子公司會計崗位職責(zé)

1、子公司會計崗位職責(zé) 子公司會計崗位職責(zé) 以下就是子公司會計崗位職責(zé)等等的介紹，期望為您帶來幫助。 1、辦理現(xiàn)金收付業(yè)務(wù); 2、做好公司現(xiàn)金、票據(jù)及銀行存款的保管、出納和記錄; 3、登記現(xiàn)金日記帳、銀行存款日記帳; 4、協(xié)作公司開戶行做好對帳工作; 5、每日核對現(xiàn)金帳實狀況，做到日清月結(jié); 6、按時編制提交資金報表; 7、負責(zé)成本核算，制作記賬憑證，準時編制和報送各類會計報表、統(tǒng)計報表及相關(guān)數(shù)據(jù)資料; 8、獨立完成各種帳務(wù)處理和報稅工作; 9、財務(wù)文件的預(yù)備、歸檔及保管工作; 10、其他需要會計協(xié)助或上級交辦的工作。 子公司會計崗位職責(zé)和要求 1.負責(zé)子公司全盤帳務(wù)處理; 2.負責(zé)子公司納稅申報

2、業(yè)務(wù); 3.負責(zé)子公司證照年審及稅務(wù)檢查、稅控開票; 4.負責(zé)子公司運行收入及成本明細的歸集、編制; 5.負責(zé)子公司往來帳款的跟蹤處理及應(yīng)收賬款的催收工作; 6.負責(zé)子公司各項費用審核及進行成本核算。 任職資格： 1.熟識國家及地方相關(guān)法規(guī)、稅法及財務(wù)制度。 2.能獨立處理各子公司全盤帳務(wù)。 3.具有2-3年及以上的獨立處理一般納稅人全盤帳務(wù)的豐富經(jīng)驗,熟識網(wǎng)上報稅。 4.熟識制造行業(yè)、服務(wù)行業(yè)成本核算流程。 5.嫻熟操作excel、word等辦公軟。 子公司財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé) 1、參與公司經(jīng)營管理與重大運營或投資決策，表述財務(wù)意見; 2、進行深入調(diào)研和設(shè)計，建立健全的適合公司發(fā)展的財務(wù)管理體系

3、和制度體系; 3、建立完善的財務(wù)報告體系，全面反映公司經(jīng)營狀況; 4、統(tǒng)籌規(guī)劃公司的籌融資工作并實施，保證公司運營的資金需求; 5、協(xié)調(diào)相關(guān)部門，主持或參與公司的年度預(yù)算和經(jīng)營管理規(guī)劃; 6、關(guān)注各項報告資料，強化全面統(tǒng)一的財務(wù)管理; 7、進行財務(wù)人事管理，保障各項財務(wù)管理工作高效運行; 8、協(xié)調(diào)各部門之間和上下級之間的和諧關(guān)系; 9、與工商、稅務(wù)、銀行等相關(guān)部門協(xié)調(diào)建立良好關(guān)系，尋求政策或經(jīng)濟支持; 10、完成董事長或子公司總經(jīng)理交辦的其他工作。 子公司財務(wù)經(jīng)理崗位職責(zé) 1、在公司財務(wù)部部長的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)本公司的財務(wù)工作，供應(yīng)規(guī)范化、標準化的財務(wù)管理與會計核算服務(wù)。 2、負責(zé)制

4、定本公司財務(wù)崗位職責(zé)，進行崗位考核，保證公司財務(wù)工作落到實處。 3、負責(zé)貫徹執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和集團、總公司的各項管理制度及實施細則。 4、負責(zé)公司內(nèi)控建設(shè)，規(guī)范會計核算，照實反映財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，按集團要求準時報送會計報表，對會計信息的真實性和準時性擔(dān)當(dāng)直接責(zé)任。 5、依據(jù)經(jīng)營授權(quán)書及相關(guān)管理制度，對經(jīng)營活動進行財務(wù)監(jiān)督。對超權(quán)限事項，在得到上級授權(quán)單位的書面批準文件后，方可辦理財務(wù)手續(xù)。 6、負責(zé)組織編制目標預(yù)算，實行預(yù)算掌握，進行預(yù)算分析，使預(yù)算管理落到實處。 7、嚴格執(zhí)行收支兩條線，維護財經(jīng)紀律。負責(zé)對存貨、應(yīng)收、應(yīng)付款項、固定資產(chǎn)等資金組織實施規(guī)范有效的財務(wù)管理，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督職

