵(lì)問題員工：要實(shí)現(xiàn)問題員工的自我激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要轉(zhuǎn)變觀念，不再把員工視為有待

24、解決的問題，而是把他們視為需要得到理解的人。這樣，你就不會(huì)將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工，讓他們接受你的解決方案，而是從他們身上尋找解決方案。那么，如何去理解員工？首先是深入了解員工，搞清是什么因素阻礙了他的積極性，又有什么因素可以調(diào)動(dòng)他的積極性。你要采取的行動(dòng)是與之進(jìn)行一系列非正式的交談。一旦你開始行動(dòng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)過去之所以無法解決問題，是因?yàn)槟銢]有掌握足夠多的信息。比如，某個(gè)員工近期之所以沒有干勁，可能是因?yàn)樽罱麤]有獲得盼望中的提升。（五）人才的保留招聘人才只是一次性的任務(wù)，而保留人才卻是公司的日常任務(wù)。公司通過借助薪酬方案、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目等刺激和激勵(lì)手段，把自己與當(dāng)今自由流動(dòng)的人才市場(chǎng)隔

25、絕開來，肯定會(huì)徒勞無功。人力資源領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該再把員工流失率最小化當(dāng)成自己的目標(biāo)，而是應(yīng)該讓自己能夠控制讓誰離開以及何時(shí)離開。也就是說，不要試圖去控制水的流動(dòng)，而是應(yīng)該控制水的流向和流速。此外，正如培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人要針對(duì)個(gè)性一樣，留人的方法也要因人而異。薪酬，公司可以向某些員工支付“熱門技能”補(bǔ)貼，而如果這些技- 13 - 能不再熱門了，公司也不愁招不到這類人才，就可以取消這種補(bǔ)貼。對(duì)于特別想要的人才，公司還可以分階段支付簽約獎(jiǎng)金，人才只有在公司中干滿約定的期限，才能拿到全部的獎(jiǎng)金。在招聘時(shí)就控制流失率，可能你的業(yè)務(wù)并不需要一流大學(xué)的精英畢業(yè)生，如果在一些崗位中?？粕蛪蛴昧耍敲凑袑？粕兄谀闩?/p>

26、養(yǎng)一支忠誠、有奉獻(xiàn)精神的隊(duì)伍。四、當(dāng)前化工建設(shè)監(jiān)理人力資源的工作建議（一）建立信息溝通渠道建立人力資源的信息溝通渠道。聘用的人員應(yīng)由公司人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行，對(duì)于監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)擬聘用的人員，總監(jiān)應(yīng)將聘用人員的情況及所需的有關(guān)材料及時(shí)上報(bào)給人力資源部門，由公司人力資源部安排考核聘用，建立人員檔案，便于考核。人力資源部門應(yīng)及時(shí)將人力資源信息以書面的形式下發(fā)給每個(gè)監(jiān)理部，使監(jiān)理部掌握組織的人員現(xiàn)狀，合理地利用資源。（二）及時(shí)變更策劃內(nèi)容由于現(xiàn)場(chǎng)情況千變?nèi)f化，有時(shí)監(jiān)理規(guī)劃需使用的人員因故不能參加該項(xiàng)目的監(jiān)理工作，或中途有人員的變動(dòng)等情況，應(yīng)及時(shí)做監(jiān)理規(guī)劃的變更并通知該項(xiàng)目的總監(jiān)。以便明確人員的職責(zé)權(quán)限，協(xié)

27、調(diào)好工作。（三）人力資源臺(tái)帳人力資源管理部門，應(yīng)建立人力資源臺(tái)帳，內(nèi)容包括姓名、性別、年齡、任職資格（總監(jiān)、監(jiān)理工程師、監(jiān)理員） 、從事專業(yè)、人員聘用類型（固定人員、合同人員、臨時(shí)聘用人員） 、證書編號(hào)、發(fā)證時(shí)間等。臺(tái)- 14 - 帳應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，隨人員的變化而變化，能真實(shí)地反映組織的人力資源全貌，能了解各項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)人力資源需求，個(gè)人工作狀態(tài)、人員的考核、繼續(xù)教育、續(xù)聘等工作都有很大的幫助。（四）加強(qiáng)人員培訓(xùn)為提高競爭能力，應(yīng)對(duì)各類監(jiān)理人員進(jìn)行培訓(xùn)，滿足工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)范對(duì)監(jiān)理人員繼續(xù)教育的要求。對(duì)人員進(jìn)行不定期的培訓(xùn)，激發(fā)其工作熱情、積極性與責(zé)任心，提高其工作能力與素質(zhì)，更好地滿足工作要求，提高監(jiān)

