管理工作中的“七種浪費”

1、管理工作中的“七種浪費” 豐田生產(chǎn)方式中所歸納的"七種"鋪張，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些鋪張的深層次的原因是什么？假如僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的問題，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。為了能使經(jīng)營管理革新活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工作中的七種鋪張這個概念，來引導(dǎo)大家共同參與這項工作。 七種鋪張之一：等待的鋪張 管理工作中的等待鋪張主要有以下幾種狀況： 等待上級的指示。上級擔心排工作就坐等，上級不指示就不執(zhí)行，上級不詢問就不匯報，上級不檢查就拖著辦。算盤珠子不撥不動，缺乏主動精神。你多干事多吃虧，出了問題怎么辦

2、？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔。許多工作的完成，是在幾次檢查、催辦下完成的，造成極大的鋪張。 等待外部的回復(fù)。我已與你聯(lián)系過了，靜待回音，什么時候回復(fù)不是我能打算的，延誤工作的責(zé)任應(yīng)當由對方負責(zé)，我只能等。等待其它部門或其他人的聯(lián)系。你不找我去協(xié)助，我就可以躲避，總有原因可以找，就說狀況不清晰。對其它相關(guān)工作不關(guān)心，沒興趣，多一事不如少一事，等就等吧，沒啥了不起。 等待下級的匯報。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查，沒有監(jiān)督。不主動去深入實際調(diào)查研究，把握第一手資料，只是被動地聽下級的匯報，沒有核實，然后作打算或向上級匯報，瞞天過海沒有可信度，出了問題，責(zé)任往下級身上一推。 等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。較嚴

3、重的等待是生產(chǎn)現(xiàn)場對于技術(shù)、品質(zhì)、資材等部門服務(wù)、指導(dǎo)、指示、供應(yīng)的等待，"三現(xiàn)主義"的缺乏是等待中的最致命原因之一，嚴重影響生產(chǎn)現(xiàn)場工作的準時解決。 上述狀況，在工作中是大量存在的，這種缺乏工作責(zé)任心、主動性和工作積極性，滿意現(xiàn)狀、消極怠工的狀況引發(fā)的鋪張所造成的危害更大，危害企業(yè)的正常運行。 七種鋪張之二：協(xié)調(diào)不利的鋪張 管理中相互協(xié)作、協(xié)調(diào)不利，造成工作停滯鋪張主要有下述幾種狀況： 工作進程的協(xié)調(diào)不利。某項工作在兩個部門間協(xié)調(diào)不利、交接不清，工作進度受到影響，相互之間都不主動聯(lián)系。某些工作應(yīng)哪個部門負責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，都在觀

4、望停滯，認為應(yīng)當別的部門負責(zé)，結(jié)果工作沒人管了，原來的小問題被拖成了大問題。 領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利。對公司領(lǐng)導(dǎo)的工作指示和部長會議及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達、內(nèi)部沒有有效的協(xié)調(diào)組織落實，致使公司的要求在本部門停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。 信息傳遞的協(xié)調(diào)不利。信息在相關(guān)部門、相關(guān)人員手中停滯，使應(yīng)當?shù)玫竭@些信息的相關(guān)部門把握不到，難以有效地開展工作，不能精確準時決策，造成較大的鋪張。信息不能匯總、分類，停滯在分散之中；信息沒有對其充分的分析、核實和利用，發(fā)揮效應(yīng)，停滯在原始狀態(tài)之中；信息不精確，造成生產(chǎn)盲目、資材供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班、庫存的增加。 erp業(yè)務(wù)流

5、程的協(xié)調(diào)不利。部門間協(xié)調(diào)不利，相互制約、不溝通、各自為政、部門利益第一，形成獨立的部門割裂，促成協(xié)調(diào)的障礙，沒有或不能準時維護系統(tǒng)，使業(yè)務(wù)流程不能順當流轉(zhuǎn)，造成后續(xù)流程的停滯，原有職責(zé)的不適應(yīng)性不是橫向流轉(zhuǎn)而是折向運行，造成流程的缺項停滯。 協(xié)調(diào)不利是管理工作中最大的鋪張之一，它使組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。 七種鋪張之三：閑置的鋪張 我們把管理工作中的庫存鋪張稱之為"閑置".機構(gòu)重疊，職能重疊，形成人浮于事，使生產(chǎn)要素不能有效的利用，發(fā)揮最大的作用，造成閑置的鋪張。 固定資產(chǎn)的閑置。過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規(guī)

6、模，特別簡單導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，從而出現(xiàn)廠房、生產(chǎn)設(shè)備等開工不足的鋪張，導(dǎo)致成本升高，利潤降低，競爭力下降。 豐田生產(chǎn)方式中所歸納的"七種"鋪張，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些鋪張的深層次的原因是什么？假如僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的問題，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。為了能使經(jīng)營管理革新活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工作中的七種鋪張這個概念，來引導(dǎo)大家共同參與這項工作。 職能的閑置或重疊。公司在進行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作