5、責(zé)。 8、負責(zé)組織現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的盤點清查工作，不定期對現(xiàn)金進行盤點，加強客戶信用和應(yīng)收賬款管理，確保授信安全。 9、執(zhí)行總公司制定的成本費用管理方法，開展費用分析，深入挖潛，提高費用功效。 10、規(guī)范會計檔案，保證會計資料的安全完整。 11、進行經(jīng)濟分析，檢查各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效果，提出改進建議，供應(yīng)決策支持。 篇2：母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動態(tài)管理 戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵是找到一個有效的價值創(chuàng)造模式，這就需要構(gòu)筑一個好的商業(yè)模式，并對其有行動態(tài)的管理。 在某個有價值的事情上進行投資，銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金這個思路很原始，很簡潔。說究竟，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做，怎樣

6、賺錢的問題，其實質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。 假如要構(gòu)筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必需思索如下幾個問題。 在一個快速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè)，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力，使公司保持在利潤區(qū)之內(nèi)？ 本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢如何？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系？ 在本行業(yè)價值鏈中，我能夠掌握更多的環(huán)節(jié)嗎？ 通過與最終用戶建立聯(lián)系，我能將公司引入利潤區(qū)嗎？ 英特爾公司的安迪·格魯夫克服了英特爾公司前進道路上的各種障礙，進入了利潤區(qū)。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內(nèi)。這是一種危急的領(lǐng)先，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤區(qū)。 在20多年的發(fā)展過程中，格魯夫找到了管理這些危機的方式。他是

7、這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū)。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題，為客戶供應(yīng)他們所需要的功能、解決方案、更高的處理能力和品牌。格魯夫已經(jīng)掌握了個人電腦行業(yè)的價值鏈。但是不像他的早期競爭對手那樣，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟潛力的客戶。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（oem,originalequipmentmannufacturer），而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標準之后，就將他的客戶重點轉(zhuǎn)向了最終用戶。由于對最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計算機行業(yè)比其他競爭者保持兩步領(lǐng)先。 進一步，格魯夫在

8、英特爾總裁任期內(nèi)，也采用了以利潤為中心的思索方式。他認為，與其在眾多的產(chǎn)品上與競爭對手并駕齊驅(qū)，不如在一項產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。格魯夫看到了利潤之所在，并采取措施使英特爾進入了這個利潤區(qū)。 在70年月晚期的半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)。英特爾公司熟悉到，假如這種局面連續(xù)下去，獲得有利的盈利機會就會變得渺茫。英特爾公司必需創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計，使公司正好處于利潤區(qū)之內(nèi)。然而，利潤區(qū)存在于客戶之中，而不是在產(chǎn)品之中。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計時，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制?；谶@種熟悉，英特爾提出了“制服行動”計劃。 制服行動的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（salesledads）。第一

9、個應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度。從客戶角度動身，進入市場的速度是特別重要的，因為它為用戶帶來了差別化的產(chǎn)品。進入市場的速度對供應(yīng)商也很重要，因為先進入者能夠獲得溢價。制服行動計劃側(cè)重于按時開發(fā)出產(chǎn)品，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個公司業(yè)績的關(guān)鍵指標。 客戶解決方案是制服行動計劃的第二個關(guān)鍵因素。在英特爾供應(yīng)計劃中，英特爾的市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求。在現(xiàn)在的制服行動計劃中，英特爾已經(jīng)超過了上述做法，還供應(yīng)現(xiàn)場的技術(shù)支持。英特爾開展了一項關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項目，每年進行50多場講座和研討。英特爾還編輯了一本手冊，說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的將來發(fā)展，讓那些關(guān)注將來產(chǎn)