28、理部的實(shí)力、更好地為業(yè)主服務(wù)。通過人員培訓(xùn)，能夠調(diào)動(dòng)積極性、減小人員流動(dòng)性，目前建筑市場(chǎng)監(jiān)理人員短缺，如何留住現(xiàn)有人員是各企業(yè)都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。通過人員培訓(xùn)，可以使有用人才更好地留在企業(yè)內(nèi)， 這也是吸引外來人員的基礎(chǔ)，可以實(shí)現(xiàn)人事和諧。每個(gè)人所處的崗位、層次不同，角色各異，但大多數(shù)人都渴求不斷充實(shí)自己、完善自己，使自己的潛力發(fā)掘出來。這種自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要一旦得到滿足，將會(huì)產(chǎn)生深刻而又持久的工作動(dòng)力。通過培訓(xùn)不僅提高了素質(zhì)和能力，也改善了工作動(dòng)機(jī)和態(tài)度。對(duì)臨時(shí)聘用的人員，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行質(zhì)量管理體系要求的培訓(xùn)，使他們盡快掌握質(zhì)量管理方法和工作方法，提高監(jiān)理的質(zhì)量和符合性。（五）人力資源素質(zhì)基于人

29、力素質(zhì)的個(gè)體性差異，合理使用人力時(shí)應(yīng)堅(jiān)持兩個(gè)原則：1. 德才兼?zhèn)湓瓌t德和才是兩個(gè)不同方面而又不可分割的統(tǒng)一體，德的核心是為誰服務(wù)的問題，決定著才能的發(fā)揮方向和目的；才的核心是能力問題，是德- 15 - 的基礎(chǔ)，使德具有現(xiàn)實(shí)意義、得到體現(xiàn)。如果一個(gè)人的品德有問題，在監(jiān)理項(xiàng)目部就可能對(duì)施工企業(yè)進(jìn)行卡拿索要，違反監(jiān)理工作紀(jì)律要求，就難以開展監(jiān)理工作。2. 用人所長原則因個(gè)人的成長經(jīng)歷、受教育程度、工作經(jīng)歷及個(gè)性特征的不同，所表現(xiàn)出的工作方式、能力亦是千差萬別的，沒有最好的、只有更好的，既要肯定每個(gè)人的工作，又要承認(rèn)每個(gè)人工作能力的差異性，認(rèn)識(shí)到每個(gè)人的長處與缺點(diǎn)。在甄選和使用中要注意克服求全責(zé)備的思

30、想，樹立看人的長處、優(yōu)點(diǎn)的觀念，把尋找人的長處、優(yōu)點(diǎn)作為自己的擇人、用人目標(biāo)。工作中把每個(gè)人安排在合適的、發(fā)揮其長處的崗位，利于其才能的發(fā)揮和工作的順利開展。當(dāng)一個(gè)人的缺點(diǎn)（如溝通交際能力欠缺）影響到其才能發(fā)揮時(shí)，可以多安排他所不適應(yīng)的工作，在逆境中鍛煉其能力，通過后天的培養(yǎng)使其更好地適應(yīng)工作要求。一個(gè)監(jiān)理企業(yè)小到四、五十人，大到幾百人上千人。每個(gè)的素質(zhì)不可能整齊劃一，不可能沒有高低強(qiáng)弱之分，如何把他們組合成一個(gè)一個(gè)可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)理部，就需要用人所長、強(qiáng)弱互補(bǔ)，協(xié)同工作構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，不能過分強(qiáng)調(diào)一、兩個(gè)人的能力，應(yīng)講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。( 六)人力資源使用人力資源管理的目的在于合理使用人力、

31、最大限度地提高人力使用效益。如何合理使用是人力管理的主要、關(guān)鍵工作。除適合其工作能力的崗位和工作外，應(yīng)注意以下工作。- 16 - 1. 客觀的績效考核績效考核是合理使用、開發(fā)人力、發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和提高工作效率的重要措施，目的是改善人員的行為、充分發(fā)揮其潛能和積極性，以求更好地為企業(yè)、業(yè)主服務(wù)?？己私Y(jié)果是否適合目前工作、甚至?xí)x升（監(jiān)理員升為專業(yè)監(jiān)理， 專業(yè)監(jiān)理升為總監(jiān)代表， 代表升為總監(jiān)）、 獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過他評(píng)（同級(jí)評(píng)、上級(jí)評(píng)、下級(jí)評(píng)）和自評(píng)的差異，發(fā)現(xiàn)自己工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足，使其認(rèn)識(shí)到自己存在的缺點(diǎn)、改正缺點(diǎn)，以致規(guī)范服務(wù)等。2. 公平合理的薪酬建立公平合理的薪酬分

32、配制度，有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展、維持企業(yè)的正常秩序，圓滿處理人際關(guān)系，求得領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互信任，創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。不公平不合理的薪酬制度會(huì)挫傷人員工作積極性，甚至使人員離開本企業(yè)。而薪酬公平與否則需要建立一種制度來統(tǒng)一每個(gè)人的想法。公平合理的薪酬制度首先要體現(xiàn)出地區(qū)性差異（使其與所處的環(huán)境人員收入相平衡） ，其次要體現(xiàn)崗位、能力、辛苦性差異。3. 恰到好處的激勵(lì)激勵(lì)是管理工作中一項(xiàng)很重要的工作，運(yùn)用好激勵(lì)措施會(huì)收到事半功倍的效果，掌握好激勵(lì)的機(jī)制、頻率、時(shí)機(jī)、強(qiáng)度是很關(guān)鍵的，也因人而異。（1）提高工資、獎(jiǎng)金額度目前，為培育和發(fā)展監(jiān)理市場(chǎng)，國家充分利用價(jià)格激勵(lì)機(jī)制，完善產(chǎn)業(yè)政策，提高監(jiān)理取費(fèi)