7、造成影響。兩個部門擔當類似的工作，似乎是誰都負責(zé)，其實是誰也不負責(zé)。錯時相互推諉，易導(dǎo)致工作中相互制肘。原來兩個部門間的事，人為再找一個部門來協(xié)調(diào)共擔責(zé)任，工作復(fù)雜化。 工作程序復(fù)雜化形成的閑置。在某些狀況下，對于某些不非常重要的任務(wù)，上級其實只擔當簽字的職能，但假如無上級的簽字或認可，則業(yè)務(wù)就無法進行，會出現(xiàn)等待和停滯等鋪張。原來比較簡潔的事，一些部門非要寫個報告，填個報表，由于報表內(nèi)容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再供應(yīng)一份吧。一個有效的管理者在某種程度上是一個規(guī)范化的高手，把復(fù)雜工作標準化，規(guī)范化、簡潔化，從而使平凡人可以擔當原來完成不了的工作，起到較大的作用。 人員的閑置。人

8、多好辦事，都強調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個的人工作，為了避免上級"人浮于事"的批評，以重疊的交替支配工作造成工作量不滿，勞動紀律渙散。 信息的閑置。在當今競爭日益激烈的狀況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，從中吸取有用的信息，并且經(jīng)過匯總、分析等處理，進行放大輸出，但在信息閑置方面的鋪張是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開頭，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不精確、不準時等鋪張，并進行根除。 扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、erp的事實，是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從流程中職責(zé)到位杜絕閑置的鋪張。 七種鋪張之四：無序的鋪張

9、 "無以法規(guī)，不能成方圓"，這句古語說明白秩序的重要性。 缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中簡單產(chǎn)生混亂，這是人所周知的。但是假如有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序鋪張，更是特別糟糕的事。 職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作似乎兩個部門都管，卻糾纏不休，成天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大得鋪張。某個部門某個人，當看到某項工作比較緊急，假如不做就會影響到公司利益時，挺身而出，進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。 業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。素養(yǎng)低下、能力不能滿

10、意工作需要都造成工作的無序。應(yīng)當擔當某項工作的部門和人員，以不會干等為理由，堂而皇之地拒絕擔當該項工作，更是一種無序的鋪張。當出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力、協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加從無序恢復(fù)到有序的時間。 有章不循造成的無序。隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當成他人的守則，沒有自律、不以身作則，威信下降，不按制度進行管理考核造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，相互攀比，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。 業(yè)務(wù)流程的無序。直線職能制的縱向部門設(shè)置對橫向部門的業(yè)務(wù)流程嚴重割裂，各部門大多考慮某項工作在本部門能否得到專心貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順當實施。通?？?/p>

11、慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順當完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。 在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率，這是中高層管理者應(yīng)當留意和重點考慮的問題之一。 七種鋪張之五：失職的鋪張 失職的鋪張是管理中的最大鋪張，責(zé)任心不強的表現(xiàn)形式之一是應(yīng)付。顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不專心，敷衍搪塞了事，不是追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，這種鋪張在工作中是經(jīng)常見到的。 在體系管理中，很多應(yīng)當日常進行的工作基本上沒有專心去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏基礎(chǔ)工作

12、，審核前突擊進行表面工作，來應(yīng)付審核，則實際效果就可想而知了。 在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。假如再加上擔當檢查工作的人員也進行應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。 在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，某些環(huán)節(jié)特殊是前段假如不專心，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認不精確、不準時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種鋪張。 在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。應(yīng)做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學(xué)，不認為站在這個崗位

13、上不會做應(yīng)當做的事是一種恥辱，更有甚者，告知如何去做都不做。這些失職都對工作產(chǎn)生極大的危害。昨天的事今日沒有結(jié)果，明天做什么也不知道。 失職的鋪張主要是責(zé)任心不強、素養(yǎng)低下和工作質(zhì)量差等失誤造成的，但管理考核及職責(zé)的不明確使其沒有受到制約和監(jiān)督。 七種鋪張之六：低效的鋪張 低效的含義包括： 工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性鋪張是特別大的；原來只要一個人擔當?shù)墓ぷ?，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)當按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。 錯誤的工作，是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的鋪張，應(yīng)當正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等鋪張，甚至影響到整體。假如是高效

14、率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的鋪張。 我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。 低效率是由什么原因造成的呢？ 管理人員的低素養(yǎng)導(dǎo)致工作的低效率。學(xué)習(xí)能力的不足、危機意識的淡化，造成很多人員的素養(yǎng)滿意不了工作的需求。在每個組織中，人員的素養(yǎng)確定是參差不齊的，埋怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到平凡員工的身上，只有低素養(yǎng)的管理者，而沒有肯定低素養(yǎng)的員工。高素養(yǎng)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，人盡其才，用人所長，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶一群羊和一頭羊帶一群獅子是完全不一樣的。 方

