緩蝕劑公司人力資源管理實施方案模板

1、模板緩蝕劑公司人力資源管理實施方案目錄第一章 公司簡介3一、 基本信息3二、 公司簡介3三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 行業(yè)背景分析6第三章 勞動定額的修訂8一、 修改勞動定額的方法8第四章 人力資源費用預(yù)算的審核9一、 人力資源費用支出控制的作用9第五章 招募方式的選擇10一、 選擇人員招募方式的主要步驟10二、 參加招聘會的主要程序11第六章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析14一、 人員錄用評估14第七章 員工培訓(xùn)的組織與實施15一、 實現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用15二、 培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)16第八章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程18一、 實施培訓(xùn)教學(xué)活動的注意事項18二、 培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序與形成方案19第九

2、章 績效考評指標與設(shè)計25一、 績效指標體系的設(shè)計要求25第十章 績效考評系統(tǒng)27一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突27二、 績效考評的程序與流程設(shè)計28第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理33一、 崗位評價所需信息來源33第十二章 薪酬體系設(shè)計的前期準備34一、 薪酬體系設(shè)計的前期準備工作34二、 薪酬管理的基本概念36第十三章 集體合同管理分析49一、 集體合同概述49第十四章 崗位評價的基本步驟54一、 崗位評價的概念54第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：馬xx3、注冊資本：1100萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xx

3、x市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-5-107、營業(yè)期限：2016-5-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事緩蝕劑相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司簡介面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信

4、任。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10557.808446.247918.35負債總額4634.373707.503475.78股東權(quán)益合計5923.434738.744442.57表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

5、項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入23481.6518785.3217611.24營業(yè)利潤5251.544201.233938.65利潤總額4775.033820.023581.27凈利潤3581.272793.392578.51歸屬于母公司所有者的凈利潤3581.272793.392578.51第二章 行業(yè)背景分析緩蝕劑是以適當?shù)臐舛群托问酱嬖谟诃h(huán)境(介質(zhì))中時，可以防止或減緩材料腐蝕的化學(xué)物質(zhì)或復(fù)合物。緩蝕劑按化學(xué)成分可分為無機緩蝕劑、有機緩蝕劑、聚合物類緩蝕劑。緩蝕劑的緩蝕效果與它的使用濃度以及介質(zhì)的ph值、溫度、流速等密切相關(guān)，因此應(yīng)根據(jù)被保護的對象、環(huán)境條件嚴格選擇。緩

6、蝕劑用于中性介質(zhì)(鍋爐用水、循環(huán)冷卻水)、酸性介質(zhì)和氣體介質(zhì)(氣相緩蝕劑)。在我國，緩蝕劑主要生產(chǎn)商包括山東泰和水處理科技股份有限公司、江海環(huán)保有限公司、南通聯(lián)磷化工有限公司、湖北仙粼化工、江蘇揚子石化-巴斯夫、棗莊市東濤化工技術(shù)有限公司、上海富佳、浙江阿克蘇諾貝爾(寧波)、玉門石化等。在我國緩蝕劑市場方面，根據(jù)統(tǒng)計資料以及我國水處理劑種類市場份額占比數(shù)據(jù)得出，2019年我國緩蝕劑市場規(guī)模約為61.2億元人民幣，同比增長12.2%，根據(jù)我國水處理劑市場結(jié)構(gòu)預(yù)測2020年我國緩蝕劑市場規(guī)模將達到66.2億元。在水處理緩蝕劑的下游應(yīng)用領(lǐng)域方面，根據(jù)泰和科技發(fā)布的數(shù)據(jù)，水處理緩蝕劑在電力行業(yè)的應(yīng)用比

7、例最大，約占到緩蝕劑的22.9%-24.0%;其次是油氣行業(yè)，市場約占到水處理緩蝕劑總市場的20%;其余的，造紙工業(yè)和冶金工業(yè)的應(yīng)用占比均約為16%-17%，化學(xué)工業(yè)的應(yīng)用占比約為11.4%-12.0%。影響緩蝕劑增長的因素包括塑料、陶瓷和耐腐蝕合金對鋼材的替代以及在某些應(yīng)用領(lǐng)域緩蝕劑使用效率的提升。緩蝕劑下游行業(yè)中，水處理行業(yè)的消費是穩(wěn)定的，并與區(qū)域經(jīng)濟模式平行，金屬加工領(lǐng)域的消耗量受機械制造和操作的影響很大，石油和天然氣制造行業(yè)中對緩蝕劑的需求最終取決于原油自身的市場發(fā)展。并且伴隨著新型環(huán)保型緩蝕劑等新型化學(xué)品的開發(fā)，預(yù)計未來緩蝕劑的應(yīng)用規(guī)模仍將擴大，到2026年將達到97億元人民幣。第三