33、標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上各監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)監(jiān)理人員- 17 - 的不同層次，整體上顯著提高監(jiān)理人員的待遇， （監(jiān)理人員的待遇，與勘察設(shè)計(jì)人員的收入相比十分懸殊） ，來吸引和穩(wěn)定高水平監(jiān)理人員，以激勵(lì)監(jiān)理工作的開展和監(jiān)理工作質(zhì)量的提高。（2）建立持續(xù)穩(wěn)定的物質(zhì)激勵(lì)制度制度是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，是實(shí)現(xiàn)監(jiān)理人員需求的主要內(nèi)容。一個(gè)穩(wěn)定的制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員得到最佳效率，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。因此，必須要有一套完整的規(guī)章制度體系，制定好全面完善的物質(zhì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)并公諸于眾，形成制度穩(wěn)定下來，而不能令不行禁不止，久而久之，喪失其激勵(lì)作用，并使其需求得不到保障。五、實(shí)行激勵(lì)導(dǎo)向式的薪酬和福利制度激勵(lì)導(dǎo)向式的

34、薪酬和福利制度是把薪酬與工作績效和付出的努力聯(lián)系在一起的 , 打破企業(yè)內(nèi)部存在的平均主義傾向, 建立按勞、按資、按貢獻(xiàn)三位一體的分配模式。 由于對(duì)每個(gè)監(jiān)理人員的工作量化并考核, 設(shè)置基本工資加崗位工資的按勞分配模式。按照每個(gè)人所處的不同崗位拿相應(yīng)的工資 , 但同一崗位也應(yīng)設(shè)立不同等級(jí), 愈往上升 , 升幅愈大 , 達(dá)到崗位工資上限則只有職位晉升才能晉升工資, 從而不斷激發(fā)員工向更高的職位挑戰(zhàn)。實(shí)行項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制，明確責(zé)、權(quán)、利成本考核，貫徹并實(shí)現(xiàn)能者多勞、多勞多得。積極進(jìn)行企業(yè)體制改革，對(duì)改制成功的企業(yè)，除按勞分配外 , 還應(yīng)設(shè)置按人力資本和個(gè)人的股權(quán)資本設(shè)置的按資分配模式。即人力資本股權(quán)化

35、, 股本人格化。根據(jù)每個(gè)監(jiān)理人員的能力、 業(yè)績、知識(shí)、素質(zhì)等因素評(píng)價(jià)其人力資本的大小, 如執(zhí)業(yè)資格 (監(jiān)理工程師、咨詢工程師、造價(jià)工程師等 ) 、在本企業(yè)的服務(wù)年限、崗位、職務(wù)等按股分紅。- 18 - 按股分紅是當(dāng)前股份制監(jiān)理咨詢企業(yè)普遍推行的有效方法, 它不僅可以使個(gè)人的利益與業(yè)績相結(jié)合,而且還能激發(fā)人們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。 按貢獻(xiàn)分配主要是指獎(jiǎng)勵(lì) , 結(jié)合對(duì)項(xiàng)目監(jiān)理部和對(duì)監(jiān)理人員的個(gè)人績效考核情況, 按照每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配。六、完善精神激勵(lì)模式精神激勵(lì)是在較高層次上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性的一種，其激勵(lì)程度大，維持時(shí)間長，將進(jìn)一步成為激勵(lì)機(jī)制的主要組成部分。進(jìn)行精神激勵(lì)可采取以下方法：（一）信任

36、監(jiān)理人員贏得他們的忠誠和信賴。這是實(shí)現(xiàn)監(jiān)理人員自尊需求的重要形式。建設(shè)工程質(zhì)量與監(jiān)理工作質(zhì)量密切相關(guān)。對(duì)于監(jiān)理單位的經(jīng)理來說，不可能自始自終在工地現(xiàn)場(chǎng)，因此監(jiān)理合同的履行主要就靠監(jiān)理人員。經(jīng)理與監(jiān)理人員應(yīng)建立一種信任關(guān)系，應(yīng)清楚地向他們表明，你十分信任他們，而且你不愿意他們對(duì)你不信任，員工將會(huì)感受到你能接受任何意見，并且能幫助你，支持你尋找解決問題的最佳方案，盡職盡責(zé)地進(jìn)行工作。（二）讓工作本身具有激勵(lì)力量。如果人們?cè)诠ぷ髦心艹浞诌_(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那他們就能得到極大的滿足。因此，經(jīng)理應(yīng)較多地考慮如何使工作本身變的更有意義和更具挑戰(zhàn)性，給員工以展示才華的機(jī)遇，如在組織內(nèi)部進(jìn)行雙向選擇，使監(jiān)理人員有更大的自主權(quán)等。（三）聆聽員工的建議。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，不可能事必躬親，對(duì)所有的事都了如指掌，而員工由于更接近施工工