年終考核失敗的12點原因5頁

1、· 年終考核失敗的12點原因 添加時間：2009-12-25 | 瀏覽次數(shù)：54次 眼看著又到年終了，不少企業(yè)和單位開始張羅著考核：印制表格、量化工作表現(xiàn)、寫自我評價與領(lǐng)導(dǎo)評價、評定等級但結(jié)果出來，許多企業(yè)感到并不成功，沒有達(dá)到目的。考核為什么會失敗？原因何在？專家歸納出了以下幾條主要原因。 案例：考核變成吵架    我是一家中型IT企業(yè)的總經(jīng)理，每到年終都要對員工進(jìn)行業(yè)績考評。去年的年終考評工作我感到不太滿意，我也曾總結(jié)過其中的原因，但感到不太細(xì)。請問專家：導(dǎo)致考核失敗的原因是什么？在考核中應(yīng)該注意些什么問題？    先讓我們看一個企業(yè)的例子

2、：某IT集團(tuán)企業(yè)，下屬十幾個公司，其中銷售公司就有兩家。集團(tuán)公司在年初的時候為每一個企業(yè)制定了一個目標(biāo)，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時大家最先指責(zé)的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。    這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實際情況。我總結(jié)了年終考核失敗的幾條原因，企業(yè)可以對照分析自己的考核工作，不要出現(xiàn)下面的錯誤。

3、    原因分析    原因1：考核沒有與目標(biāo)保持一致    企業(yè)想達(dá)到什么目的，就應(yīng)該考核什么。企業(yè)考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化，但有些企業(yè)沒有清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核了一些無關(guān)緊要的項目，該考核的卻沒有做。    原因2：考核沒有側(cè)重點    考核內(nèi)容不可能包括被考核崗位的所有工作內(nèi)容，考核應(yīng)選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行，不可能面面俱到。對于難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性，不要考核無關(guān)的內(nèi)容。績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其他任何內(nèi)容都不要進(jìn)行考核。&#

4、160;   考核應(yīng)多方面，不應(yīng)只是一個經(jīng)營指標(biāo)，建議在崗位分析的基礎(chǔ)上，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類，例如可把考核分為重要任務(wù)、日常工作和工作態(tài)度這三方面。重要任務(wù)是指在考核期間被考核人的關(guān)鍵工作，往往列舉13項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員而言可以是考核期間的開發(fā)任務(wù)完成情況，對于銷售人員而言是考核期間的銷售業(yè)績。    原因3：考核指標(biāo)千人一面    要確定和找到每一職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是考核成功的基礎(chǔ)。通過專家對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。    原因4：考核目標(biāo)不合適    從人

5、們的主觀愿望和企業(yè)的發(fā)展需求上看，人們都希望業(yè)績是遞增的，但是就某一個企業(yè)而言，它在面向市場競爭的時候必須客觀一些，當(dāng)企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境或者企業(yè)自身的經(jīng)營能力受到嚴(yán)重壓力的時候，這種指標(biāo)非但不能上升，要能保住現(xiàn)在的業(yè)績就非常不錯了。指標(biāo)要有可操作性，應(yīng)有明確的定義和計算方法，易于取得可靠的初始數(shù)據(jù)。   原因5?考核指標(biāo)沒有進(jìn)行細(xì)化    為了提高考核的可靠性，考核的尺度應(yīng)該盡可能細(xì)化。例如，對于員工的“工作主動性”指標(biāo)的考核，如果只采用主觀尺度，可能有這樣幾種標(biāo)準(zhǔn)：很好、較好、一般、較差和很差。但如果采用細(xì)化尺度考核時就會很細(xì)，考核的準(zhǔn)確度也會增加。對于主動性的