8、章 勞動定額的修訂一、 修改勞動定額的方法企業(yè)在組織修改現(xiàn)行定額時，應(yīng)從企業(yè)具體的實際情況出發(fā)，正確選擇修改定額的核算方法，下面介紹一種比較簡單的方法，即簡易修改法。由于修改定額時，允許有一個超額量k，它比實耗工時b高出一定幅度。留出這個寬余量，容易使員工接受新的定額。即使第一次制定的定額不合理，經(jīng)過平衡以后，采用本方法進行修改，也能使勞動定額達到先進合理的要求。第四章 人力資源費用預(yù)算的審核一、 人力資源費用支出控制的作用1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益、使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓(xùn)、勞動爭議等人力資

9、源管理費用的重要途徑。3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。第五章 招募方式的選擇一、 選擇人員招募方式的主要步驟1、根據(jù)年度企業(yè)人力資源招聘的計劃，明確企業(yè)各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業(yè)各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經(jīng)驗專業(yè)技能等方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應(yīng)當根據(jù)企業(yè)人力資源招聘計劃中人員需求數(shù)量和任職資格等要求，對企業(yè)人員招募的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩(wěn)定性和風險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是采用內(nèi)部，還是外部招募的

10、方式；是采用發(fā)布廣告、校園或網(wǎng)絡(luò)招募的方法，還是采用委托中介機構(gòu)或者其他招募方法。4、在優(yōu)選優(yōu)化企業(yè)人員招募方式方法的基礎(chǔ)上，提出年度人力資源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務(wù)和目標、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質(zhì)量要求，以切實保證企業(yè)各類崗位人員招募任務(wù)的落實。二、 參加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應(yīng)聘者眾多，必須事先做好充分的準備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。（一）準備展位為了吸引求職者，參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有一個比較大的空間。在制作

11、展臺方面最好請專業(yè)公司幫助設(shè)計，并且要留出富余的時間，以便可以對設(shè)計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計一個相對安靜的區(qū)域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。（二）準備資料和設(shè)備在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。有時在招聘會的現(xiàn)場需要用到計算機、投影儀、電視機等設(shè)備，這些都應(yīng)該事先準備好。并且，要注意現(xiàn)場是否有合適的電源設(shè)備。其他特定的設(shè)備也要在會前一-準備好。（三）招聘人員的準備參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現(xiàn)場人員都

12、應(yīng)該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會開始之前，一定要與協(xié)作方進行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會的組織者、負責后勤事務(wù)的單位，還可能會有學(xué)校的負責部門等。在溝通中，一方面要了解協(xié)作方對招聘會的要求，另一方面要提出需要協(xié)作方提供幫助的事項，以便提前做好準備。（五）招聘會的宣傳工作（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保

13、證有足夠的人員參加招聘會。招聘會后的工作招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。因為很多應(yīng)聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反應(yīng)速度比較快的公司會給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。第六章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析一、 人員錄用評估人員錄用評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。但是，這種說法未必完全正確，還要看應(yīng)聘者的整體素質(zhì)水平。試想，相同的錄用比，一個是在高級人才市場招聘，一個是在初級人才市場招聘，那錄用者的素質(zhì)顯然不會一樣高。第七章 員工培訓(xùn)的組織與實施一、 實現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓(xùn)資源，看起來它們與課程設(shè)

14、計并沒有什么關(guān)系，所以往往被忽視。這是程序化的設(shè)計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領(lǐng)域應(yīng)當被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者。教師與學(xué)員作為培訓(xùn)活動中的兩大主體，在培訓(xùn)中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓(xùn)活動中，不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚，應(yīng)充分開發(fā)學(xué)員本身所攜帶的“財富”，提高培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)活動中，學(xué)員不僅是學(xué)習資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學(xué)習資源。通過激發(fā)學(xué)員的學(xué)習主動性，讓每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學(xué)習行為變