10、品兼容性的客戶放心。英特爾擴展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類，以適應(yīng)更廣泛非客戶。通過執(zhí)行制服行動計劃，消退了客戶對英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)憂。 1978年，英特爾和摩托羅拉都擁有從事制服行動的足夠資源。摩托羅拉年收入為8300萬美元，英特爾是8700萬美元。但是，英特爾對自己的企業(yè)設(shè)計進行了根本性的創(chuàng)新。英特爾不僅銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案。此外，在產(chǎn)品差別化方面，英特爾整個公司協(xié)調(diào)全都并持之以恒，做出了極大的努力。 結(jié)果是，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品綻開競爭，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計贏得了成功。 雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位，但英

11、特爾在動態(tài)存儲器（dram）業(yè)務(wù)上遇到了困難。在70年月末和80年月初，動態(tài)存儲器市場一直保持急劇的增長。動態(tài)存儲器的應(yīng)用大幅度地降低了計算機的制造成本。請留意，在60年月末，磁芯存儲器占計算機成本的60。動態(tài)存儲器的應(yīng)用很快普及，銷售收入和銷售數(shù)量都很大。這一市場原來蘊含巨大的商機，但是大舉進入的日本競爭者（包括富士通，日立，三菱，松下，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。隨著日本公司制造 技術(shù)的改進和美元匯率的走強，日本的儲存芯片大量涌入美國市場。在1978年，美國的動態(tài)存儲器產(chǎn)量是日本的3倍。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。到1985年，形勢已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn)，英特爾公司的收益開

12、始下降。動態(tài)存儲器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù)，遞減的成本曲線要求連續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力，而資本回報率有限。英特爾當(dāng)時的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫熟悉到，連續(xù)制造儲存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場消耗戰(zhàn)中去。假如英特爾仍舊堅持生產(chǎn)動態(tài)存儲器，公司的整個業(yè)績就會受到拖累。 他們熟悉到，動態(tài)存儲器已經(jīng)成為一個無利潤區(qū)，英特爾必需放棄這一領(lǐng)域，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域。當(dāng)然，不論從業(yè)務(wù)的角度，還是從感情的角度，放棄動態(tài)存儲器都是一項困難的決策。要知道，當(dāng)時建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲存芯片！撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著，要圖書出版商不再出書，要汽車制造商不再制造汽車。但是日本的芯片由于改進了制造技

13、術(shù)，正在大量涌入美國市場。為了生存，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強大的任何做法。于是英特爾大量裁員，幾乎30%的員工被解雇。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人打算，英特爾必需轉(zhuǎn)向一個能夠在將來帶來價值的利潤區(qū)，而不是僅僅依靠數(shù)量，在一個資本密集、無力可圖的領(lǐng)域中爭奪市場份額。 格魯夫已經(jīng)實現(xiàn)了對個人電腦價值鏈的戰(zhàn)略掌握。這是一個重要的優(yōu)勢，據(jù)此可以掌握計算機硬件銷售商。然而，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價值鏈的其他環(huán)節(jié)。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強有力的地位呢？問題的答案可以歸結(jié)為一個詞：最終用戶。最終用戶永久不會滿意，他們需要越來越高的處理速度。他們需要更大更好的應(yīng)用程序，而這需要

14、更強大的處理器。只要最終用戶保持這種需求，英特爾就應(yīng)當(dāng)堅持其領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計。 篇3：2021年太陽能科技公司分子公司管理制度 2021年太陽能科技公司分子公司管理制度 第一章總則(2) 第二章管理機構(gòu)及職責(zé)(3) 第三章人事和薪酬管理(4) 第四章經(jīng)營管理(5) 第五章財務(wù)、資金、擔(dān)保及投資管理(6) 第六章信息披露(8) 第七章內(nèi)部審計監(jiān)督(8) 第八章考核獎懲(10) 第九章附則(10) 第一章總則 第一條為規(guī)范公司及其控股子公司和分公司的組織行為，保護公司和各投資人的合法權(quán)益，確保各分、子公司規(guī)范、有序、健康發(fā)展，依據(jù)中華人民共和國公司法（以下簡稱“公司法”）、中華人民共和國證券法（

