鞋廠該如何控制成本13

1、OEM 鞋廠如何控制成本目錄OEM 鞋廠如何控制成本 3 成立物料管控的專門部門 -物控 3 物控部門的職能 3 員工成本觀念的教育 4 采購成本控制 4 生產(chǎn)用量的管控 41. 標準用量對采購用量的牽制性42. 電腦系統(tǒng)的介入5派工的用量 5補料的用量 5 人工成本的管理 -建立 IE 工程部門 5 直接人工成本 6 間接人工的掌握方法其他成本的管理OEM 鞋廠如何控制成本在鞋廠中控制物料成本，這是一個很大的概念，也不是一 朝一夕能完成的事情，需要工廠的管理階層領導干部加強 成本的觀念，教育內部員工，并且頒布、落實一系列成本 管理的方案。獎勵有功于節(jié)省材料的員工，懲罰浪費材料 的員工。目前，

2、很多企業(yè)所提倡的“精益生產(chǎn)”，其目的就是為了 消除浪費，節(jié)約成本，而且所提出節(jié)約的成本包括而不局 限于物料成本，消除各種浪費，創(chuàng)造真正有價值的財富， 為企業(yè)獲取利益。成本浪費包括很多，例如鞋廠的 B 品、 報廢品、過量生產(chǎn)造成的溢出品；不必要的工序，不必要 的搬運動作，各種等待時間，等等。因為企業(yè)經(jīng)營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。利潤 = 售價 - 成本若要使企業(yè)增加利潤，永恒經(jīng)營，就必須提高售價或降低 成本。而在這個自由競爭的市場下，商品的售價受到市場 供需的影響，所以售價的高低不是企業(yè)自己能決定的，而 是由市場決定的。因此，要達到目標利潤就必須努力達成 目標成本。 企業(yè)成本可以從料、工

3、、費三大項得以體現(xiàn)，在此將針對 如何掌控鞋業(yè)的材料成本加以分析，在以后的文章中本人 還將對工、費控制進行分析和評估。成立物料管控的專門部門 -物控 物控顧名思義，即物料控制。物控的目的是及時準確地制 定標準用量、檢核報價用量、稽核現(xiàn)場用量。材料成本是 鞋廠最大的費用支出，合理的掌控材料成本，將是工廠獲 利的前提。如何掌控此項費用呢？工廠有必要成立物控小 組。物控部門的職能一. 制定標準用量 針對新型體、分單號和全套紙板進行畫版，分別制作標準 用量暫定版和實際版，參照不同材料進行適當合理加成， 制作訂單預計用量表（見圖示），作為采購物料訂購 的依據(jù)。二. 檢核報價用量 依據(jù)畫版之標準用量，評估報

4、價用量的合理性，并提醒報 價部門加以注意。三. 稽核現(xiàn)場用量1.品質驗收：稽核現(xiàn)場用量之初，物控首先會查核QA 所檢驗的入庫物料品質狀況，對超出工廠允收范圍的不良材料比例，要求并追蹤采購進行索賠；2.核對標準用量：對新型體天然皮進行皮料畫版實物演練， 借以檢核標準用量的準確性，以便了解其合理超省狀況；3. 檢核裁斷排刀圖的制作：輔導現(xiàn)場排刀，稽核裁斷超省狀 況，盡量控制 LOSS 率，并及時督促現(xiàn)場每日退料，根據(jù)退 料狀況適當要求采購減少訂購量，并檢核所退物料是否有 利用至后續(xù)訂單，每月匯整裁斷超省狀況表（見下圖 所示）；4. 建立現(xiàn)場補料管制方案：合量設定各部門目標補料率，及 時掌控現(xiàn)場各單

