華信惠悅國企業(yè)人力資源管理的改革現(xiàn)狀與未來

1、w w w . w a t s o n w y a t t . c o m中國企業(yè)人中國企業(yè)人力資源管理力資源管理的改革現(xiàn)狀與未來的改革現(xiàn)狀與未來 華信華信惠悅咨詢公司惠悅咨詢公司20042目錄目錄n中國企業(yè)人力資源管理改革的背景中國企業(yè)人力資源管理改革的背景n中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題n中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢3在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題7070年代中年代中9090年代中年代中人力資源人力資源2000200

2、0年以來年以來信息技術(shù)信息技術(shù)公司關(guān)注力資金資金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)發(fā)展各要素中首要問題位置變化公司業(yè)務(wù)發(fā)展各要素中首要問題位置變化技術(shù)開發(fā)能力技術(shù)開發(fā)能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代4衡量人力資源的重要性華信惠悅?cè)肆Y本衡量人力資源的重要性華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)（指數(shù)（hcihci）研究）研究 人力資源實踐人力資源實踐 市場價值的提升市場價值的提升5107%38%-3%-20%0%20%40%60%80%100%120%low (0-25)medium (25 - 75)high (75 +)在亞太地區(qū)，高人力資本指數(shù)在亞太地區(qū)，高人力資本指數(shù)（hcihci）的公的公司

3、其業(yè)績要優(yōu)于它們的同行司其業(yè)績要優(yōu)于它們的同行截至到截至到20022002年年8 8月，前月，前5 5年的股東價值增加和人力資本指數(shù)的關(guān)系年的股東價值增加和人力資本指數(shù)的關(guān)系低 hci (0-25)中等hci(25-75)高h(yuǎn)ci(75+)6中國企業(yè)人力資源管理的歷史沿革中國企業(yè)人力資源管理的歷史沿革“檔案、工資檔案、工資”式式基本不存在人力資基本不存在人力資源管理概念源管理概念計劃經(jīng)濟(jì)時代計劃經(jīng)濟(jì)時代 改革開放之后改革開放之后 進(jìn)入進(jìn)入2121世紀(jì)世紀(jì)“人才流動，自主人才流動，自主擇業(yè)擇業(yè)”逐步從單純的人事逐步從單純的人事管理向人力資源管管理向人力資源管理過渡理過渡人力資源管理觀念人力資源管

4、理觀念逐步被廣泛接受逐步被廣泛接受改變用人制度，重改變用人制度，重視員工招聘、培訓(xùn)視員工招聘、培訓(xùn)7歷史沿革歷史沿革u現(xiàn)代人力資源管理理論是從美國興起的,20世紀(jì)80年代后期開始引入中國,1993年中國人民大學(xué)率先將“人事管理”專業(yè)更改為“人力資源管理”, 標(biāo)志著“人力資源管理”系統(tǒng)進(jìn)入中國高等教育科研領(lǐng)域。u隨著改革開放的深入，在理論研究的引導(dǎo)、管理教育的推動和外資機構(gòu)的示范下，中國企業(yè)積極開展人力資源管理實踐，在實踐中理解、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，積累了很多經(jīng)驗、教訓(xùn)，不少企業(yè)形成了符合自身特點的獨特管理模式。人力資源管理的實踐為企業(yè)帶來了一定的管理收益，這進(jìn)一步助長了人力資源管理理論的研究和教育的發(fā)

5、展，刺激了企業(yè)建設(shè)人力資源管理的積極性。u目前對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，“人力資源管理”觀念已經(jīng)相對普及，但真正實現(xiàn)人力資源管理的企業(yè)還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)正處于管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。8目錄目錄n中國企業(yè)人力資源管理改革的背景中國企業(yè)人力資源管理改革的背景n中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題n中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢9華信惠悅除了擁有全球的豐富項目及產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗作為基礎(chǔ)，自進(jìn)入中國以來，先后在許多大中型企業(yè)累積了人力資源管理相關(guān)咨詢服務(wù)的本地經(jīng)驗。同時，我們堅持每年在大中華區(qū)進(jìn)行分行業(yè)、分城市的薪酬福利調(diào)查，提供了大量富有價值的數(shù)據(jù)