15、法不當也是低效率的原因之一。人員支配不得當，會導(dǎo)致低效率。計劃支配不合理，工作難以按期完成。順序支配有問題，會造成主次不分，重點工作無人做。 固步自封的僵化思想是低效率的溫床。過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法。 不連續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。 七種鋪張之七：管理成本的鋪張 管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，而我們現(xiàn)在談的是一個廣義的概念，是指各職能管理部門在組織、管理生產(chǎn)、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中的各種費用成本。管理必需依"理"行事，"理"

16、在企業(yè)管理中詳細指"目標、指標、計劃"，通過確立計劃、執(zhí)行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和鋪張現(xiàn)象。 計劃編制無依據(jù)。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領(lǐng)導(dǎo)沒有告知做什么工作，不知編制計劃。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃。綜合部門不催不報計劃或遺忘申報計劃，沒有日常工作的積累和統(tǒng)計基礎(chǔ)，沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規(guī)劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時"拍腦子"，上報的計劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和

17、人力去分析和查找錯誤，重新修改和調(diào)整，造成極大的鋪張。 計劃執(zhí)行不嚴肅。有計劃但領(lǐng)導(dǎo)沒有給我，我不知道計劃的內(nèi)容所以無法執(zhí)行。計劃變化過快使計劃無法執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)臨時交代或支配的工作所以沒有計劃。計劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調(diào)整。公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實執(zhí)行，根據(jù)自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行。計劃編制后根本不看，至于計劃的內(nèi)容是什么都不知道。如：降成本的計劃、降成本的項目計劃不嚴格執(zhí)行，束之高閣。 計劃查核不專心。計劃考核反正由公司的統(tǒng)一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計劃出現(xiàn)了偏差，理由要么是計劃報大了，要么是計劃漏報了，而沒有從問題

18、的現(xiàn)象動身，專心分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。 計劃處置完善不到位。計劃執(zhí)行狀況由于沒有專心地分析，自然無法了解和把握計劃地進度和完成狀況、存在問題。即便通過別的部門發(fā)覺了問題，也不現(xiàn)檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進而找出改善措施，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任。計劃問題發(fā)覺后，措施也編制了，但在下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，致使問題長此以往地存在。 費用投入與收入（收益）不配比?；ㄍ瑯拥腻X其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身責(zé)任心不強或管理失誤造成的隱性損失鋪張計算過嗎？用錢后的目的達到了嗎？達到了多少？大家是否都認真計算過、分析過？ 綜上所述，

19、管理工作中的七種鋪張要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的七種鋪張嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的鋪張大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。而且大家大多司空見慣，多一事不如少一事，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復(fù)，而假如不能對管理工作中的鋪張形成共識，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長期開展下去的，因此，對經(jīng)營管理革新活動的艱難性和長期性必需要有清醒的熟悉，要有打長久戰(zhàn)的心理預(yù)備。但是，管理工作中的鋪張一旦在某種程度上被消退，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足士氣，從消退點滴的管理做起，向著經(jīng)營管理革新的目標

20、一步一步地堅決不移地走下去。 戴明的質(zhì)量管理法 質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。 戴明戴明博士是世界聞名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球，以戴明命名的"戴明品質(zhì)獎"，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。 戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點"十四要點"成為本世紀全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)。 戴明的"十四要點" 1. 創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必需從短期目標的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設(shè)的正確方向，也就是把改進產(chǎn)品

21、和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在全部領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。 2. 接受新的哲學(xué)必需肯定不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。 3. 停止依靠大批量蝗檢驗來達到質(zhì)量標準檢驗其實是等于預(yù)備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。 4. 廢除"價低者得"的做法價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，選購工作才會轉(zhuǎn)變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠的關(guān)系，并削減供應(yīng)商的數(shù)目。選購部門必需采用統(tǒng)計工具來推斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。 5. 不斷地及永不間斷地改進生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動中，必需降低鋪張

22、和提高質(zhì)量，無論是選購、運輸、工程、方法、修理、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。 6. 建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必需是有計劃的，且必需是建立于可接受的工作標準上，必需使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。 7. 建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必需要讓高層管理知道需要改善的地方，當知道之后，管理當局必需采取行動。 8. 驅(qū)走恐驚心理全部同事必需有膽識去發(fā)問，提出問題，或表達意見。 9. 打破部門之間的圍墻每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神，跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。 10.取消對員工發(fā)出計量化的目標。 激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必需

23、廢除，許多協(xié)作的轉(zhuǎn)變往往是在一般員工掌握范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感，雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。 11.取消工作標準及數(shù)量化的定額定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓舞制造次品。 12.消退阻礙基層員工工作暢順蝗因素任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴的因素必需消退，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。 13.建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的轉(zhuǎn)變，因此全部員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用。 14.創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)。 pdca循環(huán)戴明博士最早

24、提出了pdca循環(huán)的概念，所以又稱其為"戴明環(huán)".pdca循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎規(guī)律的工蜍程序，離別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，p、d、c、a四個字母所代表的意義如下： p（plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； d（do）執(zhí)行。執(zhí)行就是詳細運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； c（check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； a（action）行動（或處理）。 對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以確定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個pdca循環(huán)中去解決。 pdca循環(huán)有以下四個明顯