6、考核，可以細(xì)化為“具有非常飽滿的工作熱情，工作積極主動，根本無需他人監(jiān)督，積極參與重大項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或重大管理改革活動，且勇于承擔(dān)有困難的工作”的5分；“工作積極主動，很少需要他人監(jiān)督，能夠參與重大項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或重大管理改革活動，面對困難不退縮”的4分；“工作尚能主動，一般不需要他人監(jiān)督，能夠參與新項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動，面對困難不退縮”的3分；“在他人督促下能夠完成任務(wù)或本職工作，也能夠參與項目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動，但安于現(xiàn)狀，對額外的事缺乏熱情”的2分；“對工作任務(wù)、本職工作都無精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有時也很難完成任務(wù)或本職工作，很少參與項目開

7、發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動”的1分。     原因6：選擇考評人不合適    我們很多企業(yè)中都是大家互相評，或讓群眾給領(lǐng)導(dǎo)評，這是經(jīng)常采取的辦法。現(xiàn)在很多企業(yè)采取的方法就是人跟人相比，互相評先進(jìn)這樣一種做法，或者是完全由領(lǐng)導(dǎo)說了算，或者是說完全由員工說了算，這都是有問題的。    有的企業(yè)把考評作為直線部門主管的事或只作為HR部門的事。在大多數(shù)企業(yè)中，HR部門在績效評價方面只負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計和執(zhí)行評價方案的責(zé)任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負(fù)責(zé)。事實上，評價方案的成功施行，必須由HR部門和直線部門結(jié)合起來。   

8、; 原因7：考評準(zhǔn)備工作沒有做好     在360度反饋評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào): 績效評價是全面的，并且是一個連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，進(jìn)行實踐培訓(xùn)。研討會一般召開23天，主要從以下4方面進(jìn)行培訓(xùn)：     1培訓(xùn)者通過解釋性的培訓(xùn)報告，減少評估者的寬宏型錯誤。     2對目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成

9、顧問和促進(jìn)者。     3開展全面管理培訓(xùn)，提高評估者的管理技巧，使其對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。     4把“如何面談”作為考核培訓(xùn)的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計劃。     最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。   原因8：考核中缺乏交流溝通     不少企業(yè)考核完了就完了，其實考核不是目的，而是一種手段。它的目的應(yīng)該通過考核來促進(jìn)企業(yè)的績效、經(jīng)營業(yè)績的提高和員工能力的開發(fā)。大部分企業(yè)在考核時根本沒有做反饋，就是說考核完了并沒有告之被考核的

10、人反饋意見: “你的表現(xiàn)怎么樣，我對你的期望是什么，你的差距是什么，你應(yīng)該怎么努力，我應(yīng)該給你提供什么樣的幫助。”     整個評價體系中最重要的是建立評價會見機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績效考核的生命線：     1考評初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認(rèn)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。     2考核期間，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并保持各種暢通的溝通渠道，及時交流意見。     3考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)

11、行溝通。      4使用“一致評價過程”的方法，對不同評價者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均。     5公開交流，使員工隨時了解自己的業(yè)績情況。     6允許員工了解評價結(jié)果，并與之進(jìn)行交流。     有的企業(yè)的考評是“年僅一次”，到了年底才想起來該考核了，但年初的目標(biāo)計劃沒有制定清楚，考評失去了依據(jù)，被考評者覺得不公平（見本文開始的案例）。     考評工作應(yīng)該是一項持續(xù)不斷、常年累月的活動。通用電氣（GE）公司對每個職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制

12、定目標(biāo)工作計劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每3個月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進(jìn)要求。到年底做總結(jié)考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價報告。對評為杰出的員工還要附上其貢獻(xiàn)和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向，對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。     原因9：考核注重形式    

13、; 許多企業(yè)把考評表格制定得非常詳細(xì)，對員工要求的指標(biāo)制定得近乎完人，其結(jié)果往往是勞而無功、怨聲載道。對員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不適于作為考評內(nèi)容出現(xiàn)。有效的考評工作不是紙上談兵，最終過程取決于人，各種考評表會起一定的作用，但終究不能取代于一個懂得對雇員進(jìn)行業(yè)績考評的管理者。   原因10：考核不跟獎懲掛鉤     這種考核會讓員工覺得：考核只是走形式，做樣子。在GE公司，提高工資和晉升職務(wù)是與工作考核緊密結(jié)合的。GE公司的職員每年經(jīng)考核后，由低到高確定為五個等級。后三級人員將獲得職務(wù)或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待前兩級職員不是