6、匯總及相關(guān)分析，為眾多企業(yè)確定有競爭力的薪酬水平提供了參考：華信惠悅在中國企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗華信惠悅在中國企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗l中國銀行（香港）l中國建設(shè)銀行北京、大連分行l(wèi)中國工商銀行信用卡部l上海銀行l(wèi)民生銀行l(wèi)北京市商業(yè)銀行l(wèi)南京市商業(yè)銀行l(wèi)平安保險集團(tuán)l泰康人壽l太平洋產(chǎn)險（上海）l華泰保險公司l一家中國大型人壽保險公司l中國石化l中糧集團(tuán)l中國五礦集團(tuán)l中國通用技術(shù)集團(tuán)l中國移動(香港)l中國移動集團(tuán)公司l中國網(wǎng)通集團(tuán)公司l興業(yè)銀行l(wèi)鵬華基金l南方基金l天同證券l興業(yè)證券ltcl集團(tuán)l華潤萬佳超市l(wèi)神龍汽車l華豐紙業(yè)l方正科技l大唐電信l上海施貴寶l頂新集團(tuán)l深圳太太藥業(yè)l深圳天音通信10當(dāng)前

7、中國企業(yè)對人力資源管理服務(wù)的主要需求當(dāng)前中國企業(yè)對人力資源管理服務(wù)的主要需求高高管人員管人員薪酬及薪酬及長期激勵機長期激勵機制制績效績效管理管理與評估與評估電子電子人力人力資源資源( (e ehr)hr)薪酬薪酬體系設(shè)計體系設(shè)計流程重整流程重整/ /定崗定編定崗定編能力能力架構(gòu)與架構(gòu)與 應(yīng)用模型應(yīng)用模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略和和組織管理組織管理工作分析工作分析/ /崗位評估崗位評估兼并兼并 與與收購收購福利外包福利外包11人力資本管理的人力資本管理的理念落后理念落后沒有形成人是資本的理念把人力資本的管理等同于人事管理人力資本配置不人力資本配置不合理合理企業(yè)家人力資本的選拔及配置仍難擺脫行政機制人力資本缺乏合

8、理的流動人力資本投資不人力資本投資不足足在對培訓(xùn)的認(rèn)識上認(rèn)為無需培訓(xùn)在對培訓(xùn)的操作上流于形式激勵機制不健全激勵機制不健全分配不公；激勵措施單一缺乏對企業(yè)家人力資本的有效激勵中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題和問題- -國有企業(yè)國有企業(yè)缺乏有效的績效缺乏有效的績效考核考核績效考核流于形式積極探索新的績效考核方法，但由于使用不當(dāng)陷入誤區(qū)12中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題和問題- -民營企業(yè)民營企業(yè)招聘招聘- -人才的吸引人才的吸引觀念：把“人才”等同為“能人”；人才評價的“老板標(biāo)準(zhǔn)化”；對人才“財”與“德”的估價自相矛盾；方法：招聘程序不規(guī)范，成本高，方

9、法單一落后；結(jié)果：人才或不進(jìn)不出，或大進(jìn)大出；培訓(xùn)培訓(xùn)沒有完善的培訓(xùn)體系（機構(gòu)、制度、負(fù)責(zé)人、評估、課程體系、培訓(xùn)設(shè)施）；沒有培訓(xùn)計劃或未得到有效執(zhí)行；培訓(xùn)時間和經(jīng)費有限；培訓(xùn)方式主要為企業(yè)高層或?qū)＜抑v課和發(fā)放書籍績效考核績效考核對績效考核目的認(rèn)識模糊；績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性；主管在具體實施績效考核時容易走極端；績效考核與其前后的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好薪酬薪酬觀念 ：“得到的取決于付出的”；“唯物質(zhì)資本論”；“高工資養(yǎng)懶人”；“高工資一定可以吸引并留住人才”；老板“拍腦門”決策；薪酬制度一定要保密13中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題和問題- -外資企業(yè)外資企業(yè)