15、成了一個團體的學(xué)習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學(xué)習者在主動參與學(xué)習的過程中各有所獲。2、培訓(xùn)時間的開發(fā)與利用。培訓(xùn)系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關(guān)聯(lián)性與滲透性，所以，培訓(xùn)時間的概念應(yīng)有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓(xùn)空間的充分利用。培訓(xùn)課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應(yīng)用于設(shè)計。在同樣的空間里，可以有u形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學(xué)習者空間位置的不同設(shè)計，可以設(shè)計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓(xùn)者在課程中所扮演角色的不同需

16、求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設(shè)計在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。二、 培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)1、授課技巧培訓(xùn)。教師的授課技巧是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素。授課技巧很多，因人而異，因情況而異。2、教學(xué)工具的使用培訓(xùn)。培訓(xùn)師必須能熟練使用現(xiàn)代化的教學(xué)工具。3、教學(xué)內(nèi)容培訓(xùn)。從教師的兩個來源來看，外部聘請的教師可能理論知識比較扎實，但其對企業(yè)的實際情況并不了解，就要對其進行這方面知識的補充，這樣他們在授課時才能做到有針對性，將理論與實踐結(jié)合起來。內(nèi)部開發(fā)的教師對企業(yè)的情況比較了解，業(yè)務(wù)技能也很嫻熟，但這類教師的缺點在于對專業(yè)

17、范圍內(nèi)的理論新動向、新開發(fā)的技術(shù)或產(chǎn)品并不了解，這就是他們在培訓(xùn)中需要補充的東西。4、對教師的教學(xué)效果進行評估。教師的教學(xué)效果評估包括兩部分內(nèi)容：是對教師在整個培訓(xùn)中的表現(xiàn)進行評估，二是對教師在培訓(xùn)教學(xué)中的表現(xiàn)進行評估。5、教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估的意義。這種評估必不可少，它是企業(yè)獲取高質(zhì)量培訓(xùn)教師資源的一個很好的手段。很多企業(yè)在首次培訓(xùn)中選擇教師的標準可能只是其名氣聲望或者一些人的推薦，但這并不能代表其具備真實能力。每次培訓(xùn)項目完成以后，培訓(xùn)管理者不但要對培訓(xùn)對象與培訓(xùn)項目做一個評估，還應(yīng)該對培訓(xùn)教師進行相關(guān)評估，這樣可以確切反映其在培訓(xùn)中所發(fā)揮的作用。對于教學(xué)效果較好的教師，可以長期保持聯(lián)系

18、，為以后的培訓(xùn)儲備資源。第八章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程一、 實施培訓(xùn)教學(xué)活動的注意事項在實施培訓(xùn)教學(xué)活動時，有些關(guān)鍵步驟是不可忽視的，否則將影響培訓(xùn)的效果。（一）做好充分準備永遠不要低估準備的重要性，細心計劃總是會避免更多的問題。準備工作包括培訓(xùn)材料的確定和選擇、培訓(xùn)方法的選擇、培訓(xùn)教師和學(xué)員的選擇后勤保障（如時間、地點的安排，教學(xué)輔助用具的準備）等。（二）講究授課效果有時培訓(xùn)者就是培訓(xùn)師，實施中關(guān)鍵的一環(huán)就是要提高授課效率，調(diào)動學(xué)員的積極性。作為一個優(yōu)秀培訓(xùn)師，要充滿激情，精心設(shè)計每一堂課，授課時注意與學(xué)員的溝通交流，充分調(diào)動學(xué)員的主觀能動性，集中學(xué)員的注意力，避免照本宣科或漠視學(xué)員。（三）

19、動員學(xué)員參與在培訓(xùn)過程中調(diào)動學(xué)員參與的積極性，是培訓(xùn)工作取得成功的關(guān)鍵。當個成人學(xué)員全身心投入學(xué)習的時候，學(xué)習過程就開始了。學(xué)員的參與程度越高，學(xué)習效果就越好。調(diào)動學(xué)員參與的方法有很多，包括：提問；進行體驗性操練，開展角色扮演；記住每一位學(xué)員的姓名并使用它們；在培訓(xùn)中提供信息反饋；讓學(xué)員參與講授；讓學(xué)員示范操作；結(jié)合課程做一些書面練習；簽訂學(xué)習合同；利用專項測評表更深入地了解學(xué)員，進行個別訪談；用實時、實干的方式進行培訓(xùn)等。（四）預(yù)設(shè)培訓(xùn)考核沒有系統(tǒng)的、科學(xué)的和嚴格的考核制度，就無法檢驗培訓(xùn)工作的成效。培訓(xùn)考核有兩種方式。1、培訓(xùn)結(jié)束時考核。對于學(xué)習的課程進行逐科考試或考查，結(jié)合學(xué)員平時的表現(xiàn)