14、簡單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們再工作6個月的機(jī)會。在改進(jìn)工作期間，公司對這部分人分三種情況處理: 重新分配工作; 減少他們原承擔(dān)的責(zé)任，降級使用; 工作無法改進(jìn)則解雇。     除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。GE公司的獎金是和部門的經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系的，每年的獎金按級別不同而有所差異?？偣靖笨偛眉娓骷瘓F(tuán)總裁每年的獎金是其年薪的30; 集團(tuán)副總裁每年的獎金是其年薪的20; 集團(tuán)其他高級經(jīng)理每年的獎金是其年薪的10; 中層經(jīng)理及其他經(jīng)理人員，其獎金不超過年薪的10。在鼓勵的同時，GE公司制定了非常嚴(yán)格的懲罰辦法，以約束公司職員的言行，一

15、旦有人違犯，輕則罰款，重則解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，因而這種情況很少發(fā)生。     原因11：錯誤的考評觀念     考評者在從事考評時應(yīng)該采取何種行為對待被考評者，總是存在著種種不正確的思想觀念，通常是認(rèn)為“員工不喜歡考評”。其實員工最怕的是賞罰不明，或者根本沒有賞罰。沒有考評，自然也就無從賞罰，認(rèn)為自己干得出色的員工肯定會泄氣。員工也希望通過考評知道自己哪里需要改進(jìn)。     考核對于員工來說是個很好的機(jī)會，要充分把握這個機(jī)會，把你的需要提出來。上級跟下級應(yīng)該利用考核的機(jī)會進(jìn)行交流，這種溝通應(yīng)該是經(jīng)常性的

16、，而不是年終，應(yīng)該每周都進(jìn)行。這時候的管理者就真正成為一個教練，成為一個指導(dǎo)者在幫助員工，這種上級與下級的關(guān)系也就變成非常融合，非常默契。     有的企業(yè)在考評時回避沖突。考評者與被考評者之間產(chǎn)生的沖突，至少說后者的抵觸感是業(yè)績考評工作本身內(nèi)在矛盾的反映。不幸的是，好多考評人員卻千方百計將此轉(zhuǎn)變成一場溫和的聯(lián)歡會，以表示對雇員的關(guān)懷。有些考評者當(dāng)談到某員工工作缺點時，總是避重就輕、避實就虛，愿望雖然良好，但效果往往適得其反。這樣，會使員工喪失對改進(jìn)工作的洞察力。     有的企業(yè)在考評時考評人濫用職權(quán)，在有些人看來，考評是一次顯示誰是老板的難得機(jī)會。一

17、有這種高高在上、輕視他人的固執(zhí)想法，在考評中就會淋漓盡致地流露出來，被考評人自然感到你在整治他們，從而大為不滿，就不會對考評有熱情。 原因12：失當(dāng)?shù)目荚u技能     眾多管理者缺乏激發(fā)雇員動機(jī)的考評技能主要在于： 沒有重視考評地點的選擇，考評時大家集中在一個大會議室，惟恐別人看到自己是如何打分的，提心吊膽，最后干脆全打滿分，做好人。     提出一廂情愿的建議。考評結(jié)束，需要管理者提出某些建議，這些建議只有成為員工的自身要求時，才會被接受。不過，因為員工通常不會主動提出要求，所以考評工作必須在這方面做出“引導(dǎo)”，最好用實例來證明考評的結(jié)果。     把員工置于局外。許多管理者認(rèn)為，有什么事需要跟員工討論呢？認(rèn)為對下屬工作的考核，沒有必要讓他