10、招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)績效考核績效考核薪酬薪酬14中國企業(yè)人力資源管理的主要問題中國企業(yè)人力資源管理的主要問題l人力資源管理人力資源管理觀念觀念相對落后相對落后“成本”而非“資本”“勞動工資管理部門”而非“人力資源管理部門”l人力資源管理人力資源管理體系體系相對滯后相對滯后“論資排輩”而非“任人唯賢”“被動管理”而非“主動激勵”l人力資源管理者人力資源管理者素質(zhì)素質(zhì)亟待提高亟待提高人力資源管理專業(yè)知識背景對新型人力資源管理理論的接受程度對西方人力資源管理經(jīng)驗的靈活運用l人力資源管理人力資源管理環(huán)境環(huán)境亟需改進(jìn)亟需改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者重視程度不夠管理者的理解程度不夠員工的接受程度不夠15中國企業(yè)人力資源管理改革

11、的主要特點中國企業(yè)人力資源管理改革的主要特點u宏觀理念領(lǐng)先，政策配套滯后宏觀理念領(lǐng)先，政策配套滯后u理念闡述領(lǐng)先，方法措施滯后理念闡述領(lǐng)先，方法措施滯后u“外資外資”“”“合資合資”領(lǐng)先，領(lǐng)先，“國企國企”“”“民營民營”滯后滯后u低層管理領(lǐng)先，高層治理滯后低層管理領(lǐng)先，高層治理滯后u制度建設(shè)領(lǐng)先，制度建設(shè)領(lǐng)先，“人為本人為本”滯后滯后16職位管理的主要問題職位管理的主要問題u缺乏缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的職等標(biāo)準(zhǔn)化的職等系統(tǒng)系統(tǒng)尤其是在一些下屬很多子公司的大型企業(yè)內(nèi)部，公司總部沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各個子公司有的實施自己的職等架構(gòu)，有的甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。這種缺乏統(tǒng)一的公司職等體系的狀況，不利于

12、提高管理效率并實現(xiàn)公司整體目標(biāo)。u職等架構(gòu)不是基于職等架構(gòu)不是基于職位職位的的價值價值目前很多國內(nèi)企業(yè)尚未根據(jù)一套科學(xué)的方法依據(jù)職位所需要的技能，職責(zé)的范圍或所需要的能力要求來劃分等級，而是基于頭銜或年資等因素確定等級。例如，很多公司所有的部門經(jīng)理都是同一級別，而沒有區(qū)分他們不同的職責(zé)和活動范圍。 u職等架構(gòu)職等架構(gòu)不不合乎合乎企業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀現(xiàn)狀有些企業(yè)在形成職等架構(gòu)之后，沒有及時根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織架構(gòu)等因素的變化進(jìn)行調(diào)整和更新，引起企業(yè)內(nèi)部的不平衡狀況，影響企業(yè)正常運行。17薪酬福利主要問題薪酬福利主要問題u沒有沒有形成形成科學(xué)科學(xué)的薪酬的薪酬福利福利哲學(xué)哲學(xué)有些企業(yè)在對員工提供薪酬福利

13、時，沒有明確的市場定位和薪酬福利哲學(xué)，無法保留企業(yè)真正需要的關(guān)鍵人才。u基本薪資基本薪資比例較低比例較低目前大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)相對于國外企業(yè)相比，薪資結(jié)構(gòu)中的基本薪資部分比例較低，而基本薪資實際應(yīng)該是反映職位在市場上的價格，因此對于國內(nèi)企業(yè)而言，基本薪資沒有反映職位的市場價格，不合乎基本薪資的付薪理念，競爭力較弱。u各各職級職級之間之間薪資差距較小薪資差距較小目前大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪資體系沒有充分的區(qū)分各個層級之間崗位的價值不同，各職級之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大，尤其是公司較高層級通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。這種情況不利于吸引保留企業(yè)的高級關(guān)鍵人才，反而讓一些績效平平的人員留在企業(yè)內(nèi)