15、以下簡稱“證券法”）等法律、法規(guī)、規(guī)范性法律文件以及股份公司章程的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本公司實際狀況，制定本制度。 第二條本制度所稱的分公司是指業(yè)務(wù)或財務(wù)等相對獨立，但不具有獨立法人資格的經(jīng)營實體。 本制度所稱子公司是指公司依法設(shè)立的、具有獨立法人資格主體的公司。子公司設(shè)立形式包括（以下不論何種形式設(shè)立，如未特殊指出，統(tǒng)稱為“子公司”）： （一）全資子公司； （二）公司與其他公司或自然人共同出資設(shè)立的，公司控股50%以上或派出董事占其董事會絕大多數(shù)席位的子公司。 （三）持有其股權(quán)在50%（含）以下，但能夠打算其董事會半數(shù)以上成員組成，或依據(jù)相關(guān)協(xié)議規(guī)定擁有其實際掌握權(quán)，有權(quán)委派或更換總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)

16、人（即最終可納入公司合并會計報表）的子公司。 （四）參股公司,指持有其股份在50%以下且不具備實際掌握權(quán)的公司。 本制度以下全部條款針對子公司管理，參股公司管理可參考執(zhí)行。 第三條公司對分、子公司實行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理原則。對高級管理人員的任免、重大投資決策（包括股權(quán)投資、債權(quán)投資、重大固定資產(chǎn)投資、重大項目投資等）、年度經(jīng)營預(yù)算及考核等充分行使管理和表決權(quán)，同時將賦予各分、子公司經(jīng)營者的日常經(jīng)營管理的充分的自主權(quán)，確保各分、子公司有序、規(guī)范、健康發(fā)展。 第四條公司對分、子公司資本的投入、運營和收益進行監(jiān)管，監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險，提高公司的核心競爭力和資本運營效益。各分、子公司應(yīng)依法自主經(jīng)營、自負

17、盈虧（分公司要自計盈虧），在公司的統(tǒng)一調(diào)控、協(xié)調(diào)下，根據(jù)市場的需求組織經(jīng)營活動，努力供應(yīng)資產(chǎn)運營的效益和經(jīng)濟效益，提高員工的勞動效率。 第二章管理機構(gòu)及職責(zé) 第五條子公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司法及有關(guān)法律法規(guī)，完善自身的法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全內(nèi)部管理制度和三會制度，依法設(shè)立股東會（或股東大會）、董事會（或執(zhí)行董事）及監(jiān)事會（或監(jiān)事）。公司通過參與子公司股東會（或股東大會）、董事會及監(jiān)事會對其行使管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核等職能。 第六條各分、子公司應(yīng)建立健全各項管理制度，明確企業(yè)內(nèi)部各管理和經(jīng)營部門職責(zé)，依據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定和國家有關(guān)法律規(guī)定健全和完善內(nèi)部管理工作，制定系統(tǒng)而全面的內(nèi)部管理制度，并上報公司備案

18、。 第七條分、子公司應(yīng)當(dāng)加強自律性管理，并自覺接受公司工作檢查與監(jiān)督。對公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層提出的質(zhì)詢，子公司的董事會、經(jīng)營管理層和分公司管理層應(yīng)當(dāng)照實反映狀況和說明原因。 第三章人事和薪酬管理 第八條公司享有按持股比例向子公司委派董事、監(jiān)事、高級管理人員或推薦董事、監(jiān)事及高級管理人員候選人的權(quán)利。子公司財務(wù)部門負責(zé)人及出納原則上也由公司委派，并不得由公司控股股東、董事、監(jiān)事、高級管理人員的近親屬擔(dān)當(dāng)；前述近親屬系指配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、年滿十八周歲的子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹和子女配偶的父母。 第九條在公司定員范圍內(nèi)，各分、子公司的機構(gòu)設(shè)置和人員編制需報公司審查備案。 第十條公司委派各子公