20、作出總的評價。也可要求每位學(xué)員寫出培訓(xùn)小結(jié)，總結(jié)自己在思想、知識、技能、作風上的進步，與培訓(xùn)成績一起放進人事檔案。對于業(yè)務(wù)操作和技術(shù)技能方面的培訓(xùn)，則可將學(xué)員培訓(xùn)前后的水平進行比較，以確定培訓(xùn)有無成效及成效多大。2、培訓(xùn)結(jié)束后工作評價。學(xué)習的目的在于應(yīng)用，回到工作崗位后的工作表現(xiàn)是檢驗培訓(xùn)效果更直接的證明。回到工作崗位后工作考核的主要內(nèi)容是思想上有無進步，對企業(yè)文化的認同感有無增加，工作態(tài)度和作風有無改變，業(yè)務(wù)能力有無提高，工作效率有無增進。最后綜合起來判斷培訓(xùn)目標是否已達到。二、 培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序與形成方案（一）培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序由于培訓(xùn)對象和培訓(xùn)任務(wù)的不同，培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計的程序也各不相同，下面

21、介紹幾種常見的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計模式。1、肯普（j.e.kemp）的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序。肯普的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序是早期教學(xué)設(shè)計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下。（1）寫出課題，確定每一課題的教學(xué)目的。（2）分析學(xué)員特點。（3）分析可能取顯學(xué)習成果的學(xué)習目標。（4）列出每一個學(xué)習目標的學(xué)科內(nèi)容和大綱。（5）設(shè)計預(yù)測題。（6）選擇教與學(xué)的活動和教學(xué)資源。（7）協(xié)調(diào)所提供的輔助服務(wù)（如技術(shù)人員、經(jīng)費、設(shè)備、儀器和進度表等）。（8）實施教學(xué)。（9）根據(jù)學(xué)員完成學(xué)習目標的情況來評價教學(xué)活動，以便進行反饋和再修正。2、迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序。這是迪克（w.dick）和凱里（l.carey）在美國佛羅里達州立

22、大學(xué)所提出的教學(xué)設(shè)計程序，是一個偏重于行為主義的模型，強調(diào)對學(xué)習內(nèi)容的分析和鑒別，強調(diào)從學(xué)生的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學(xué)內(nèi)容。（1）確定教學(xué)目標。該模型的第一步是確定學(xué)習者通過學(xué)習后能做什么。教學(xué)目標的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設(shè)計者所關(guān)心的僅僅是教學(xué)目標的明確化。（2）開展教學(xué)分析。即在培訓(xùn)教學(xué)目標確定以后，剖析達到該教學(xué)目標所需要的知識和技能。（3）分析教學(xué)對象。即分析教學(xué)對象的心理、生理和社會特點，測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容的起點。教學(xué)對象分析和教學(xué)分析同步進行，密不可分。（4）制定具體的行為目標。即根據(jù)教學(xué)分析和教學(xué)對象分析結(jié)果，制定出最終達到教學(xué)目的所要求

23、的具體的、精確的行為目標。行為目標是對總的教學(xué)目標的分解。（5）設(shè)計標準參照測試。即以具體行為目標為依據(jù)，設(shè)計測試工具，被測試行為必須與行為目標所描述的行為相一致。（6）開發(fā)教學(xué)策略。即根據(jù)教學(xué)對象的特點、行為目標要求等，設(shè)計相應(yīng)的教學(xué)形式，選擇合適的教學(xué)手段與有效的教學(xué)方法。（7）開發(fā)和選擇教材。即在確定教學(xué)策略以后，設(shè)計與制作教學(xué)組件，主要由學(xué)生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學(xué)設(shè)計者要根據(jù)已有教學(xué)資源情況，或選擇教材，或開發(fā)新的教材。（8）設(shè)計和開展形成性評價。當教學(xué)組件原型制作完畢以后，需要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和實地評價。要從各個不同的方面與角