14、部。18薪酬福利的主要問題（續(xù)）薪酬福利的主要問題（續(xù)）u獎金未獎金未充分充分體現(xiàn)體現(xiàn)激勵激勵機制機制有些企業(yè)除了對于銷售人員等特殊崗位制定和業(yè)績直接掛鉤的獎金或傭金制度，對于其他職位而言，獎金只是基本薪資的補充形式而已，沒有充分考慮個人績效對于公司經(jīng)營業(yè)績的影響。并且在獎金數(shù)額的決定過程中，通常員工與經(jīng)理的關(guān)系以及經(jīng)理的個人印象決定了其獎金的多少。u福利被低估福利被低估中國的公司，福利沒有被計入整體薪資的一部分。然而，這些福利遠(yuǎn)高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了；另外，現(xiàn)有的福利計劃對于整個公司而言是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)不同職位，不同績效進(jìn)行設(shè)計，因此對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭力。19績效管理的主要

15、問題績效管理的主要問題u績效績效評估評估而非而非績效管理績效管理目前很多國內(nèi)企業(yè)對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效計劃，績效回顧，績效評估有機結(jié)合的科學(xué)績效管理體系。u缺乏缺乏科學(xué)科學(xué)的績效指標(biāo)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)目前已有企業(yè)引入關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）進(jìn)行績效評估，但是對于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用kpi進(jìn)行績效評估不能滿足需求，對于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。u績效績效指標(biāo)指標(biāo)未能未能自上自上而下而下地地進(jìn)行進(jìn)行分解分解一個有效的績效管理系統(tǒng)是把整個公司統(tǒng)一到共同的目標(biāo)上，而一些企業(yè)目前的績效指標(biāo)只停留在高層，未能層層向下分解，因此對于普通員工而言

16、，績效指標(biāo)和自身的聯(lián)系甚少，績效管理形同虛設(shè)。20績效管理的主要問題（續(xù)）績效管理的主要問題（續(xù)）u績效績效管理管理的的透明度、透明度、公正性公正性不夠不夠目前很多國內(nèi)企業(yè)員工對績效評估和績效管理的抱怨甚多，感覺到績效評估的流程、結(jié)果透明度不夠，實際意義不強，流于形式，于公于私都沒有好處。u缺乏必要的溝通機制缺乏必要的溝通機制一些企業(yè)在進(jìn)行績效評估之后忽視了非常重要的績效結(jié)果溝通步驟，員工對于自身績效在企業(yè)內(nèi)部所處的情況，自身的長處和短處一無所知，也自然無法了解應(yīng)該發(fā)展的方向，由此員工的對績效評估的興趣不高，配合的積極性較弱。u激勵性激勵性獎金未能獎金未能和和績效績效合理合理掛鉤掛鉤目前大多數(shù)

17、企業(yè)有獎金一說，但是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的激勵作用。21目錄目錄n中國企業(yè)人力資源管理改革的背景中國企業(yè)人力資源管理改革的背景n中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題n中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢22中國企業(yè)對人力資源咨詢服務(wù)領(lǐng)域的新需求中國企業(yè)對人力資源咨詢服務(wù)領(lǐng)域的新需求高高管人員管人員薪酬及薪酬及長期激勵機長期激勵機制制績效績效管理管理與評估與評估電子電子人力人力資源資源( (e ehr)hr)薪酬薪酬體系設(shè)計體系設(shè)計流程重整流程重整/ /定崗定編