5、位的補料，對異常開補之單位必須附懲罰 通知單； 總之，物控的主要職能是為避免因物料不足而造成的生產(chǎn) 瓶頸，同時減少因物料采購過多造成的物料呆滯，最終目 的是控制主鞋材費用，降低工廠成本，提高企業(yè)獲利。 員工成本觀念的教育“節(jié)約光榮，浪費可恥”。 讓每一個員工養(yǎng)成這種觀念，特別是對班組長的教育，尤 為重要，可以適當?shù)恼匍_一些培訓活動，請外面的顧問來 講授相關的課程。采購成本控制占生產(chǎn)總成本 55%85%之間 ,若采購成本降低 5%10%,則產(chǎn) 品利潤直接提升 5%10% ，采購成本一般發(fā)生在以下幾個方面，我們一般將之稱為綜合評定一、單價 這是工廠要考慮的首要問題，必須有一個部對材料單價進 行審核

6、，價比三家。二、品質 材料的品質對生產(chǎn)影響極大，哪一個工廠都不愿意接收品 質不好的材料。因為品質不好直接導致生產(chǎn)品質的好。三、交貨期 原物料的交貨直接影響到工廠生產(chǎn)品質。四、驗收數(shù)與訂購數(shù) 工廠的材料需求訂購數(shù)量與驗收數(shù)量往往不等，且差異較 大（皮料類有超出訂購 30驗收），而付款則依驗收數(shù)量 進行，造成材料費用嚴重超支，庫存積壓的現(xiàn)象；目前通 過 ERP 系統(tǒng)，工廠已設定相關管制流程，如果倉庫驗收量 大于標準采購量（即實際需求數(shù)量），則系統(tǒng)無法列印驗 收單，相應付款動作無法進行，因此電腦系統(tǒng)的應用使入 庫驗收方面走向合理化。生產(chǎn)用量的管控1.標準用量對采購用量的牽制性在推行 ERP 系統(tǒng)前，

7、規(guī)格用量組用畫版核算鞋面各部位標 準用量，但采購并不一定依此用量采購，因而造成采購用 量與規(guī)格組之標準用量脫節(jié)，相應標準用量也形同虛設； 推行 ERP 后，系統(tǒng)設定采購用量必須以規(guī)格組標準用量為 基準進行物料訂購，否則系統(tǒng)內很明顯便可查核出其訂購 差異，故在實際采購量方面起了一定的掌控作用。 2.電腦系統(tǒng)的介入一、生產(chǎn)流程規(guī)范化 1、掃描系統(tǒng)的建立，規(guī)范并加強了部門的責任感； 實行電腦掃描系統(tǒng)后，針車準備組歸屬裁斷部門，裁斷配 套 OK 之后鞋面部件才可以掃描出庫，計當日產(chǎn)量；如果不 是配套產(chǎn)出，則不計產(chǎn)量。另外由于掃描后可直接由系統(tǒng) 生成各單位時段產(chǎn)量報表，故各層主管皆可由系統(tǒng)內查詢 到全廠

8、各單位的生產(chǎn)狀況，以方便能及時地調整現(xiàn)場生產(chǎn) 進度。另外如果產(chǎn)量異常，主管可找出瓶頸點并追究相關 責任單位及原因，這樣更增強了各部門的責任感。二、查核方便、快捷； 由于所有材料單價、用量、生產(chǎn)量、倉庫物料進出狀況等 皆已入系統(tǒng)，故如果廠高層主管或其他人員從系統(tǒng)尋求相 關資訊時，只需鍵入其密碼即可查核到需求資訊，方便又 快捷。三、報表準確度加強，人工減少； 通過是電腦系統(tǒng)，可直接獲取到各部門所需的相關資訊， 并整合成需求報表，各單位以往的手工報表基本取消，使 得做報表的人員大大減少。例如：以往公司各部門辦公室 至少有 4 名文員，實施電腦系統(tǒng)后，目前預計每個部門辦公 室僅留 1 名職員協(xié)助該單位