24、度評價學(xué)習與教學(xué)系統(tǒng)的效果，以達到進一步修改教學(xué)組件的目的。（9）修改教學(xué)內(nèi)容。通過形成性評價發(fā)現(xiàn)問題、分析原因后，對教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)媒體等作相應(yīng)修改，以逐漸實現(xiàn)教學(xué)活動最優(yōu)化。3、現(xiàn)代常用的教學(xué)設(shè)計程序。在中國的培訓(xùn)教學(xué)中，流行一種比較簡單適用的教學(xué)設(shè)計程序。該程序既適用于一個教學(xué)單元的教學(xué)設(shè)計程序，又適用于一節(jié)課堂的教學(xué)設(shè)計，其主要步驟如下。（1）確定教學(xué)目的。（2）闡明教學(xué)目標。（3）分析教學(xué)對象的特征。（4）選擇教學(xué)策略。（5）選擇教學(xué)媒體。（6）實施具體的教學(xué)計劃。（7）評價學(xué)生的學(xué)習情況，進行反饋修正。（二）形成培訓(xùn)教學(xué)方案教學(xué)設(shè)計的目的和結(jié)果是形成具體的教學(xué)方案。教學(xué)方案

25、的形成一般要按照以下程序來進行。1、確定教學(xué)目的。確定教學(xué)整體的評價和重要性，明確制定教學(xué)中心和教學(xué)目的。2、確定教學(xué)名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓(xùn)內(nèi)容。要能包含培訓(xùn)的全部內(nèi)容，并將重點項目列出來。內(nèi)容要以學(xué)習者能夠接受的程度為準，稍微簡單一些比較好。4、確定教學(xué)方法。確定具體采用哪種教學(xué)方法，可以選擇的教學(xué)方法很多，如小組討論法、案例教學(xué)法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學(xué)工具。教學(xué)工具有傳統(tǒng)和現(xiàn)代之分，傳統(tǒng)教學(xué)工具如粉筆黑板、掛圖等，現(xiàn)代教學(xué)工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算機等。6、設(shè)計教學(xué)方式。這是整個教學(xué)方案的重心，包括教學(xué)一般技巧的使用、教學(xué)方法的采用及教學(xué)工具

26、的具體使用等內(nèi)容。實際上是將各種教學(xué)資源如何整合與利用的技巧與方法。這個環(huán)節(jié)很重要，也很復(fù)雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。7、分配教學(xué)時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分配時間。時間的分配要既能按時完成培訓(xùn)的內(nèi)容，又要保證各部分內(nèi)容是有序而按主次進行的。這對達到培訓(xùn)目標也很重要。在教學(xué)方案的每個項目都確定之后，把每個項目添入教學(xué)計劃書中，可以將計劃書看成教學(xué)筆記。其書寫通常有如下一些規(guī)律：項目欄里寫上項目名稱、培訓(xùn)對象等；時間欄里寫上所需要的時間；形式欄里寫上培訓(xùn)的具體方法和形式；強調(diào)欄里寫上需要強調(diào)的內(nèi)容；將培訓(xùn)內(nèi)容分類寫在相應(yīng)的欄目里，并將各個部分內(nèi)容所需花費的時間也寫上；在

27、要強調(diào)的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄里，講課時間多出來時可以利用這些事例來控制時間。第九章 績效考評指標與設(shè)計一、 績效指標體系的設(shè)計要求在指標體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學(xué)性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構(gòu)建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進

28、行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構(gòu)成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績

29、效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為，如果指標設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設(shè)計完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。第十章 績效考評系統(tǒng)一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中

30、，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導(dǎo)致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而

31、將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導(dǎo)、同事、設(shè)備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管

32、不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。二、 績效考評的程序與流程設(shè)計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白陨隙隆敝饕窍却_定上級部門的績效結(jié)果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業(yè)的績效結(jié)果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進行設(shè)計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體

33、的員工組成。對應(yīng)不同層面的工作活動主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個完整的績效系統(tǒng)，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用?；诖?，在評價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結(jié)果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙M織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關(guān)鍵績效指標進行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績，因為領(lǐng)導(dǎo)必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設(shè)計的

34、一般做法，稍有差別的是有時還要對領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標進行評價，這些績效內(nèi)容與單位績效是有區(qū)別的。（2）對單位內(nèi)部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學(xué)的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現(xiàn)實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結(jié)果。（3）對員工績效進行調(diào)整。組織是一個整體，但各個內(nèi)部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行