18、定崗定編能力能力架構(gòu)與架構(gòu)與 應(yīng)用模型應(yīng)用模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略和和組織管理組織管理工作分析工作分析/ /崗位評估崗位評估兼并兼并 與與收購收購福利外包福利外包23l為開發(fā)遠(yuǎn)景目標(biāo)和價值提供咨詢；l高級管理團(tuán)隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案l把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系l觀察趨勢，推動變革；l在變革基礎(chǔ)上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略；l交流溝通新德方向與遠(yuǎn)景目標(biāo)l監(jiān)控管理；l技術(shù)性人力資源能力；l一致性與效率l挑戰(zhàn)管理；l代表員工；l雇員滿意策略伙伴策略伙伴行政專家行政專家員工諫言者員工諫言者人力人力資源管理的角色定位資源管理的角色定位變革推動者變革推動者24人力資源人力資源管理職能的變化人力資源部門管理職能的變化人力資源部門

19、的的新定位新定位1010202030304040404030302020101010102020303040404040303020201010 變革推動變革推動者者員工員工諫諫言者言者行政專家行政專家策略伙伴策略伙伴 現(xiàn)有現(xiàn)有的職能的職能 理想的職能理想的職能25人力資源職能的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源職能的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源項目設(shè)計策略人力資源項目設(shè)計策略員工服務(wù)策略及管理員工服務(wù)策略及管理數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理理想(將來)25%25%35%35%25%25%15%15%典型 (以前)5%5%45%45%40%40%10%10%26雇傭哲學(xué)的轉(zhuǎn)變雇傭哲學(xué)的轉(zhuǎn)變l“過去的美好時光過去的美好時光

20、”穩(wěn)定的雇傭關(guān)系工資和薪酬的穩(wěn)定增長可以預(yù)見的職業(yè)發(fā)展l新的規(guī)則新的規(guī)則員工需承擔(dān)更多的商業(yè)風(fēng)險沒有什么是可以保證或者可以預(yù)見的員工自己在技能開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展方面擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任27組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢l不同地理區(qū)域之間的業(yè)務(wù)合并l為了更好利用人才資源而不再強調(diào)職位層級 員工實際擔(dān)負(fù)的責(zé)任超過了傳統(tǒng)職位頭銜/崗位描述所確定的責(zé)任l為了使部門間合作創(chuàng)造更多的價值而進(jìn)行不同部門之間的整合以及團(tuán)隊精神的宣揚l在組織內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)力28薪酬策略的發(fā)展趨勢薪酬策略的發(fā)展趨勢l重新審視薪酬哲學(xué)/策略“以不變應(yīng)萬變”的哲學(xué)不再適應(yīng)l策略性薪酬的概念:需要鼓勵什么行為和結(jié)果如何鼓勵這些行為和結(jié)果

21、l更加強調(diào)多種薪酬措施的組合：整體薪酬策略1529經(jīng)典的薪酬組合理論經(jīng)典的薪酬組合理論工資工資福利福利獎金獎金長期激勵長期激勵起始起始增長增長成熟成熟總薪酬的百分比總薪酬的百分比30. . . . . . 可能的轉(zhuǎn)變可能的轉(zhuǎn)變工資工資福利福利獎金獎金長期激勵機制長期激勵機制傳統(tǒng)傳統(tǒng)現(xiàn)在現(xiàn)在趨勢趨勢總薪酬的白分比總薪酬的白分比31員工職等體系的變化趨勢員工職等體系的變化趨勢l深入關(guān)注個人價值責(zé)任 能力業(yè)績/個人貢獻(xiàn)l能力的提高與開發(fā)l跨職能團(tuán)隊l雙軌/多軌職業(yè)發(fā)展生涯32工資等級中的轉(zhuǎn)變趨勢工資等級中的轉(zhuǎn)變趨勢傳統(tǒng)的寬級寬帶傳統(tǒng)的崗位評估傳統(tǒng)的崗位評估混合系統(tǒng)混合系統(tǒng)基于能力的系統(tǒng)基于能力的系統(tǒng)33薪酬薪酬管理的趨勢管理的趨勢l將固定的薪酬成本轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎营劷餷更加注重外部的競爭力，而非內(nèi)部的公正性l建立更大的薪酬范圍，以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) (“寬帶結(jié)構(gòu)”)l