9、主管進行生產(chǎn)進度掌控及人事考 勤狀況查核即可?？傊娔X系統(tǒng)具有較多優(yōu)點，其推行成功與否關鍵在于 工廠高層主管的支持度及各部門的配合狀況，畢竟電腦是 需要人來操控的。派工的用量 建議由工廠生產(chǎn)管理部門建立統(tǒng)一的派工制度，派工作業(yè) 制度建立，將增加面底搭配率； 如果工廠由各單位自行派工生產(chǎn)，由于對相關部門進度無 法掌控，故造成面底搭配數(shù)嚴重不足。并且，現(xiàn)場當生產(chǎn)多少雙鞋，就發(fā)放這些鞋子所需的材料 用量，只少不多。特別是裁斷部門，每一個部位的用量是 依 SIZE 計算，而不是采用平均碼用量。補料的用量人工成本的管理 -建立 IE 工程部門 工廠進行成本控制的主要意義是 :提高工廠業(yè)績、增強競爭 力

10、以及達到投入產(chǎn)出的綜合平衡，保持工廠永績經(jīng)營。 人工成本 = 直接人工成本 +間接人工成本。在鞋廠，如果人工成本占銷售額的8 -9，則人工成本控制較合理，如果高于 10，作為老板或公司高層主管們應 該加以警惕并檢討，找出不合理因素，并尋求解決突破的方案。直接人工的控制重點直接人工成本 直接人工成本即指直接從事產(chǎn)品制造作業(yè)員所獲得的報 酬，如鞋廠裁斷員的工資，針車線作業(yè)人員報酬等。直接 人工成本控制重點有以下幾個方面 :* 人員合理配備相應接單狀況下，檢討人力組織目標，人力 增補的管制 ;生管依據(jù)業(yè)務接單狀況，及 IE 人員測試的銷 樣工程編制表來暫定產(chǎn)量及人數(shù)，進行作戰(zhàn)力評估、研 討合理的生產(chǎn)

11、線規(guī)模，在此規(guī)?；A上，設定目標人數(shù)， 并定期檢討現(xiàn)狀人員與目標的達成狀況，以此作為人力增 補管制的依據(jù)。* 人工效率的評估、檢討依據(jù) IE 人員現(xiàn)場量產(chǎn)測定的實際工程編制表所設定的 標準人工、產(chǎn)量，再結合實際人員、產(chǎn)量，每日做工時 效率達成狀況表，并分析差異原因，定期召開各單位進 行檢討，以提高人工效率。* 合理的薪資制度 對于直接人工，工廠最好能采用的薪資制度是計件（按勞 取酬）。工人最基本的意識便會是多勞多得，大鍋飯的思 想蕩然無存。筆者在寶成集團做現(xiàn)場管理時，曾經(jīng)著手進 行薪資制度改革，由固定薪資到計件，工人的工作積極性 明顯提高，同時作為管理層，其責任更大，他們必須合理 安排人員及進

12、度，否則工人因待料造成薪資較低，管理人 員將受到工人的指責，并容易造成人員流動。合理的薪資 制度，能激發(fā)工人最大的潛力及工作積極性，無論對于老 板或是工人都是相當公平的薪資制度。* 型體合理的工序流程設定在銷樣階段，開發(fā)部門會設定新型體之作業(yè)流程，但型體 流程是否合理，某些流程是否多余，直接關系到人員設定 及機器配備或相關其它費用（例膠藥水、線等），因此開 發(fā)者必須合理設定流程，減少不必要的成本* 五 .外包發(fā)放的評估在銷樣開發(fā)階段，作為生管部門，必須了解新型體是否有 特殊部位，本工廠是否有這種生產(chǎn)能力。如外包，其費用 與報價的人工成本差異多少。要針對各類外包發(fā)放合理性 給予評估，以減少不合理