35、總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯(lián)系起來，對個體績效進行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度系數(shù)進行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較容易完成的系數(shù)為8員工績效評價完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，即形成了其最終績效結(jié)果，二是根據(jù)部門績效結(jié)果進行調(diào)整，對員工績效評價時，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部門績效結(jié)果對員工績效結(jié)果進行修正，以確?？冃Э荚u結(jié)

36、果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產(chǎn)、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考評?？荚u分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行工作，各級主管在計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)

37、，如價值觀、信念、態(tài)度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎(chǔ)上，對各個中層部門進行考評。其考評范圍和內(nèi)容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務(wù)完成率、員工勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構(gòu)或董事會對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行考評，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況，如總產(chǎn)值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾

38、個步驟。1、科學(xué)確定考評的基礎(chǔ)。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復(fù)性活動。一項工作往往由許多活動構(gòu)成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應(yīng)超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標準?？冃?yīng)以完成工作所達到的可接受的條件為標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過面談能

39、使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃應(yīng)當切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進績效的指導(dǎo)。切實保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改進作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理一、 崗位評價所需信息來源進行崗位評價時，必須收集有關(guān)的信息，否則無法對崗位進行科學(xué)、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。1、直接的信息來源，即直接通過組織現(xiàn)場崗位調(diào)查，采集有關(guān)

40、數(shù)據(jù)資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細全面，但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源，即通過現(xiàn)有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等，對崗位進行評價。采集間接的崗位信息，雖有節(jié)省時間、節(jié)約費用的優(yōu)點，但所獲取的信息過于籠統(tǒng)、簡單，有可能影響崗位評價的質(zhì)量。3、崗位評價所依據(jù)的各種相關(guān)信息絕大部分可以通過崗位調(diào)查、崗位分析和崗位設(shè)計等環(huán)節(jié)獲得，特別是崗位分析的各種結(jié)果如工作說明書、崗位規(guī)范等是崗位評價所需信息的主要來源。第十二章 薪酬體系設(shè)計的前期準備一、 薪酬體系設(shè)計的前期準備工作（一）明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導(dǎo)企業(yè)

41、經(jīng)營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道而馳；企業(yè)的價值觀是迅速擴張、人才引進，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場中上等水平；企業(yè)價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求企業(yè)薪酬管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素

42、，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容。1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務(wù)目標、產(chǎn)品的市場定位等。2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源（人、財、物）明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論，確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人，每個工人的工作業(yè)績不受其他人

43、的影響，可以采用量化的指標來考核。工作業(yè)績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主要以員工的生產(chǎn)業(yè)績（生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量）決定其薪酬。如果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質(zhì)的人才，對于企業(yè)來說員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強且在業(yè)內(nèi)非常知名，則會給企業(yè)帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。（四）掌握企業(yè)的財力狀況根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)財務(wù)實力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。采用什么樣的薪酬水平，

44、不僅要根據(jù)薪酬市場調(diào)查的結(jié)果，明確把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平的定位。（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況為了保持產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)應(yīng)進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。二、 薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（compensation）是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事

45、勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。在歷史上，薪酬并不總是用compensation來表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所運用的薪酬詞匯大致經(jīng)歷了從工資（wage）到薪水（salary）再到薪酬（compensation）最后演變出總報酬（totalreward）的過程。其中，工資的概念主要在20世紀20年代以前被企業(yè)廣泛應(yīng)用，它是指根據(jù)工作量（如工作時間長短）而給付的報酬，當時其主要支付對象是從事體力勞動的藍領(lǐng)工人，且主要部分是基本工資，而福利只占很小的一部分或者沒有。隨著社會經(jīng)濟水平的發(fā)展以及社會勞動分工的進一步加劇，進入20世紀20年代后，企業(yè)管理界出現(xiàn)了薪水的概念，特指

46、腦力勞動者即白領(lǐng)階層的收入，薪水不是根據(jù)每天工作時間進行相應(yīng)報酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時間（如一個月）后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數(shù)額。這是薪水和工資的最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。從20世紀80年代起，薪酬（compensation）的概念開始為大多數(shù)人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等價“交換”關(guān)系，即勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。同時，薪酬的構(gòu)成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現(xiàn)公平性與激勵性。1、近年來，由于企業(yè)報酬支

