沈陽工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)教學(xué)組織設(shè)計(jì)PPT課件

1、第八章組織設(shè)計(jì) 第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì) 第二節(jié) 組織的部門化 第三節(jié) 組織的層級化 第1頁/共36頁2第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織工作一、組織與組織工作:1. 組織組織(Organization) ：正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)2. 組織工作組織工作(Organizing): 明確所需要的活動(dòng)并加以分類; 對為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組; 把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán)); 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。第2頁/共36頁33.3.組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)組織設(shè)計(jì)就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。行創(chuàng)

2、構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的觀點(diǎn)系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的觀點(diǎn)第3頁/共36頁44.組織工作前提因素組織工作前提因素第一第一, ,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃第二第二, ,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三第三, ,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境, ,能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn)能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn), ,并能并能幫助人們在變化的環(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。幫助人們在變化的環(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四第四, ,以事和以人為前提的統(tǒng)一。以事和以人為前提的統(tǒng)一。5.組織工作注意的錯(cuò)誤思想組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端

3、專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。第4頁/共36頁56.組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。第5頁/共36頁67.組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)化分工的原則專業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對等權(quán)責(zé)對等原則原則柔性經(jīng)濟(jì)原則柔性經(jīng)濟(jì)原則第6頁/共36頁7二、組織設(shè)計(jì)的影響因

4、素1、環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 環(huán)境： 特定環(huán)境（顧客、競爭對手、供應(yīng)商等） 一般環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化等） 影響： 對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu) 通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性 通過組織間合作盡量減小組織自身要素對環(huán)境的過度依賴第7頁/共36頁82、戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略 保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征防御者型防御者型探險(xiǎn)者型探險(xiǎn)者型分析者型分析者型反應(yīng)者型反應(yīng)者型集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主集權(quán)為主分權(quán)為主分權(quán)為

5、主適當(dāng)結(jié)合適當(dāng)結(jié)合不確定不確定計(jì)劃管理計(jì)劃管理嚴(yán)格嚴(yán)格粗泛粗泛有嚴(yán)格也有粗放有嚴(yán)格也有粗放被動(dòng)被動(dòng)高層管理人高層管理人員構(gòu)成員構(gòu)成工程師、成本工程師、成本專家專家營銷、研發(fā)專營銷、研發(fā)專家家聯(lián)合組成聯(lián)合組成決策能力決策能力信息溝通信息溝通縱向?yàn)橹骺v向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向有縱向也有橫向低效率低效率第8頁/共36頁93、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響 信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響 扁平化趨勢 對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響 加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 要求給下屬以較大的工作自主權(quán) 提高專業(yè)人員比率第9頁/共36頁10技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特

6、征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型技術(shù)類型單件小單件小批生產(chǎn)批生產(chǎn)大批大大批大量生產(chǎn)量生產(chǎn)連續(xù)生連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)管理層次數(shù)目管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序規(guī)范化的程序集權(quán)程度集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多

7、多高高低低高高剛性的剛性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的第10頁/共36頁114、組織規(guī)模與生命周期對組織設(shè)計(jì)的影響規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈： 規(guī)范化 分權(quán)化 復(fù)雜化 人員結(jié)構(gòu)比率第11頁/共36頁12 組織生命周期的發(fā)展階段 奎因和卡梅隆的四階段理論 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段第12頁/共36頁13第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 使使“事事有人做事事有人做”, ,而非而非“人人有事做人人有事做”。 保證保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正勝有能

8、力的人有機(jī)會去做他們真正勝任的工作任的工作”。分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則第13頁/共36頁14一、職能部門化 就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。 優(yōu)點(diǎn)： 突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保主管權(quán)威 符合專業(yè)化分工的要求，充分發(fā)揮員工的才能第14頁/共36頁15按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理法律事務(wù)部第15頁/共36頁16 按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化品或服務(wù)部門化

9、優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營;有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭;“多面手多面手”的成長的成長缺陷缺陷:多面手的需求與監(jiān)督；本位主義傾向；職能管理多面手的需求與監(jiān)督；本位主義傾向；職能管理機(jī)構(gòu)重復(fù)，導(dǎo)致管理費(fèi)用增加機(jī)構(gòu)重復(fù)，導(dǎo)致管理費(fèi)用增加二、產(chǎn)品或服務(wù)部門化第16頁/共36頁17按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖總經(jīng)理法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理第17頁/共36頁18 就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，就是按照地