13、的外包發(fā)放產(chǎn)生的人工費用。 間接人工的掌握方法間接人工含義較廣，簡單來說，工廠除直接參與鞋面工序 的直接作業(yè)人員外，其它人員皆稱間接人工。間接人員的 工作角色主要是管理直接人員或輔助現(xiàn)場生產(chǎn)的其它人 員，對于間接人員，如何調動其積極性，讓老板覺得所支 付薪水是物有所值。一. 薪資制度與績效考核制度的設定對于間接人員，其工作性質決定其工作較直接人員自由、 隨意，且又無法以計件衡量其工作，而使用績效考核制度 則是最佳方案，在工廠經(jīng)營不佳時，績效獎金自然降低， 如果為固定薪資，工作積極或散漫的員工拿同樣的薪水， 將會造成工作中相互推卸責任，對公司的正常管理非常不 利。而如果實行績效考核，間接人員將盡

14、其所能完成績效 考核目標 ,以取得較高的績效獎金。因此公司可設定合理的 干部績效考核制度，不同的工廠可依實際情況設定，只要 能充分調動大家的積極性，就是工廠最佳的績效考核制 度。一般鞋廠從工時效率達成率及品質達成率方面進行考 核。二. 合理的間接人員設定 各部門依工作量來衡量間接人員數(shù)量，不同工作崗位必須 寫出其工作職能，主管有責任核定工作崗位人數(shù)是否合 理。三. 人事升遷及調薪合理性 公司必須有人事升遷及調薪的相關制度，一切升遷調薪都 必須遵照公司政策進行把關，防止浮濫升遷調薪所造成的 人工浪費及組織混亂。對于升職或提薪可以從三方面進行 升職或提薪，眾所周知，人是保持競爭優(yōu)勢中最大的和最關鍵

15、的資源，要想保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，必須有一套能吸 引所需人員，提高工作人員效率和熱情的方案，同時善用 人才，并合理支付薪水，最終使效益提升，相應人工成本 比率會得到有效的掌控。其他成本的管理 鞋廠成本除材料成本及人工成本外，還有其它費用，而費 用在掌控時難度較大，因為費用項目繁多，作為老板們在 核準各項費用時，有時認為數(shù)目不多，隨筆一揮，費用便 產(chǎn)生了，殊不知，簽核次數(shù)多了，便是一筆較可觀的成本 支出。寶成集團各單位醒目處均張貼著標語 :" 小費用不管 制，再大的企業(yè)也會垮臺 " ，此話一聽起來比較夸張，但仔 細斟酌，卻不無道理。正是在這樣的理念下，公司上下都 注重成本，這應

16、該也是寶成集團不斷發(fā)展壯大的原因之一。鞋廠費用主要包括機器購置、修繕費、文具用品、雜項購 置、水電費、房屋租金、伙食費、燃料費、報關費、模具 費、間接材料費、稅捐及政府規(guī)定費、差旅費、運費及交 際費，那鞋廠的費用究竟如何掌控呢？ 一.、設定并落實費用目標管理每月底在預計下月經(jīng)營狀況時，需設定月費用管制目標， 并將此目標落實到各單位，等到月初用實際費用對照預計 費用，超標單位要定期檢討、分析并責成其提出改進方二. 、測定標準用量 按標準用量控制其實際用量，以降低費用。例如：間接材 料費，主要指生產(chǎn)用膠、線、包裝用品等，可依照不同型 體測試其標準用量，生產(chǎn)單位依標準用量領料作業(yè)，以控 制不必要的浪費。針對 PE 袋、橡皮圈則實行回收利用，以 降低成本。三. 、嚴格遵循物品入庫由第三單位參與驗收原則 物品入庫除倉管員驗收外，需由第三單位如審計部或企劃 部等同時驗收，包括機器購置、機器零件、文具用品、雜 項購置等，以避免入庫物品數(shù)量與實物不符。四. 、工程發(fā)包評估、驗收及付款平衡性管制 對于需發(fā)包的較大工程，應尋多家廠商分別報價競標，報 價時應估算所