47、付形式的多樣化，各種顯性和隱性的報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應(yīng)運而生。2000年，美國薪酬協(xié)會（waw）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸納、保留和激勵員工的各種手段的整合?？倛蟪陮⑷魏螁T工認為具有價值的內(nèi)容作為組成部分，具體包括六方面內(nèi)容，即薪酬、福利、工作與生活平衡、價值認可、績效管理、人才發(fā)展。正因為薪酬的概念經(jīng)歷了上述演變迭代過程，當前關(guān)于薪酬的概念存在三種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟報

48、酬、有形服務(wù)和福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。（二）薪酬的主要組成部分按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經(jīng)濟薪酬、外在薪酬）和非貨幣薪酬（或稱非經(jīng)濟薪酬、內(nèi)在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務(wù)衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般以現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括員工

49、福利、社會保險、股票期權(quán)等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性肯定；二是與工作環(huán)境有關(guān)，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公條件、喜歡的任務(wù)等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。薪酬各組成部分內(nèi)容不同，功能也存在較大差異。主要體現(xiàn)企業(yè)對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激

50、勵員工更加努力工作；員工福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員工應(yīng)對生活中的突發(fā)危機；股票期權(quán)主要起長期激勵作用，確保人力資源能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。（三）薪酬的實質(zhì)首先，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關(guān)系的基本構(gòu)成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)系。例如，實習行為就不具有雇傭性質(zhì)，因而實習單位給予實習人員的一些補助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務(wù)生的小費、舊社會的一些學(xué)徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系。關(guān)系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪

51、酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結(jié)果。因此，如果某種報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結(jié)果，是自由職業(yè)者通過勞動形成的某種方案、設(shè)計、程序或者報告等。再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提的，而雇傭關(guān)系又是一種約定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達成約定的產(chǎn)物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所約定的勞動報酬-薪酬所指向的對象，就不可能是已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)實現(xiàn)的勞動，而只能是預(yù)期在未來發(fā)生的勞動行為。換言之，薪酬的對象是預(yù)期的勞動，而非

52、現(xiàn)實的勞動。此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質(zhì)資料加以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者生活的物質(zhì)保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質(zhì)承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自己經(jīng)營等）所作的補償。補償?shù)淖畹拖薅仁莿趧诱呔S持生活的最低標準。所以，各國政府規(guī)定最低工資標準符合薪酬的內(nèi)在邏輯。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯上

53、講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓(xùn)項目提供學(xué)費資助，甚至某些體面的職務(wù)頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一個組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目，如集體性的培訓(xùn)活動、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影響因素薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪

54、酬。企業(yè)薪酬水平是相對于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數(shù)。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場的供求變化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響的因素包括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數(shù)量和雇傭價格（即薪酬水平）。同時，產(chǎn)品市場及其生產(chǎn)要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬的支付能力。在同行業(yè)內(nèi)或

55、者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進而影響薪酬水平策略的因素很多，主要包括產(chǎn)品的需求彈性、品牌的需求彈性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產(chǎn)要素的可替代性等。此外，從本質(zhì)上說，企業(yè)的性質(zhì)和特征及其經(jīng)營狀況，直接決定了企業(yè)薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括企業(yè)的經(jīng)濟效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動者自身的工作崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質(zhì)與職業(yè)技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成

56、進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。1、薪酬管理的目標。薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。總體而言，企業(yè)薪酬管理要達到以下目標。（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。（2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應(yīng)回報。（3）合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。（4）通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟利益有機結(jié)合在一起，促進企業(yè)與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，它告訴員工：企業(yè)

57、為什么提供薪酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認為有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對外具有競爭性原則，對內(nèi)具有公平性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設(shè)計薪酬制度之前，為保證內(nèi)部公平，需要應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)和方法，科學(xué)劃分崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據(jù)一套評價標準，對崗位進行全面評價，將這些崗位評價數(shù)據(jù)進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應(yīng)的薪酬等級?？梢?，崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本依據(jù)和前提。同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調(diào)查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價結(jié)果的合理性進行驗證。崗位評價、薪酬調(diào)查、績效考評與薪酬管理的關(guān)系。企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學(xué)的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)營目標的完成程度、員工所在小組或部門的考評結(jié)果以及個人的考評結(jié)果直接掛鉤，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，