10、域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門，管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)繼而設(shè)置管理部門，管理其業(yè)務(wù)活動(dòng) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):責(zé)權(quán)下放，地方參與決策和經(jīng)營責(zé)權(quán)下放，地方參與決策和經(jīng)營;地區(qū)靈活決地區(qū)靈活決策；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，環(huán)境寬松，減少外派成本策；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，環(huán)境寬松，減少外派成本 缺陷缺陷: 所需的能夠派赴地區(qū)的主管稀缺，且較難控制所需的能夠派赴地區(qū)的主管稀缺，且較難控制 職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高三、地域部門化第18頁/共36頁19按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部人事部人事部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部法律部法律部中國市場部中國市場部日本市場部日本市場部

11、韓國市場部韓國市場部澳大利亞市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部第19頁/共36頁20四、顧客部門化四、顧客部門化 根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。業(yè)務(wù)活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):滿足目標(biāo)顧客需求，有利不斷改進(jìn)；滿足目標(biāo)顧客需求，有利不斷改進(jìn)；創(chuàng)造顧客需求，建立持久性競爭優(yōu)勢創(chuàng)造顧客需求，建立持久性競爭優(yōu)勢 缺陷缺陷:可能增加與顧客的矛盾和沖突；需要可能增加與顧客的矛盾和沖突；需要更多的協(xié)調(diào)人員；更多的協(xié)調(diào)人員；第20頁/共36頁21按顧客劃分的部門化組織圖市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理零售商部零售商部批發(fā)商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部

12、法人團(tuán)體部第21頁/共36頁22五、流程部門化五、流程部門化 按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢;相互學(xué)習(xí)相互學(xué)習(xí);產(chǎn)生產(chǎn)生學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 缺陷缺陷:產(chǎn)生部門利益沖突產(chǎn)生部門利益沖突;不利于培養(yǎng)不利于培養(yǎng)“多面多面手手”第22頁/共36頁23按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃料供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部送配電部發(fā)電機(jī)部第23頁/共36頁24六、矩陣型結(jié)構(gòu)六、

13、矩陣型結(jié)構(gòu) 是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn): :靈活性靈活性; ;彈性彈性; ;加強(qiáng)協(xié)作加強(qiáng)協(xié)作; ;富于創(chuàng)造性富于創(chuàng)造性 缺陷缺陷: :增加協(xié)調(diào)的組織成本增加協(xié)調(diào)的組織成本; ;多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo)第24頁/共36頁25職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)第25頁/共36頁26七、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織

14、建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。 優(yōu)點(diǎn)：更大的靈活性和柔性；整合資源；扁平化，效率高；優(yōu)點(diǎn)：更大的靈活性和柔性；整合資源；扁平化，效率高； 缺點(diǎn)：可控性差；組織臨時(shí)，存在道德風(fēng)險(xiǎn)；缺點(diǎn)：可控性差；組織臨時(shí)，存在道德風(fēng)險(xiǎn)；第26頁/共36頁27 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組廣告代理商獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)代理銷售商制造廠商第27頁/共36頁28第三節(jié)組織的層級化第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度一、組織的層級化與管理

15、幅度: :管理幅度：管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的量總是有限的, ,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度量即管理幅度。組織層級與組織規(guī)模成正比；組織層級與組織規(guī)模成正比； 與管理幅度成反比；與管理幅度成反比；第28頁/共36頁29決定有效管理幅度的因素決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬, 最重要的決定因素最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時(shí)間的能力。是管理人員減少上級花在下級身上的時(shí)間的能力。 工作能力工作能力(主管與

16、下屬主管與下屬) 工作性質(zhì)與內(nèi)容工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等非管理事務(wù)等) 工作條件工作條件(助手、通訊配置情況助手、通訊配置情況) 工作環(huán)境工作環(huán)境(變化情況變化情況)第29頁/共36頁30二、層級設(shè)計(jì)的主要問題：集權(quán)與分權(quán)二、層級設(shè)計(jì)的主要問題：集權(quán)與分權(quán)職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。決定權(quán)，職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。2、參

17、謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。權(quán)力。 3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知人員的一部分權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。 第30頁/共36頁31三、分權(quán)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)三、分權(quán)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (下級人員或部門下級人員或部門)決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要性決策的重要性對決策的控制對決策的控制程度程度第

18、31頁/共36頁32四、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素四、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)模組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性活動(dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要培訓(xùn)管理人員的需要五、組織中不利于分權(quán)的因素五、組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員第32頁/共36頁33六、組織中集權(quán)傾向六、組織中集權(quán)傾向組織的歷史組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性行政效率和政策統(tǒng)一行政效率和政策統(tǒng)一七、過分集權(quán)的弊端七、過分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低決策質(zhì)量降低適應(yīng)能力降低適應(yīng)能力降低工作熱情降低工作熱情第33頁/共36頁34八、分權(quán)的途徑八、分權(quán)的途徑 制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。定必要的職責(zé)和權(quán)限